管理--全能型车间主任实战技能训练课件

主讲主讲:STEVEN CHAN:STEVEN CHAN 制造业管理专家制造业管理专家/工商管理硕士工商管理硕士车间主任实战技能训练车间主任实战技能训练课程大纲提要课程大纲提要课程大纲提要课程大纲提要第一讲：班组管理常识第一讲：班组管理常识 （全程70分钟）w讨论：先有管理理论还是先有管理实践讨论：先有管理理论还是先有管理实践w管理的三种认识管理的三种认识w过程与手段过程与手段w技术与艺术技术与艺术w行为与借力行为与借力w讨论：管理到底是不是一种科学讨论：管理到底是不是一种科学w管理的两大特点管理的两大特点w问题讨论：领导者的管理核心推理问题讨论：领导者的管理核心推理w家庭作业：管理三大关键词的三角关系家庭作业：管理三大关键词的三角关系学做管理到底需要先学什么?w讨论：先有管理理论还是先有管理实践讨论：先有管理理论还是先有管理实践第一讲：领导管理常识认知第一讲：领导管理常识认知w管理的三种认识管理的三种认识w如果让你在如下六个词中任选三个作为你对如果让你在如下六个词中任选三个作为你对管理的认识，你选哪三个？管理的认识，你选哪三个？w过程（过程（）与手段（）与手段（）w技术（技术（）与艺术（）与艺术（）w行为（行为（）与借力（）与借力（）第一讲：领导管理常识认知第一讲：领导管理常识认知w管理的三种认识管理的三种认识w关于中华武术与管理借力：关于中华武术与管理借力：w一大启发：一大启发：；w三大要点：三大要点：，；w三大目的：三大目的：，；第一讲：领导管理常识认知第一讲：领导管理常识认知w为什么说管理是艺术为什么说管理是艺术w管理的主要目的管理的主要目的w艺术的三大特点艺术的三大特点w管理艺术与人性的弱点管理艺术与人性的弱点第一讲：领导管理常识认知第一讲：领导管理常识认知w讨论：管理到底是不是一种科学讨论：管理到底是不是一种科学w管理的两大特点管理的两大特点w1：；w2：。第一讲：领导管理常识认知第一讲：领导管理常识认知问题讨论：领导者的管理核心推理问题讨论：领导者的管理核心推理做人的标准是什么？做人的标准是什么？管人的核心是做什么？管人的核心是做什么？管理的核心是管什么？管理的核心是管什么？领导者主要做什么？领导者主要做什么？第一讲：领导管理常识认知第一讲：领导管理常识认知讨论管理的最高境界是干什么？讨论管理的最高境界是干什么？第三步：第三步：第一步：第一步：第二步：第二步：创新的程序创新的程序第一讲：领导管理常识认知第一讲：领导管理常识认知w家庭作业：管理三大关键词的三角关系家庭作业：管理三大关键词的三角关系管理實踐管理實踐管理理論管理理論管理思想管理思想1.1:1.1:到底什么是管理到底什么是管理?管理是一個過程,是一種藝術,是一種借力行為,是讓別人與自己一道去實現既定的目標,是一 切有組織的集體活動所不可缺少的要素.一一;管理的基礎常識管理的基礎常識1.2:1.2:彼德彼德.杜拉克对管理的自白杜拉克对管理的自白;彼德彼德.杜拉克其人杜拉克其人;彼德彼德.杜拉克对管理的自白杜拉克对管理的自白;是一种经济机制是一种经济机制,是一种经济社会的专门机制是一种经济社会的专门机制.管理的每一项决策管理的每一项决策,每一次行动每一次行动,每一次考虑都把经济每一次考虑都把经济绩效作为首要的依据绩效作为首要的依据.一一;管理的基礎常識管理的基礎常識1.3:1.3:彼德彼德.杜拉克对管理的自白杜拉克对管理的自白;彼德彼德.杜拉克提醒在管理的概念上要注意如下两个方面的问题杜拉克提醒在管理的概念上要注意如下两个方面的问题:管理绝对不可能成为一门精确的科学管理绝对不可能成为一门精确的科学;管理还与时间息息相关管理还与时间息息相关;一一;管理的基礎常識管理的基礎常識1-3-1 管理绝对不可能成为一门精确的科学管理绝对不可能成为一门精确的科学;管理的本身雖然缺少不了科學的成份，和必須管理的本身雖然缺少不了科學的成份，和必須依賴技術的力量。但是管理又不是一門精確的科學，依賴技術的力量。但是管理又不是一門精確的科學，更不是一種技術，更沒有絕對的工作原理。更不是一種技術，更沒有絕對的工作原理。它會它會因環境，時間，地點，人物的變化改變同一決定或因環境，時間，地點，人物的變化改變同一決定或同一方方案的結果。同一方方案的結果。一一;管理的基礎常識管理的基礎常識1-3-11-3-1:管理还与时间息息相关管理还与时间息息相关 管理的目的是一定要產生績效。但是績效涉及管理的目的是一定要產生績效。但是績效涉及長期的中期的和短期的。時間的長短不一，消耗的長期的中期的和短期的。時間的長短不一，消耗的資源就不一樣；目標達成的時點不同，績效就不一資源就不一樣；目標達成的時點不同，績效就不一樣；時代不同，人們的思想觀點就不同，人們對工樣；時代不同，人們的思想觀點就不同，人們對工作的支持程度和理解程度就不一樣。作的支持程度和理解程度就不一樣。一一;管理的基礎常識管理的基礎常識1.3:1.3:彼德彼德.杜拉克对管理的自白杜拉克对管理的自白;彼德彼德.杜拉克对管理三大任务杜拉克对管理三大任务:实现组织特定的宗旨与使命实现组织特定的宗旨与使命;掌握机构带来的社会冲击掌握机构带来的社会冲击,并履行社会责并履行社会责任任.使组织的各项工作具有生产性使组织的各项工作具有生产性;一一;管理的基礎常識管理的基礎常識1-4-11-4-1.管理是一种借力行为；管理是一种借力行为；借力的本身直接了當地說就是合理利用別人借力的本身直接了當地說就是合理利用別人的優勢的優勢。懂得如何整懂得如何整合他合他人的人的才才智智，集思廣益的集思廣益的人是最會管理的人。一個人想把全部工作都攬在人是最會管理的人。一個人想把全部工作都攬在自己身上的人是最愚蠢的人。自己身上的人是最愚蠢的人。因為因為：忙碌不一定產生價值。忙碌不一定產生價值。忙碌并不等于高效。忙碌并不等于高效。一一;管理的基礎常識管理的基礎常識1-4-21-4-2.讨论中国人的人际关系观念。讨论中国人的人际关系观念。思考：中国人的管理文化是法、理、情，还是情、思考：中国人的管理文化是法、理、情，还是情、理、法？理、法？一一;管理的基礎常識管理的基礎常識1 1：有人说在公司或组织中，一切应该按照规章制：有人说在公司或组织中，一切应该按照规章制度来办。不能够讲人情面子，否则就会乱套！度来办。不能够讲人情面子，否则就会乱套！你认为这句话正确吗。你认为这句话正确吗。1-4-1-4-3.3.管理的核心是搞好人际关系。管理的核心是搞好人际关系。良好的人際關系網絡，是一筆厖大的社會資良好的人際關系網絡，是一筆厖大的社會資源。處理人際關系是在給自己的工作和生活建造源。處理人際關系是在給自己的工作和生活建造綠色通道。在現實的生活和工作中有時候走偏門綠色通道。在現實的生活和工作中有時候走偏門的人往往效率比別人高，成本比別人低。的人往往效率比別人高，成本比別人低。一一;管理的基礎常識管理的基礎常識1-4-1-4-6.6.管理的最高境界是不斷創新管理的最高境界是不斷創新 創新就讓你的理念升級，達到一種以往的創新就讓你的理念升級，達到一種以往的優質化狀態。彼德杜拉克的觀點：管理不是如優質化狀態。彼德杜拉克的觀點：管理不是如何操作工作鍵盤，而是如何把手放到最佳的按何操作工作鍵盤，而是如何把手放到最佳的按鍵上。鍵上。一一;管理的基礎常識管理的基礎常識1-4-1-4-6.6.管理的最高境界是不斷創新管理的最高境界是不斷創新 首先是人的創新，最高級別的管理是以人為中首先是人的創新，最高級別的管理是以人為中心的，人的管理才能以及管理方式直接使企業或公心的，人的管理才能以及管理方式直接使企業或公司導致不同的結果。司導致不同的結果。彼德杜拉克的觀點認為在管彼德杜拉克的觀點認為在管理的智慧中，只有不會管的人，沒有不能被管的事。理的智慧中，只有不會管的人，沒有不能被管的事。一一;管理的基礎常識管理的基礎常識1-4-1-4-6.6.管理的最高境界是不斷創新管理的最高境界是不斷創新 其次，觀念的創新。世界上任何偉大的變革首其次，觀念的創新。世界上任何偉大的變革首先都是來思想觀念的變革。只有不斷地改變對事物先都是來思想觀念的變革。只有不斷地改變對事物的看法，對環境的判斷，對時間的分割，多接觸新的看法，對環境的判斷，對時間的分割，多接觸新的知識，才能使自己的思想不斷更新。的知識，才能使自己的思想不斷更新。一一;管理的基礎常識管理的基礎常識1-4-1-4-6.6.管理的最高境界是不斷創新管理的最高境界是不斷創新 最後，是方法或手段的創新。工欲善事，必先最後，是方法或手段的創新。工欲善事，必先利其器。好的方法和工具能使管理的過程具有生產利其器。好的方法和工具能使管理的過程具有生產性性 ，成本更低，人更省心省力。，成本更低，人更省心省力。一一;管理的基礎常識管理的基礎常識第二讲、全能型车间主任的自画像第二讲、全能型车间主任的自画像车间主任的两种真实写照车间主任的四种身份象征对待企业的两种心态对待报酬的两种心态对待下属的三种心态对待工作的三种心态实战训练：如何管理好你的班长？班长有哪四种不称职表现？班长为什么总是忙而乱？班长有哪些事情做了等于不做？怎样才能发挥出班长的能力和优势？2.5:領導和管理員的區別與聯系領導和管理員的區別與聯系;領導的重要標志領導的重要標志?班長究竟是不是名付其實的企業領導班長究竟是不是名付其實的企業領導?一、幾個基層管理員不可不知的概念一、幾個基層管理員不可不知的概念2 2.6:.6:人手和人才的概念人手和人才的概念;班長到底是人手還是人才班長到底是人手還是人才?领导工作恰到好处领导工作恰到好处领导工作恰到好处领导工作恰到好处1 1、放权，放任与放纵。、放权，放任与放纵。、放权，放任与放纵。、放权，放任与放纵。2 2、事情，人情与感情。、事情，人情与感情。、事情，人情与感情。、事情，人情与感情。3 3、原则，规则与制度。、原则，规则与制度。、原则，规则与制度。、原则，规则与制度。4 4、判断，果断与武断。、判断，果断与武断。、判断，果断与武断。、判断，果断与武断。一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像放权、放任与放纵。如果说放权是允许，放任放权、放任与放纵。如果说放权是允许，放任放权、放任与放纵。如果说放权是允许，放任放权、放任与放纵。如果说放权是允许，放任是默许，放纵就是绝对不许。所以上司在工作中，对是默许，放纵就是绝对不许。所以上司在工作中，对是默许，放纵就是绝对不许。所以上司在工作中，对是默许，放纵就是绝对不许。所以上司在工作中，对下属应该懂得如何科学放权，知道怎样合理放任，做下属应该懂得如何科学放权，知道怎样合理放任，做下属应该懂得如何科学放权，知道怎样合理放任，做下属应该懂得如何科学放权，知道怎样合理放任，做到不让下属放纵。无论是放权、放任、还是放纵，主到不让下属放纵。无论是放权、放任、还是放纵，主到不让下属放纵。无论是放权、放任、还是放纵，主到不让下属放纵。无论是放权、放任、还是放纵，主动权都把握在上司手上。把握的艺术是正常情况下放动权都把握在上司手上。把握的艺术是正常情况下放动权都把握在上司手上。把握的艺术是正常情况下放动权都把握在上司手上。把握的艺术是正常情况下放权，特殊情况下可以放任，但任何情况下都不能让下权，特殊情况下可以放任，但任何情况下都不能让下权，特殊情况下可以放任，但任何情况下都不能让下权，特殊情况下可以放任，但任何情况下都不能让下属放纵。属放纵。属放纵。属放纵。一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像事情，人情与感情。说事情可以作为依据，事情，人情与感情。说事情可以作为依据，事情，人情与感情。说事情可以作为依据，事情，人情与感情。说事情可以作为依据，人情可以作为参考，感情则可以改变事情和人情。所人情可以作为参考，感情则可以改变事情和人情。所人情可以作为参考，感情则可以改变事情和人情。所人情可以作为参考，感情则可以改变事情和人情。所以这三者上司必须明确区分，理智对待。中国人办事以这三者上司必须明确区分，理智对待。中国人办事以这三者上司必须明确区分，理智对待。中国人办事以这三者上司必须明确区分，理智对待。中国人办事情讲人情，重感情是一种文化，既然是文化就需要去情讲人情，重感情是一种文化，既然是文化就需要去情讲人情，重感情是一种文化，既然是文化就需要去情讲人情，重感情是一种文化，既然是文化就需要去迎合和尊重。所以在我们国家办事情时，毫不给面子迎合和尊重。所以在我们国家办事情时，毫不给面子迎合和尊重。所以在我们国家办事情时，毫不给面子迎合和尊重。所以在我们国家办事情时，毫不给面子和从不讲感情是不行的，否则别人会说你傻。必要时和从不讲感情是不行的，否则别人会说你傻。必要时和从不讲感情是不行的，否则别人会说你傻。必要时和从不讲感情是不行的，否则别人会说你傻。必要时还必须带有一点这种色彩。但这种色彩又不能太浓，还必须带有一点这种色彩。但这种色彩又不能太浓，还必须带有一点这种色彩。但这种色彩又不能太浓，还必须带有一点这种色彩。但这种色彩又不能太浓，太浓的话别人会说你更傻。太浓的话别人会说你更傻。太浓的话别人会说你更傻。太浓的话别人会说你更傻。一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像原则，规则与制度。如果说原则是一条底线，原则，规则与制度。如果说原则是一条底线，原则，规则与制度。如果说原则是一条底线，原则，规则与制度。如果说原则是一条底线，规则是一条规则是一条规则是一条规则是一条“三八三八三八三八”线，制度就是一条导火线。原则线，制度就是一条导火线。原则线，制度就是一条导火线。原则线，制度就是一条导火线。原则既可以在你的心中，也可以告诉别人。规则最少是两既可以在你的心中，也可以告诉别人。规则最少是两既可以在你的心中，也可以告诉别人。规则最少是两既可以在你的心中，也可以告诉别人。规则最少是两个人之间的约定，可以不形成文字。制度需要大家都个人之间的约定，可以不形成文字。制度需要大家都个人之间的约定，可以不形成文字。制度需要大家都个人之间的约定，可以不形成文字。制度需要大家都知道，不但要形成文字，而且还必须具有约束力，还知道，不但要形成文字，而且还必须具有约束力，还知道，不但要形成文字，而且还必须具有约束力，还知道，不但要形成文字，而且还必须具有约束力，还要做到公平、公正、公开。所以做人做管理都要有底要做到公平、公正、公开。所以做人做管理都要有底要做到公平、公正、公开。所以做人做管理都要有底要做到公平、公正、公开。所以做人做管理都要有底线、懂规则、讲制度。线、懂规则、讲制度。线、懂规则、讲制度。线、懂规则、讲制度。二、杰出班长二、杰出班长/主任的自画像主任的自画像判断，果断与武断。如果说判断是一种辨别力，判断，果断与武断。如果说判断是一种辨别力，判断，果断与武断。如果说判断是一种辨别力，判断，果断与武断。如果说判断是一种辨别力，果断是一种行动力，武断就是一种强制力。会判断的果断是一种行动力，武断就是一种强制力。会判断的果断是一种行动力，武断就是一种强制力。会判断的果断是一种行动力，武断就是一种强制力。会判断的人在工作中知道审时度势，不会轻举妄动。能果断的人在工作中知道审时度势，不会轻举妄动。能果断的人在工作中知道审时度势，不会轻举妄动。能果断的人在工作中知道审时度势，不会轻举妄动。能果断的人在工作中懂得把握时机，不会优柔寡断。用武断的人在工作中懂得把握时机，不会优柔寡断。用武断的人在工作中懂得把握时机，不会优柔寡断。用武断的人在工作中懂得把握时机，不会优柔寡断。用武断的人在工作中只会一意孤行，不会深得人心。所以做人人在工作中只会一意孤行，不会深得人心。所以做人人在工作中只会一意孤行，不会深得人心。所以做人人在工作中只会一意孤行，不会深得人心。所以做人做管理要学会遇事懂得判断，办事英明果断，不要优做管理要学会遇事懂得判断，办事英明果断，不要优做管理要学会遇事懂得判断，办事英明果断，不要优做管理要学会遇事懂得判断，办事英明果断，不要优柔寡断。柔寡断。柔寡断。柔寡断。一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像领导做到领导做到领导做到领导做到“四不要四不要四不要四不要”1 1 1 1、不要无事空忙。、不要无事空忙。、不要无事空忙。、不要无事空忙。2 2 2 2、不要言无节制。、不要言无节制。、不要言无节制。、不要言无节制。3 3 3 3、不要装模作样。、不要装模作样。、不要装模作样。、不要装模作样。4 4 4 4、不要独揽功劳。、不要独揽功劳。、不要独揽功劳。、不要独揽功劳。你还是啦啦队长你还是啦啦队长你还是啦啦队长你还是啦啦队长一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像 车间主任的双重领导地位车间主任的双重领导地位战略领导战略领导运营领导运营领导团队领导团队领导全球知名的战略领导研究专家全球知名的战略领导研究专家:约翰阿戴尔对领导层级分类约翰阿戴尔对领导层级分类建设团队建设团队发展个人发展个人完成任务完成任务一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像 按照你过往的工作经验和观点按照你过往的工作经验和观点按照你过往的工作经验和观点按照你过往的工作经验和观点:你能否说出你能否说出你能否说出你能否说出车间主任的四种真实身份车间主任的四种真实身份车间主任的四种真实身份车间主任的四种真实身份?1.1.1.1.2.2.2.2.3.3.3.3.4.4.4.4.一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像1.1.1.1.车间主任设计什么车间主任设计什么车间主任设计什么车间主任设计什么?整个生产部门的运营体系就是整个生产部门的运营体系就是 ，车间主任就是车间主任就是 ；一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像1.1.1.1.车间主行设计什么车间主行设计什么车间主行设计什么车间主行设计什么?设计车间的经营蓝图；设计车间的经营蓝图；设计车间的组织结构；设计车间的组织结构；设计车间的运作流程；设计车间的运作流程；一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像2.2.2.2.车间主任怎样充当导师的角色？车间主任怎样充当导师的角色？车间主任怎样充当导师的角色？车间主任怎样充当导师的角色？所有下属是问题的所有下属是问题的者，也是问题的者，也是问题的者，者，更是问题的更是问题的 者，但他们最大的缺限是缺限者，但他们最大的缺限是缺限就是缺少就是缺少的思维。因此你要做导师。的思维。因此你要做导师。一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像2.2.2.2.车间主任怎样充当导师的角色？车间主任怎样充当导师的角色？车间主任怎样充当导师的角色？车间主任怎样充当导师的角色？引导车间业务发展的方向；引导车间业务发展的方向；引导下属人员的思维方式和思想认识；引导下属人员的思维方式和思想认识；指导业务的技能（发表你的看法）；指导业务的技能（发表你的看法）；指点工作中的不足和缺陷；指点工作中的不足和缺陷；一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像3.3.3.3.为什么车间主任不是完全型教练为什么车间主任不是完全型教练为什么车间主任不是完全型教练为什么车间主任不是完全型教练?教练是冠军们的指导者和老师，虽然他们能教练是冠军们的指导者和老师，虽然他们能够训练出为国争光的健儿。但是他们绝对不可能够训练出为国争光的健儿。但是他们绝对不可能去代替选手参加比赛。车间主任是不害怕任何一去代替选手参加比赛。车间主任是不害怕任何一位下属的离开的。所以车间主任不是完全的教练。位下属的离开的。所以车间主任不是完全的教练。一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像3.3.为什么车间主任不是完全型教练为什么车间主任不是完全型教练?下属会的东西你不一定要事事会：下属精的东西你不一定比他精；下属去做事你不必都要去做。一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像4.4.为什么要是家长为什么要是家长?团队本来就是一个大家庭，你就是家长；下属以你为尊，重大事件向你请示；如果你不是家长，下属就会缺少人性的关爱和亲情；也就没有归属感；你是他们工作中的灵魂。一、全能型车间主任的自画像一、全能型车间主任的自画像态态态态 度度度度行行行行 为为为为方方方方 法法法法人人人人 生生生生习习习习 惯惯惯惯高度决定：高度决定：角度改变：角度改变：尺度把握：尺度把握：最后是：最后是：决定一切。决定一切。二、全能型车间主任心态认知二、全能型车间主任心态认知二、全能型车间主任心态认知二、全能型车间主任心态认知对待报酬的两种心态对待报酬的两种心态:提供超出你所得酬劳的服务，很快，酬劳将超出你所提供超出你所得酬劳的服务，很快，酬劳将超出你所提供的服务。提供的服务。直接报酬不是你个人价值的全部表现直接报酬不是你个人价值的全部表现,一名领导者的个一名领导者的个人总价值还应包括很多无形的财富人总价值还应包括很多无形的财富;(例如例如:领导的信任、下属的尊敬、自我提升与未来领导的信任、下属的尊敬、自我提升与未来)二、全能型车间主任心态认知二、全能型车间主任心态认知二、全能型车间主任心态认知二、全能型车间主任心态认知对待下属的三种心态对待下属的三种心态:1).1).下屬的成功就是你的成功下屬的成功就是你的成功;(永远不要说的一句话永远不要说的一句话:还是我英名吧还是我英名吧!)!)2).2).優秀的優秀的领领 导者导者從不擔心下屬替代自己的位置從不擔心下屬替代自己的位置;(永远不要有的一种想法永远不要有的一种想法:千万别让下属超过我千万别让下属超过我)3).3).什麼是海闊憑魚躍什麼是海闊憑魚躍,天高任鳥飛天高任鳥飛;(永远不要做的一件事永远不要做的一件事:故意为难要离开的下属故意为难要离开的下属)二、全能型车间主任心态认知二、全能型车间主任心态认知二、全能型车间主任心态认知二、全能型车间主任心态认知三、实战训练：如何管理好你的班长？3、1、班长有哪四种不称职表现？1、2、3、4、三、实战训练：如何管理好你的班长？3、2、班长为什么总是忙而乱？1、找不到工作的重心；2、承担了不应该承担的工作。三、实战训练：如何管理好你的班长？3、3、班长有哪些事情做了等于不做？三、实战训练：如何管理好你的班长？3、4、怎样才能发挥出班长的能力和优势？三、实战训练：如何管理好你的班长？3、4、怎样才能发挥出班长的能力和优势？1、放下思想包袱，轻装上阵2、脱产管理，保障健全3、“三现主义”式教育第三讲：系统认识现场、认识职责第三讲：系统认识现场、认识职责现场管理的定义(广义与狭义)现场管理的六大项目与三大核心现场管理的五大对象现场管理工作的三大基石现场管理的三大败笔现场管理水平的三个层次现场管理水平提升的三个步骤思考:各部门的工作重心是什么 現場管理的定義現場管理的定義(廣義與狹義廣義與狹義):):系统认识现场系统认识现场,理论联系实际理论联系实际廣義:任何企業,都要從事三項直接與賺取利有關的主要活動:開發,生產,銷售;因此廣義而言,現場指的就是發生這三 種活動的場所.狹義:現場指的就是制造產品或提供服務的場所w为什么需要明确工作职责？w明确了工作职责就可以解决所有的问题吗？系统认识现场系统认识现场,理论联系实际理论联系实际w工作职责需要我们按照程序工作，而实际工作需要随机应变，怎样才能处理好这对矛盾了？w有效的途径就是：系统认识现场系统认识现场,理论联系实际理论联系实际现场管理的六大项目与三大核心现场管理的六大项目与三大核心:六大项目六大项目:三大核心三大核心:问题联想：品质的三个最基本的要素是什么系统认识现场系统认识现场,理论联系实际理论联系实际什么是现场管理的五大对象什么是现场管理的五大对象:系统认识现场系统认识现场,理论联系实际理论联系实际什么是现场管理工作的四大基石：什么是现场管理工作的四大基石：系统认识现场系统认识现场,理论联系实际理论联系实际什么是现场管理的三大败笔什么是现场管理的三大败笔:系统认识现场系统认识现场,理论联系实际理论联系实际什么是现场管理的三大败笔什么是现场管理的三大败笔:不统一不统一 不合理不合理 不规范不规范 系统认识现场系统认识现场,理论联系实际理论联系实际现场管理水平的三个层次:系统认识现场系统认识现场,理论联系实际理论联系实际现场管理水平的三个层次:问题看得见 问题能发现 问题挑不出 系统认识现场系统认识现场,理论联系实际理论联系实际现场管理水平提升的三个步骤:系统认识现场系统认识现场,理论联系实际理论联系实际现场管理水平提升的三个步骤:完善 改善 改进系统认识现场系统认识现场,理论联系实际理论联系实际思考思考:各部门的工作重心是什么各部门的工作重心是什么?生产生产:设备：设备：品质品质:物料：物料：系统认识现场系统认识现场,理论联系实际理论联系实际第四讲：第四讲：把握把握N N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓 观念：ISO9000的效用是提升企业的体质 问题：为什么只求证书不求正本？观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS）问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？“看板生产方式”是一种误导 观念：“5S”不治百病，但能防百病 问题：“5S”管理为什么不是一种模式？“5S”的精髓所在并不是真正的5个“S”为什么只能是“5S”而不是“6S、7S”讨论：ISO9000对中国企业来说到底是体系还光环？观念：ISO9000的最基本效用是什么？问题：为什么只求证书不求正本？第四讲：第四讲：把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓讨论：ISO9000对中国企业来说是光环观念：ISO9000的最基本效用是提升企业体质问题：因为我们是在为做体系而做体系，根本没有达到强化企 业体质的目的第四讲：第四讲：把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓问题：“精益”最核心的解释是什么？就是（TPS）吗？问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？“看板生产方式”是一种误导第四讲：第四讲：把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓1、“精益”最核心的解释就是把复杂问题简单化2、是丰田人创造了TOYOTA神话，而不是JIT3、“看板生产方式”是一种信息传票化生产方式第四讲：第四讲：把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓 观念：“5S”不治百病，但能防百病 问题：“5S”管理为什么不是一种模式？“5S”的精髓所在并不是真正的5个“S”为什么只能是“5S”而不是“6S、7S”第四讲：第四讲：把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓 观念：品质是意识决定成败 问题：怎样才能强化员工的品质意识 如何从更高层次理解品质“三不政策”如何从更宽的层面理解“品质是制造出来的”为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事 只要构筑TQM和6就能解决质量问题？观念：多批少量不是“多”和“少”而是“小”而“快”问题：什么是多批少量运行的“六化原则”构建标准换型程序的“四大要点”观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。问题：TPM就是全员生产保全？第四讲：第四讲：把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓 观念：品质是什么决定成败？问题：怎样才能强化员工的品质意识？什么是品质的“三不政策”？如何从更高层次理解品质“三不政策”第四讲：第四讲：把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓 观念：产品即人品 问题：为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事 只要构筑TQM和6就能解决质量问题？第四讲：第四讲：把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓 观念：多批少量不是“多”和“少”而是“小”而“快”问题：什么是多批少量运行的“六化原则”构建标准换型程序的“五大要点”观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。问题：TPM就是全员生产保全？第四讲：第四讲：把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓问题：什么是多批少量运行的“六化原则”1）生产线U形化或者可变化；2）设备小型化（即在满足生产需要的前提下尽量轻便化）；3）“5S管理”与“目视管理”彻底化；4）品种换型程序化；5）员工利益直接化，清析化；6）员工多技能化。第四讲：第四讲：把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓 构建标准换型程序的“四大要点”1）生产线换型的一般步骤；2）设定各设备转换的目标时间；3）制定各设备转换的标准步骤；4）健全转换过程的拉动系统。第四讲：第四讲：把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓第五讲:把握内涵 吸收精髓生产效率与生产能力识别 生产方式与生产原理识别 标准化作业的三大内涵 生产效率的三大内涵 经济动作的三不原则 练习:生产线平衡处理综合练习生产效率与生产能力识别:能力:效率:把握内涵 吸收精髓生产效率与生产能力识别:能力:单位时间里标准产量效率:单位时间里产出与投入的比 把握内涵 吸收精髓生产方式与生产原理识别生产方式与生产原理识别:生产原理生产原理:生产方式生产方式:把握内涵 吸收精髓生产方式与生产原理识别生产方式与生产原理识别:生产原理生产原理:支持生产过程的科学理论支持生产过程的科学理论;生产方式生产方式:使支持生产过程的科学原理得以实现的手段使支持生产过程的科学原理得以实现的手段.把握内涵 吸收精髓标准化作业的三大内涵:按制程的顺序推进工序 单件流动 等时化流动 把握内涵 吸收精髓标准化作业的三大内涵:把握内涵 吸收精髓生产效率的三大内涵:快速行动快速反应快速反馈 把握内涵 吸收精髓生产效率的三大内涵:把握内涵 吸收精髓经济动作的三不原则:把握内涵 吸收精髓经济动作的三不原则:不抬头不转身不弯腰把握内涵 吸收精髓练习题:生产线平衡处理综合练习把握内涵 吸收精髓一一:提高工厂效率的三大原则提高工厂效率的三大原则 只走劳动改善之路;不走劳动强化之路;尽量用舒服代替说服;二二:提高工厂效率的四大要点提高工厂效率的四大要点1）先提高管理者的工作效率,再提高员工的工作效率;2）先抓同一工厂各工段间的平衡,再抓同一生产线各工位间的平衡;3）先抓作业工具的改进,再抓作业方法的改善;4）先抓各种各样的改善,再抓生产方式的变革;三：提高工厂效率的三忌 思想僵化 劳动强化 制度老化三：提高工厂效率的三忌三：提高工厂效率的三忌 从劳动强化走向劳动改善从劳动强化走向劳动改善 从说服走向舒服从说服走向舒服2.2-1 2.2-1 请根据上表所显示的生产线各工位运转达状况回答以下问题请根据上表所显示的生产线各工位运转达状况回答以下问题:1.上述生产线目前所生产的品种标准工时是多少(以上所提供的单位为分钟）?2.哪道工序是我们通常所说的瓶颈工序?3.本生产线在生产该产品时的平衡效率是多少？平衡损失率是多少？4.如果当天的工作时间是480分钟,按照目前的状况,若再没有其它异常情况出现,当天最多可以生产多少台产品?如果有可能将上述生产线调整到最佳平衡状 态,则当最多可以生产多少台产品?w第六讲：员工管理篇-如何实现有效的员工教育w -员工为什么会犯错?w -员工为什么会流失?w -怎样才能管理好你的员工?w 人性化管理三/五理论在工作实践中的应用;w 经典案例 1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评?w 2.如何让员工参与管理?w 沟通的黄金与白金定律在管理中的活用;w -怎样才能让你的员工忠诚?員工的管理工作已經成為了班長工作中最具挑戰性的部分。制造以人為本，科學技術可以被固化到機器和設備裡。而意識卻存在人的大腦中。因此管不好人就管不好一切工作。因此近幾年來員工的管理倍受關切。無論是外資企業還是民營企業，無論是人事經理還是制造主管，都發現現在員工的管理工作難度愈來愈大。這到底是什麼原因導致？我們應該怎麼辦？員工管理篇1.1 1.1 1.1 1.1 注意力不集中注意力不集中注意力不集中注意力不集中(为什么走神了为什么走神了为什么走神了为什么走神了););););1.1-1 1.1-1 1.1-1 1.1-1 个人因素个人因素个人因素个人因素:心情不好或身体不适心情不好或身体不适心情不好或身体不适心情不好或身体不适,家庭或生活上的困难家庭或生活上的困难家庭或生活上的困难家庭或生活上的困难;1.1-2 1.1-2 1.1-2 1.1-2 环境因素环境因素环境因素环境因素:噪音太大或光线太强噪音太大或光线太强噪音太大或光线太强噪音太大或光线太强,工作环境差或过于疲劳工作环境差或过于疲劳工作环境差或过于疲劳工作环境差或过于疲劳;一一:员员工犯错的五大主要原因工犯错的五大主要原因1.2 1.2 1.2 1.2 责任心不强责任心不强责任心不强责任心不强(应该谁先对谁负责任应该谁先对谁负责任应该谁先对谁负责任应该谁先对谁负责任););););1.2-1 1.2-1 1.2-1 1.2-1 缺乏核心文化缺乏核心文化缺乏核心文化缺乏核心文化,管理方法滞后管理方法滞后管理方法滞后管理方法滞后,没有足够焕发员工责没有足够焕发员工责没有足够焕发员工责没有足够焕发员工责 任心的良好氛围任心的良好氛围任心的良好氛围任心的良好氛围,除了被雇用员工再也找不到和企除了被雇用员工再也找不到和企除了被雇用员工再也找不到和企除了被雇用员工再也找不到和企 业的其它关系业的其它关系业的其它关系业的其它关系;1.2-2 1.2-2 1.2-2 1.2-2 缺少人仁关怀缺少人仁关怀缺少人仁关怀缺少人仁关怀,员工没有归属感员工没有归属感员工没有归属感员工没有归属感;1.2-3 1.2-3 1.2-3 1.2-3 缺少对员工的德育培训缺少对员工的德育培训缺少对员工的德育培训缺少对员工的德育培训,员工对承担责任意识淡薄员工对承担责任意识淡薄员工对承担责任意识淡薄员工对承担责任意识淡薄;1.3 1.3 1.3 1.3 标准或指示不明确标准或指示不明确标准或指示不明确标准或指示不明确;1.3-1 1.3-1 1.3-1 1.3-1 班长对员工实施任务式或者交待式的作业指导班长对员工实施任务式或者交待式的作业指导班长对员工实施任务式或者交待式的作业指导班长对员工实施任务式或者交待式的作业指导;1.3-2 1.3-2 1.3-2 1.3-2 员工似懂非懂地作业员工似懂非懂地作业员工似懂非懂地作业员工似懂非懂地作业,有疑问不敢多说埋头苦干有疑问不敢多说埋头苦干有疑问不敢多说埋头苦干有疑问不敢多说埋头苦干;1.3-3 1.3-3 1.3-3 1.3-3 标准或指示的本身描述得模棱两可标准或指示的本身描述得模棱两可标准或指示的本身描述得模棱两可标准或指示的本身描述得模棱两可,或左或右或左或右或左或右或左或右;1.41.41.41.4.心里不平衡心里不平衡心里不平衡心里不平衡(带着情绪在工作带着情绪在工作带着情绪在工作带着情绪在工作););););1.4-1 1.4-1 1.4-1 1.4-1 在管理员眼里在管理员眼里在管理员眼里在管理员眼里,每次出错都是员工的责任每次出错都是员工的责任每次出错都是员工的责任每次出错都是员工的责任;1.4-2 1.4-2 1.4-2 1.4-2 在员工眼里在员工眼里在员工眼里在员工眼里,错误都是因管理员而起错误都是因管理员而起错误都是因管理员而起错误都是因管理员而起;1.4-3 1.4-3 1.4-3 1.4-3 但最后还是谁最小责任就最大但最后还是谁最小责任就最大但最后还是谁最小责任就最大但最后还是谁最小责任就最大,挨骂就最多挨骂就最多挨骂就最多挨骂就最多;台台台台积积积积电电电电是是是是全全全全球球球球最最最最大大大大的的的的半半半半导导导导体体体体制制制制造造造造商商商商，它它它它停停停停电电电电一一一一天天天天，从从从从美美美美国国国国到到到到日日日日本本本本到到到到德德德德国国国国的的的的半半半半导导导导体体体体价价价价格格格格就就就就要要要要波波波波动动动动。台台台台积积积积电电电电一一一一位位位位高高高高级级级级建建建建厂厂厂厂工工工工程程程程师师师师告告告告诉诉诉诉我我我我一一一一个个个个故故故故事事事事。大大大大多多多多数数数数业业业业外外外外人人人人士士士士以以以以为为为为半半半半导导导导体体体体生生生生产产产产是是是是个个个个高高高高科科科科技技技技精精精精密密密密流流流流程程程程，质质质质量量量量主主主主要要要要取取取取决决决决于于于于几几几几十十十十亿亿亿亿美美美美元元元元的的的的厂厂厂厂房房房房及及及及自自自自动动动动生生生生产产产产线线线线。这这这这位位位位工工工工程程程程师师师师告告告告诉诉诉诉我我我我，这这这这是是是是一一一一个个个个天天天天大大大大的的的的误误误误会会会会，半半半半导导导导体体体体生生生生产产产产的的的的质质质质量量量量主主主主要要要要在在在在人人人人，尤尤尤尤其其其其是是是是流流流流程程程程中中中中人人人人与与与与人人人人的的的的团团团团队队队队协协协协作作作作。他他他他说说说说，如如如如果果果果将将将将一一一一条条条条质质质质量量量量已已已已经经经经稳稳稳稳定定定定的的的的生生生生产产产产线线线线由由由由一一一一地地地地搬搬搬搬迁迁迁迁至至至至另另另另一一一一地地地地，即即即即使使使使设设设设备备备备100%100%一一一一样样样样，人人人人员员员员100%100%一一一一样样样样，也也也也至至至至少少少少需需需需要要要要半半半半年年年年才才才才能能能能恢恢恢恢复复复复原原原原有有有有的的的的质质质质量量量量水水水水平平平平。因因因因为为为为人人人人在在在在一一一一个个个个新新新新环环环环境境境境中中中中都都都都会会会会有有有有些些些些细细细细微微微微的的的的心心心心理理理理与与与与行行行行为为为为的的的的变变变变化化化化，而而而而在在在在半半半半导导导导体体体体这这这这种种种种精精精精密密密密度度度度的的的的制制制制造造造造流流流流程程程程中中中中，容容容容不不不不下下下下这这这这种种种种细细细细微微微微的的的的变变变变化化化化，一一一一直直直直要要要要到到到到这这这这群群群群人人人人的的的的心心心心理理理理与与与与行行行行为为为为稳稳稳稳定定定定下下下下来来来来，磨磨磨磨合合合合出出出出与与与与设设设设备备备备之之之之间间间间的的的的互互互互动动动动定定定定式式式式，质质质质量量量量才才才才会稳定下来会稳定下来会稳定下来会稳定下来.觀念案例分享觀念案例分享:由由于于这这缘缘故故，世世界界上上半半导导体体工工业业在在扩扩厂厂或或迁迁厂厂时时，都都会会100%的的复复制制原原有有环环境境，不不但但走走道道、灯灯光光一一样样，甚甚至至如如果果某某一一处处有有个个垃垃圾圾桶桶，都都要要在在新新地地方方同同样样位位置置放放一一个个同同样样颜颜色色、大大小小的的垃垃圾圾桶桶，一一定定要要做做到到宾宾至至如如归归.制制造造业业走走到到高高端端，关关键键在在人人。人人的的素素质质、人人的的稳稳定定、人人的的默默契契、人人的的协协作作意意愿愿。科科技技可可以以被被固固化化到到设设备备里里，但但技技术术却却存存在在人人与与人人之之间间，人人与与设设备备之之间间。我我们们可可以以说说，越越精精密密的的制制造造业业，越越需需要要精精密密的的人人力力资源体系。资源体系。中中国国的的制制造造业业，必必须须培培养养出出行行为为精精密密、心心理理稳稳定定、具具有有团团队队协协作作意意识识的的生生产产人人员员。我我们们的的制制造造业业必必须须认认识识到到了了人人力力资资源源体体系系的的关关键键性性。只只有有在在这这里里突突破破，超超越越日日本本才才能能成成为为真正可能。真正可能。2.1 2.1 2.1 2.1 员工离开的三个不同阶段员工离开的三个不同阶段员工离开的三个不同阶段员工离开的三个不同阶段;第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段:进厂后的头三天进厂后的头三天进厂后的头三天进厂后的头三天.这是员工流失比例最大的时侯这是员工流失比例最大的时侯这是员工流失比例最大的时侯这是员工流失比例最大的时侯,但是很低多工厂没有去关注但是很低多工厂没有去关注但是很低多工厂没有去关注但是很低多工厂没有去关注;第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段:进厂后的三个月内进厂后的三个月内进厂后的三个月内进厂后的三个月内.这是员工流失比例较大的时侯这是员工流失比例较大的时侯这是员工流失比例较大的时侯这是员工流失比例较大的时侯,很多工厂很多工厂很多工厂很多工厂 有关注但没有重视有关注但没有重视有关注但没有重视有关注但没有重视;第三阶段第三阶段第三阶段第三阶段;工作一年以上的员工工作一年以上的员工工作一年以上的员工工作一年以上的员工.相对上面两个阶段相对上面两个阶段相对上面两个阶段相对上面两个阶段,其实这是员工流失其实这是员工流失其实这是员工流失其实这是员工流失 比例最低的时侯比例最低的时侯比例最低的时侯比例最低的时侯.大家反而非常苦恼大家反而非常苦恼大家反而非常苦恼大家反而非常苦恼;二二:员工为什么会离开员工为什么会离开2.2 2.2 2.2 2.2 员工离开的六种主要原因员工离开的六种主要原因员工离开的六种主要原因员工离开的六种主要原因;2.2-1 2.2-1 2.2-1 2.2-1 员工感觉劳动与收益不对等员工感觉劳动与收益不对等员工感觉劳动与收益不对等员工感觉劳动与收益不对等,得到的和期望值差距太大得到的和期望值差距太大得到的和期望值差距太大得到的和期望值差距太大;2.2-2 2.2-2 2.2-2 2.2-2 目前的收益跟不上普通人的生活目前的收益跟不上普通人的生活目前的收益跟不上普通人的生活目前的收益跟不上普通人的生活,满足不了日常的消耗满足不了日常的消耗满足不了日常的消耗满足不了日常的消耗;2.2-32.2-32.2-32.2-3 以附近一公里为半径的同类企业作为参照以附近一公里为半径的同类企业作为参照以附近一公里为半径的同类企业作为参照以附近一公里为半径的同类企业作为参照,以老乡或亲以老乡或亲以老乡或亲以老乡或亲 戚朋友的收入作为参照戚朋友的收入作为参照戚朋友的收入作为参照戚朋友的收入作为参照,认为自己的收益不如别人认为自己的收益不如别人认为自己的收益不如别人认为自己的收益不如别人;2.22.22.22.2.员工离开的六种主要原因员工离开的六种主要原因员工离开的六种主要原因员工离开的六种主要原因;2.2-42.2-42.2-42.2-4 公司管理制度落后公司管理制度落后公司管理制度落后公司管理制度落后,最起码跟不上社会的发展和人们思想的最起码跟不上社会的发展和人们思想的最起码跟不上社会的发展和人们思想的最起码跟不上社会的发展和人们思想的 进步进步进步进步.首先是企业对社会和人的了解太少首先是企业对社会和人的了解太少首先是企业对社会和人的了解太少首先是企业对社会和人的了解太少,直接关注金钱太多直接关注金钱太多直接关注金钱太多直接关注金钱太多.即不能让员工有归属感和找到工作或生上的快乐即不能让员工有归属感和找到工作或生上的快乐即不能让员工有归属感和找到工作或生上的快乐即不能让员工有归属感和找到工作或生上的快乐,又让员工又让员工又让员工又让员工 感受不到受尊重的程度和将来发展机会感受不到受尊重的程度和将来发展机会感受不到受尊重的程度和将来发展机会感受不到受尊重的程度和将来发展机会)2.2-52.2-52.2-52.2-5 受社会受社会受社会受社会传统观念的影响传统观念的影响传统观念的影响传统观念的影响(年龄年龄年龄年龄/婚姻婚姻婚姻婚姻/家庭家庭家庭家庭/风俗习惯风俗习惯风俗习惯风俗习惯/政策等政策等政策等政策等)2.2-6 2.2-6 2.2-6 2.2-6 为了寻找新的发展机会为了寻找新的发展机会为了寻找新的发展机会为了寻找新的发展机会(自我提升与挑战自我提升与挑战自我提升与挑战自我提升与挑战,对生活的美好愿望与追求对生活的美好愿望与追求对生活的美好愿望与追求对生活的美好愿望与追求)觀念案例分享觀念案例分享:南方李锦记：让员工南方李锦记：让员工南方李锦记：让员工南方李锦记：让员工“爽爽爽爽”“请请问问你你的的爽爽指指数数是是多多少少？”在在南南方方李李锦锦记记营营养养保保健健品品有有限限公公司司，经经常常会会听听到到“爽爽”指指数数这这个个新新鲜鲜词词儿儿。员员工工根根据据自自己己爽爽不不爽爽打打分分。“我我们们推推行行领领导导模模式式很很重重要要的的一一个个原原因因就就是是要要让让员员工工在在公公司司里里工工作作得得爽爽。”南方李锦记总经理钟维康介绍道。南方李锦记总经理钟维康介绍道。有有意意思思的的是是，调调查查显显示示，高高忠忠诚诚度度的的员员工工反反而而不不在在乎乎工工作作量量的的大大小小。他他们们希希望望从从工工作作中中寻寻找找一一些些学学习习的的机机会会。中中国国的的员员工工并并不不只只想想做做简简单单的的工工作，他们希望所作的工作更富有激情和含义作，他们希望所作的工作更富有激情和含义。3.1 3.1 3.1 3.1 尊重他尊重他尊重他尊重他(她她她她)们的人格们的人格们的人格们的人格;3.1-1 3.1-1 3.1-1 3.1-1 这是第一大要点这是第一大要点这是第一大要点这是第一大要点,也是最重要的一大要点也是最重要的一大要点也是最重要的一大要点也是最重要的一大要点,更是适用于这更是适用于这更是适用于这更是适用于这 个年代员工管理的最好关键要点个年代员工管理的最好关键要点个年代员工管理的最好关键要点个年代员工管理的最好关键要点.3.1-2 3.1-2 3.1-2 3.1-2 无论是表扬还是批评都要关注意场合无论是表扬还是批评都要关注意场合无论是表扬还是批评都要关注意场合无论是表扬还是批评都要关注意场合,注意对方的感受注意对方的感受注意对方的感受注意对方的感受;3.1-3 3.1-3 3.1-3 3.1-3 讲究说话的语气和措辞讲究说话的语气和措辞讲究说话的语气和措辞讲究说话的语气和措辞,以免中伤员工以免中伤员工以免中伤员工以免中伤员工;3.1-4 3.1-4 3.1-4 3.1-4 恰当地运用肢体语言恰当地运用肢体语言恰当地运用肢体语言恰当地运用肢体语言:注意脸色和表情注意脸色和表情注意脸色和表情注意脸色和表情,不要指手划脚不要指手划脚不要指手划脚不要指手划脚;3.2 3.2 3.2 3.2 让他们觉得自己重要让他们觉得自己重要让他们觉得自己重要让他们觉得自己重要;3.2-1 3.2-1 3.2-1 3.2-1 记住每一位下属的名字记住每一位下属的名字记住每一位下属的名字记住每一位下属的名字,最好带点亲昵的称呼最好带点亲昵的称呼最好带点亲昵的称呼最好带点亲昵的称呼;3.2-2 3.2-2 3.2-2 3.2-2 主动和员工打招呼主动和员工打招呼主动和员工打招呼主动和员工打招呼,一定要真诚一定要真诚一定要真诚一定要真诚;3.2-3 3.2-3 3.2-3 3.2-3 征求员工的意见征求员工的意见征求员工的意见征求员工的意见,不要打断员工说话或者断然否定立场不要打断员工说话或者断然否定立场不要打断员工说话或者断然否定立场不要打断员工说话或者断然否定立场;3.3 3.3 3.3 3.3 及时表扬或者夸奖他及时表扬或者夸奖他及时表扬或者夸奖他及时表扬或者夸奖他(她她她她)们们们们;3.3-1 3.3-1 3.3-1 3.3-1 不要不在乎他们的每一次小小的进步不要不在乎他们的每一次小小的进步不要不在乎他们的每一次小小的进步不要不在乎他们的每一次小小的进步;3.3-2 3.3-2 3.3-2 3.3-2 表扬和夸奖要及时表扬和夸奖要及时表扬和夸奖要及时表扬和夸奖要及时;3.3-3 3.3-3 3.3-3 3.3-3 表扬和夸奖的程度要合适表扬和夸奖的程度要合适表扬和夸奖的程度要合适表扬和夸奖的程度要合适;3.4 3.4 3.4 3.4 公平对待每一位下属公平对待每一位下属公平对待每一位下属公平对待每一位下属,绝对不可以有地域岐视绝对不可以有地域岐视绝对不可以有地域岐视绝对不可以有地域岐视;3.4-1 3.4-1 3.4-1 3.4-1 制度面人人平等制度面人人平等制度面人人平等制度面人人平等;3.4-2 3.4-2 3.4-2 3.4-2 不要在员工的背后议论员工不要在员工的背后议论员工不要在员工的背后议论员工不要在员工的背后议论员工;3.4-3 3.4-3 3.4-3 3.4-