中高层干部核心管理技能提升特训营课件

中高层干部核心管理技能提升特训营中高层干部核心管理中高层干部核心管理技能提升特训营技能提升特训营1 1、企业管理中的组织行为学、企业管理中的组织行为学 管理对象与研究的对象管理对象与研究的对象一定组织中人和人的心理、行为及其规律性一定组织中人和人的心理、行为及其规律性一、管理对象与组织行为一、管理对象与组织行为第一篇：管理认知与第一篇：管理认知与 领导素养领导素养1、企业管理中的组织行为学一、管理对象与组织行为第一篇：管理、企业管理中的组织行为学一、管理对象与组织行为第一篇：管理人性化的情感管理与文化管理人性化的情感管理与文化管理马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论一、管理对象与组织行为一、管理对象与组织行为生理需求生理需求生理需求生理需求安全需求安全需求安全需求安全需求社会需求社会需求社会需求社会需求自尊需求自尊需求自尊需求自尊需求自我实现需求自我实现需求自我实现需求自我实现需求人性化的情感管理与文化管理一、管理对象与组织行为生理需求安全人性化的情感管理与文化管理一、管理对象与组织行为生理需求安全人性化的情感管理与文化管理人性化的情感管理与文化管理马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论知识经济时代的情感与精神管理知识经济时代的情感与精神管理一、管理对象与组织行为一、管理对象与组织行为组织目标与个体职业生涯设计组织目标与个体职业生涯设计 三个共同体三个共同体人性化的情感管理与文化管理一、管理对象与组织行为组织目标与个人性化的情感管理与文化管理一、管理对象与组织行为组织目标与个1 1、管理层次的演进过程、管理层次的演进过程普通经验型管理的特征普通经验型管理的特征人治、集权人治、集权市场导向市场导向灵活有余，规范不足灵活有余，规范不足领导者主观色彩较重领导者主观色彩较重管理的随意性管理的随意性结论：结论：二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知1、管理层次的演进过程二、管理概念的基本认知、管理层次的演进过程二、管理概念的基本认知1 1、管理层次的演进过程、管理层次的演进过程管理优秀的企业特征管理优秀的企业特征制度健全，纪律严明制度健全，纪律严明员工训练有素，综合能力强员工训练有素，综合能力强系统化管理，职责分明系统化管理，职责分明合理分权，充分授权合理分权，充分授权最大化地发挥人力资源的价值最大化地发挥人力资源的价值从从_到到_二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知1、管理层次的演进过程二、管理概念的基本认知、管理层次的演进过程二、管理概念的基本认知怎样给管理下定义？怎样给管理下定义？管理大师管理大师Peter DruckerPeter Drucker说：说：“管理是为组织提供指导，领导权并决定管理是为组织提供指导，领导权并决定如如 何利用组织资源去完成目标的活动何利用组织资源去完成目标的活动”我们的定义：我们的定义：管理就是通过对组织资源的计划、组织、管理就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。目标的过程。二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知怎样给管理下定义？怎样给管理下定义？管理就是通过对组织资源的计管理就是通过对组织资源的计现代管理学的五项职能现代管理学的五项职能二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知现代管理学的五项职能二、管理概念的基本认知现代管理学的五项职能二、管理概念的基本认知6 6、现代管理学的五项职能、现代管理学的五项职能 五项管理职能的内在联系五项管理职能的内在联系人事管理领导组织计划控制二、管理概念的基本认知二、管理概念的基本认知6、现代管理学的五项职能、现代管理学的五项职能1、计划、计划3、人事管理、人事管理5、控制、控制4、领导、领导三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度1 1、管理者的角色种种、管理者的角色种种 三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度1、管理者的角色种种、管理者的角色种种 领导者监督者决领导者监督者决三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度2 2、作为下属的管理者（下级）、作为下属的管理者（下级）角色定位角色定位三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级）、作为下属的管理者（下级）替替 三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度2 2、作为下属的管理者（下级）、作为下属的管理者（下级）四项职业准则四项职业准则A A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命你的职权基础是来自于上司的委托或任命B B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为你是上司的代表，你的言行是一种职务行为C C、服从执行上司的决定服从执行上司的决定 D D、在职权范围内做事在职权范围内做事三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级）、作为下属的管理者（下级）三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度3 3、作为同事的管理者（平级）、作为同事的管理者（平级）角色定位：内部客户角色定位：内部客户 两个经营两个经营企业的企业的两个经营两个经营对外对外对内对内经经营营顾顾客客经经营营员员工工优秀品牌优秀品牌优良产品优良产品优质服务优质服务顾顾客客满满意意物质待遇物质待遇感情投资感情投资共同事业共同事业员员工工满满意意回馈的是回馈的是努力工作努力工作回馈的是回馈的是利润效应利润效应三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）、作为同事的管理者（平级）企业的企业的三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度3 3、作为同事的管理者（平级）、作为同事的管理者（平级）角色定位：内部客户角色定位：内部客户 向内部客户的角色转换向内部客户的角色转换了解客户需求了解客户需求 内部客户满意内部客户满意转变的难度转变的难度对同事关系固有理解对同事关系固有理解在内部习惯于管与被管在内部习惯于管与被管人人都重视自己的角色人人都重视自己的角色三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）、作为同事的管理者（平级）三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度3 3、作为同事的管理者（平级）、作为同事的管理者（平级）内部客户的原则要点内部客户的原则要点其他经理与我之间是客户关系，他是客户，其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商我是供应商 同事是我的衣食父母同事是我的衣食父母 将同事当作外部客户将同事当作外部客户 克服克服“客户陷阱客户陷阱”从从以以职职责责为为中中心心，向向以以内内部部客客户户的的需求为中心转变需求为中心转变 让内部客户满意让内部客户满意三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）、作为同事的管理者（平级）三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度3 3、作为同事的管理者（平级）、作为同事的管理者（平级）内部客户服务的四个特性内部客户服务的四个特性内部客户服务内部客户服务无形性无形性内部客户服务的不可分性内部客户服务的不可分性内部客户服务的可变性内部客户服务的可变性内部客户服务的易消失性内部客户服务的易消失性平级关系协调特点平级关系协调特点平等关系平等关系态度真诚友好态度真诚友好信息沟通信息沟通协商、协调、协助协商、协调、协助注意：注意：搞好内部客户搞好内部客户服务，请注重服务，请注重细节细节与与真实的瞬间真实的瞬间请思考：请思考：你在五星级酒你在五星级酒店是通过什么感受店是通过什么感受到上帝的尊贵的？到上帝的尊贵的？三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级）、作为同事的管理者（平级）注意：注意：三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度4 4、作为上司的管理者（上级）、作为上司的管理者（上级）角色定位：领导角色定位：领导领导者、决策者和培训师领导者、决策者和培训师授权者、控制者和监督者授权者、控制者和监督者游戏规则的制定者和维护者游戏规则的制定者和维护者 常见的角色错位常见的角色错位 错位一：业务员、具体的执行者错位一：业务员、具体的执行者 错位二：高人一等的错位二：高人一等的“官官”三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度4、作为上司的管理者（上级）、作为上司的管理者（上级）三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度4 4、作为上司的管理者（上级）、作为上司的管理者（上级）管理者角色的七大变化管理者角色的七大变化在工作内容上，从做业务到管理在工作内容上，从做业务到管理在实现方式上，从野牛型到雁群型在实现方式上，从野牛型到雁群型在工作方式上，从个性化到组织化在工作方式上，从个性化到组织化在人际关系上，从感情关系到事业关系在人际关系上，从感情关系到事业关系在在 目目 标标 上，上，从个人目标到团队目标从个人目标到团队目标在工作力度上，从守成到变革在工作力度上，从守成到变革在管理方式上，从指挥到授权在管理方式上，从指挥到授权 三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度4、作为上司的管理者（上级）、作为上司的管理者（上级）三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度5 5、角色类型的其它特征、角色类型的其它特征角色类型的普遍性角色类型的普遍性信息沟通者信息沟通者改革推动者改革推动者工作协调人工作协调人事务联络者事务联络者角色类型复合与交叉角色类型复合与交叉角色复合角色复合角色交叉角色交叉三、管理者角色的三个维度三、管理者角色的三个维度5、角色类型的其它特征、角色类型的其它特征管理者的定位管理者的定位组织系统的分层组织系统的分层指指挥挥链链报报告告链链中级中级管理层管理层基础基础管理层管理层高级高级管理层管理层管理层管理层执行层执行层决策层决策层四、管理者的定位与特点四、管理者的定位与特点管理者的定位指报中级基础高级管理层执行层决策层四、管理者的定管理者的定位指报中级基础高级管理层执行层决策层四、管理者的定4 4、中层承上启下的基本特点、中层承上启下的基本特点承上承上参与决策参与决策注意：注意：不同规模的企不同规模的企业中层参与的业中层参与的程度差异程度差异决策层决策层中层管理者中层管理者 一般在决策形成之前的讨论和征求意见阶段一般在决策形成之前的讨论和征求意见阶段四、管理者的定位与特点四、管理者的定位与特点4、中层承上启下的基本特点注意：决策层中层管理者、中层承上启下的基本特点注意：决策层中层管理者 一般在一般在4 4、中层承上启下的基本特点、中层承上启下的基本特点启下启下指导操作指导操作中层管理者中层管理者员工执行层员工执行层注意：注意：不同类型不同类型中层管中层管理者理者行使指挥权行使指挥权时的不同特色时的不同特色一般在决策下达之后的具体实施操作阶段一般在决策下达之后的具体实施操作阶段四、管理者的定位与特点四、管理者的定位与特点4、中层承上启下的基本特点中层管理者员工执行层注意：、中层承上启下的基本特点中层管理者员工执行层注意：一般一般5 5、中层管理者的作用和价值、中层管理者的作用和价值是是企业正常运作的骨干力量企业正常运作的骨干力量从组织职能看从组织职能看 从人才团队看从人才团队看从业务绩效看从业务绩效看 路线确定之后干部是关键的因素。路线确定之后干部是关键的因素。毛泽东毛泽东 四、管理者的定位与特点四、管理者的定位与特点5、中层管理者的作用和价值、中层管理者的作用和价值 四、管理者的定位与特点四、管理者的定位与特点5 5、管理者的作用和价值、管理者的作用和价值从企业规模扩张的角度看从企业规模扩张的角度看员工队伍的增加员工队伍的增加直线管理无法适应直线管理无法适应组织层级自然形成组织层级自然形成从企业战略发展的角度看从企业战略发展的角度看人才梯队与培养接班人人才梯队与培养接班人百年老店与企业家的生命周期百年老店与企业家的生命周期四、管理者的定位与特点四、管理者的定位与特点5、管理者的作用和价值四、管理者的定位与特点、管理者的作用和价值四、管理者的定位与特点1 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征综合性综合性 “通才通才”与与“德、才、学、识、智、体德、才、学、识、智、体”层次性层次性领导一般分为高层、中层和基层领导一般分为高层、中层和基层动态性动态性在学习化生存的今天，能力是个变量在学习化生存的今天，能力是个变量五、管理者素质模型五、管理者素质模型1、管理人员素质基本特征五、管理者素质模型、管理人员素质基本特征五、管理者素质模型1 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征品德素质品德素质基本内涵基本内涵A A、思想境界思想境界 B B、事业追求、事业追求 C C、人生观、人生观D D、价值观、价值观 E E、品德修养、品德修养正直、诚信为本正直、诚信为本五、管理者素质模型五、管理者素质模型1、管理人员素质基本特征五、管理者素质模型、管理人员素质基本特征五、管理者素质模型1 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征知识素质知识素质 合理的知识结构合理的知识结构 广博的知识范围广博的知识范围 较高的知识层次较高的知识层次 行业、岗位的专业知识行业、岗位的专业知识 专家型人才的特殊才能专家型人才的特殊才能五、管理者素质模型五、管理者素质模型1、管理人员素质基本特征五、管理者素质模型、管理人员素质基本特征五、管理者素质模型1 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征能力素质能力素质智慧的头脑智慧的头脑 A A、基础智力基础智力(IQ)(IQ)B B、敏锐的目光敏锐的目光(观察力观察力)C C、缜密的思考缜密的思考 D D、敏捷的反应敏捷的反应潜能挖掘潜能挖掘 A A、勤能补拙勤能补拙 B B、巧干是智慧的体现、巧干是智慧的体现五、管理者素质模型五、管理者素质模型1、管理人员素质基本特征五、管理者素质模型、管理人员素质基本特征五、管理者素质模型 1 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征能力素质能力素质表达能力表达能力 A A、文字组织能力文字组织能力 B B、口语演讲能力口语演讲能力 （语言、语气、语音、语调）语言、语气、语音、语调）自学习与自创新能力自学习与自创新能力五、管理者素质模型五、管理者素质模型 1、管理人员素质基本特征五、管理者素质模型、管理人员素质基本特征五、管理者素质模型1 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征心理素质心理素质 A A、敢于决断的气质敢于决断的气质 B B、竞争开放的性格竞争开放的性格 C C、坚韧不拔的意志坚韧不拔的意志 D D、积极的工作心态积极的工作心态 E E、达观的人生态度、达观的人生态度 F F、持久的拚搏精神、持久的拚搏精神五、管理者素质模型五、管理者素质模型1、管理人员素质基本特征五、管理者素质模型、管理人员素质基本特征五、管理者素质模型2、建立自身的能力系统管理者素质模型三大根本能力三大根本能力三大根本能力三大根本能力三大枢机能力三大枢机能力三大枢机能力三大枢机能力四大黄金能力四大黄金能力四大黄金能力四大黄金能力五、管理者素质模型五、管理者素质模型2、建立自身的能力系统三大根本能力三大枢机能力四大黄金能力五、建立自身的能力系统三大根本能力三大枢机能力四大黄金能力五3 3、新时代的管理者、新时代的管理者胸怀坦荡的五胸怀坦荡的五“心心”上将上将事业心诚心爱心恒心信心五、管理者素质模型五、管理者素质模型3、新时代的管理者事业心诚心爱心恒心信心管理者五、管理者素质、新时代的管理者事业心诚心爱心恒心信心管理者五、管理者素质4 4、管理者的六项修炼、管理者的六项修炼ACDEFB五、管理者素质模型五、管理者素质模型4、管理者的六项修炼什么样什么样什么样什么样什么样什么样六、管理者的六项修炼什么样什么样什么样什么样什么样什么样六 六、培养自己和下属的责六、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养任意识，与职业行为素养1、责任心缺失、责任心缺失六、培养自己和下属的责六、培养自己和下属的责1、责任心缺失、责任心缺失 2：跨国外企对员工的十大行为要求：跨国外企对员工的十大行为要求1、负起责任、负起责任2、主动进取、主动进取3、友好合作、友好合作4、敬业到位、敬业到位5、服从领导、服从领导6、谦虚诚实、谦虚诚实7、主导意识、主导意识8、结果导向、结果导向9、法制精神、法制精神10、奉献精神、奉献精神诺基亚和惠而浦公司对员工的的十大行为要求诺基亚和惠而浦公司对员工的的十大行为要求 2：跨国外企对员工的十大行为要求：跨国外企对员工的十大行为要求1、负起责任、负起责任6、谦虚、谦虚3、职业意识-职业、敬业、专业 专业专业-是通过聚焦、专注来约束自己创造结果。是通过聚焦、专注来约束自己创造结果。敬业敬业热爱本职工作、遵守规则、害怕既定的热爱本职工作、遵守规则、害怕既定的 规律与制度，就能获得结果、创造价值。规律与制度，就能获得结果、创造价值。职业职业“不在其位、不谋其政不在其位、不谋其政”，在某一职位上，在某一职位上 就应就应创造结果。创造结果。3、职业意识、职业意识-职业、敬业、专业职业、敬业、专业 专业专业-是通过聚焦是通过聚焦4、奉献与获取是给多少钱做多少事，还是做多少事给多少钱成功者先付出后回报；成功者先付出后回报；失败者先索取，不付出。失败者先索取，不付出。4、奉献与获取是给多少钱做多少事，还是做多少事给多少钱成功者、奉献与获取是给多少钱做多少事，还是做多少事给多少钱成功者七，造物之前先造人员工培养 现场发生的问题，90%来源于心态，10%来源于知识。知识技能态度是什么？是什么？怎么干？怎么干？愿意干？愿意干？1 1、员工心态培训、员工心态培训 态度决定一切态度决定一切七，造物之前先造人七，造物之前先造人员工培养知识技能态度是什么？怎么干？愿意员工培养知识技能态度是什么？怎么干？愿意 对员工的培训：重视与不重视是两回事重视与不重视是两回事买马贵，不训马更贵买马贵，不训马更贵2、中高层对培训的看法，不同观念不同结果：、中高层对培训的看法，不同观念不同结果：对员工的培训：重视与不重视是两回事买马贵，不训马更贵对员工的培训：重视与不重视是两回事买马贵，不训马更贵2如何做好教育训练训练四步骤最好的学习方法：听20%看30%做50%100%1）硬件准备：培训设施、教材等）硬件准备：培训设施、教材等2）软件准备：充满信心，稳定情绪，态度愉悦）软件准备：充满信心，稳定情绪，态度愉悦步骤一：步骤一：准备工作准备工作1）集中被训练者注意力）集中被训练者注意力2）简单明确说明和解释内容）简单明确说明和解释内容步骤二：步骤二：说明示范说明示范1）以提问的方式强调重点）以提问的方式强调重点2）给学员一定时间熟悉训练内容，不断练习）给学员一定时间熟悉训练内容，不断练习步骤三：步骤三：练习练习1）对被训练者进行考核）对被训练者进行考核2）对训练效果进行跟踪）对训练效果进行跟踪步骤四：步骤四：跟踪考核跟踪考核如何做好教育训练如何做好教育训练训练四步骤训练四步骤最好的学习方法：最好的学习方法：听听20%看看如何培养新进人员主管应以亲切的态度消除新进员工的恐惧感；对新进人员介绍部门情况和公司相关人员，介绍其工作内容参加人事部门专门的入职培训；有计划对新进人员进行工作教导；让老员工作为辅助教练如何培养新进人员如何培养新进人员OJT训练的五个基本原则 OJT（On the Job Training）在职训练（1）从基础开始做起 主管要按照轻重缓急的顺序，逐步教育指导工作。（2）学会简单的工作后再开始学习复杂的工作 教导他们从简单的开始做起，再到复杂的工作内容。（3）让部属实际操作 如果只是让部属用耳朵去听，用眼睛去看，很难让他们进入工 作状态。最快速的方法就是放手让部属实际操作。（4）让部属勇于发问 经常听取部属的内心感受，让你的部属积极地发问。因为只有让 他们提出问题，才能帮助他们解决问题。（5）不要吝啬你的关心 其实下属心里感觉不安的程度，远远超过你的想象。因此随时随 地表现出主管对他们的关心可以建立较深的工作感情。OJT训练的五个基本原则训练的五个基本原则 OJT（On the Job卓越的指导艺术五个重点（1）尊重与部属共同回顾和探讨工作目标和期望（2）意见评估部属绩效水平，询问他们的意见，倾听 并解释员工的意见（3）经验系统地教授部属新的技能，让他们分享你的经验（4 4）练习练习帮助部属制定行动计划，给部属机会做事，帮助部属制定行动计划，给部属机会做事，再进行观察、指导，而不是替他们做事。再进行观察、指导，而不是替他们做事。（5 5）反馈反馈通过积极的方式，给予部属经常和及时的通过积极的方式，给予部属经常和及时的 反馈，对出色的绩效进行表彰和奖励。反馈，对出色的绩效进行表彰和奖励。卓越的指导艺术卓越的指导艺术五个重点（五个重点（1）尊重）尊重与部属共同回顾和探讨工作与部属共同回顾和探讨工作八、管理人员自我革新能力培养.经常保持八条危机意识经常保持八条危机意识经常保持八条危机意识经常保持八条危机意识 3.3.3.3.工作方面的五项自我评鉴工作方面的五项自我评鉴工作方面的五项自我评鉴工作方面的五项自我评鉴 4.4.4.4.管理人员管理人员管理人员管理人员拥有的五种勇气拥有的五种勇气拥有的五种勇气拥有的五种勇气 5.5.5.5.管理人员管理人员管理人员管理人员应具备的五种习惯应具备的五种习惯应具备的五种习惯应具备的五种习惯 6.6.6.6.管理人员自我成长与规划管理人员自我成长与规划管理人员自我成长与规划管理人员自我成长与规划 7.7.7.7.管理人员的金玉良言管理人员的金玉良言管理人员的金玉良言管理人员的金玉良言八、八、管理人员自我革新能力培养管理人员自我革新能力培养.经常保持八条危机意识经常保持八条危机意识一、在工作方面做到自我评鉴1 1、挑战挑战工作方面的五项自我评鉴工作方面的五项自我评鉴随时抱有与新工作、复杂工作挑战的欲望。随时抱有与新工作、复杂工作挑战的欲望。2 2、回应回应3 3、意见的提出意见的提出4 4、沟通沟通5 5、激励激励能够确切地把握上司的指示，并提出相关的回应。能够确切地把握上司的指示，并提出相关的回应。要勇于向上司提出建设性的意见。要勇于向上司提出建设性的意见。与同事相处融洽，能做到上下级、平级之间的双向沟通与同事相处融洽，能做到上下级、平级之间的双向沟通能够发挥你的管理才能，激发属下或同事的工作士气能够发挥你的管理才能，激发属下或同事的工作士气一、在工作方面做到自我评鉴一、在工作方面做到自我评鉴1、挑战工作方面的五项自我评鉴随时、挑战工作方面的五项自我评鉴随时二：主管须拥有的五种勇气改变自我的勇气改变自我的勇气马上踏出改变第一步的勇气马上踏出改变第一步的勇气再来一次的勇气再来一次的勇气向他人学习的勇气向他人学习的勇气追问到底的勇气追问到底的勇气二：主管须拥有的五种勇气二：主管须拥有的五种勇气三、经常保持八条危机意识三、经常保持八条危机意识三、经常保持八条危机意识四、主管应具备的五种习惯（1）日事日毕，日清日高（2）自愿承担艰巨的任务（3）始终表现你对公司及产品的兴趣和爱好（4）向公司领导提出部门或公司管理的问题及建议（5）严以律已，宽以待人，处事公正、公平。四、主管应具备的五种习惯（四、主管应具备的五种习惯（1）日事日毕，日清日高）日事日毕，日清日高少说抱怨的话少说抱怨的话 多说宽容的话多说宽容的话抱怨带来记恨抱怨带来记恨 宽容乃是智者宽容乃是智者少说讽刺的话少说讽刺的话 多说尊重的话多说尊重的话讽刺表示轻视讽刺表示轻视 尊重增加了解尊重增加了解少说拒绝的话少说拒绝的话 多说关怀的话多说关怀的话拒绝形成对立拒绝形成对立 关怀促进友谊关怀促进友谊少说命令的话少说命令的话 多说商量的话多说商量的话命令强迫接受命令强迫接受 商量彰显领导商量彰显领导少说批评的话少说批评的话 多说鼓励的话多说鼓励的话批评招来阻力批评招来阻力 鼓励产生助力鼓励产生助力 管理人员的金玉良言管理人员的金玉良言 管理人员的金玉良言管理人员的金玉良言 第二篇：沟通技巧自然赋予我们人类一张嘴，两只耳朵，也就是让我们多听少说。-苏格拉底 第二篇：沟通技巧第二篇：沟通技巧自然赋予我们人类一张嘴，自然赋予我们人类一张嘴，两两 所谓沟通就是所谓沟通就是同步。同步。每个人都每个人都有他独特的地方，而与人交际则有他独特的地方，而与人交际则要求他与别人要求他与别人一致。一致。-著名成人教育大师卡内基著名成人教育大师卡内基 所谓沟通就是同步。每个人都有他独特的地方，而与人交际则要求所谓沟通就是同步。每个人都有他独特的地方，而与人交际则要求 沟通的目的沟通的目的减少工作失误减少工作失误减少无谓的人为消耗减少无谓的人为消耗搜集和接受信息搜集和接受信息分摊责任、鼓舞士气分摊责任、鼓舞士气了解了解 了解了解 了解了解 沟通的目的减少工作失误减少无谓的人为消耗搜集和接受信息分摊沟通的目的减少工作失误减少无谓的人为消耗搜集和接受信息分摊编码编码解码解码沟通过程模式反馈反馈发讯者发讯者渠道渠道收讯者收讯者 信息信息信息信息信息信息信息信息53编码解码沟通过程模式反馈发讯者渠道收讯者编码解码沟通过程模式反馈发讯者渠道收讯者 信息信息信息信息信息信息信息信息5沟通的三大要素讲话的文字内容；讲话的声音语调；讲话的肢体动作；7%38%55%沟通的三大要素讲话的文字内容；沟通的三大要素讲话的文字内容；7%38%55%三、沟通的类别三、沟通的类别1 1、人际沟通、人际沟通-目的：建立良好关系目的：建立良好关系 核心：关系导向核心：关系导向2 2、工作沟通、工作沟通-目的：做好工作目的：做好工作 核心：准确与效率核心：准确与效率3 3、商务沟通、商务沟通-目的：赢得顾客目的：赢得顾客 核心：目的导向核心：目的导向三、沟通的类别三、沟通的类别四、沟通的范畴四、沟通的范畴 1 1、语言沟通、语言沟通 2 2、非语言沟通、非语言沟通 3 3、电话沟通、电话沟通 4 4、文字沟通、文字沟通 5 5、公众沟通、公众沟通 6 6、现代科技手段、现代科技手段四、沟通的范畴四、沟通的范畴 个人认知及知觉模式个人认知及知觉模式 表达方式表达方式 非语言因素非语言因素 情绪与个性情绪与个性沟通的障碍 个人认知及知觉模式沟通的障碍个人认知及知觉模式沟通的障碍成功沟通应具备11个条件1、沟通之前要先澄清观念2、检讨沟通的目的；3、考虑沟通时的环境因素4、倾听他人的意见；5、沟通时注意内容；6、尽量传达有效的资料7、马上回馈；8、一次处理一项资讯；9、不仅注意现在，并且着眼未来；10、言行一致；11、成为一个好听众成功沟通应具备成功沟通应具备11个条件个条件1、沟通之前要先澄清观念、沟通之前要先澄清观念 良好沟通的原则 传达要清楚、具体、实际 清楚具体地接受 巧妙运用身体语言 若对某事耿耿于怀就应坦诚讨论 建设性批评，勿吹毛求疵 耐心说出决定或结论的理由 承认每件事情皆有多方面看法接受并承认事实 主动积极的倾听，以鼓励对方充分表达意见 使对方所讲话题不偏主题太远 不要让讨论变成恶言的争吵 不要说教，最好能以发问方式 错了或不小心伤害对方，须坦诚道歉 委婉有礼的尊重对方和他的感受 对于“不合理要求”能指出其与 行为的矛盾 进行好的沟通：多称赞、鼓励 避免不当的沟通技巧 良好沟通的原则良好沟通的原则 传达要清楚、具体、实际传达要清楚、具体、实际 不要让讨论变不要让讨论变沟通在管理上的重要性统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成团体目标提供资料，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利相互交换意见，使“知”的范围扩大，“不知”的部份缩小，以利问题的解决。强化人际关系，鼓动工作情绪。沟通在管理上的重要性统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成沟通在管理上的重要性统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成企业中向上沟通要点从“他帮你想”到“你帮他想”“管理期望”管理上司对你的期望多汇报注意上司的不安全感多沟通主动让上司了解你多称赞上司也需要激励企业中向上沟通要点从企业中向上沟通要点从“他帮你想他帮你想”到到“你帮他想你帮他想”有效地下达指示有效地下达指示1）给他人的自主权宁多勿少。2）为使员工有机会发挥其主动性，书面指示的规定不应过细。3）如果执行原来的指示，但项目进展并不顺利，那么应尽快重新作指示。有效地下达指示有效地下达指示1）给他人的自主权宁多勿少。）给他人的自主权宁多勿少。轻松领导下属让下属了解事情的全局。命令明确，何时/何种要求。赞扬下属，每周至少每两周一次。诚实和值得尊敬“言必行，行必果”。提出问题，而不是简单的下命令。以身作则，用实践来管理。轻松领导下属让下属了解事情的全局。轻松领导下属让下属了解事情的全局。请记住这条价值百万的结论:执行就是有执行就是有_的的_!什么是执行？第三篇：执行力第三篇：执行力请记住这条价值百万的结论请记住这条价值百万的结论:执行就是有执行就是有_的的_!执行首先是一种执行首先是一种_，是，是一种信守一种信守_，是一种，是一种敢于敢于_，是一种永不，是一种永不_，而这种精神需要，而这种精神需要用用_来证明！来证明！执行首先是一种执行首先是一种_，是一种信守，是一种信守_跟踪跟踪Review_承诺承诺Responsibility_定义定义Ready_奖惩奖惩Result企业4R执行力系统一套不依赖能人的执行管控机制 _跟踪跟踪_承诺承诺_定义定义_奖惩企业奖惩企业4R_第一，聪明第二。_第一，成败第二。_第一，完美第二。_第一，理由第二。_提前，自我退后。_目标，专注重复。_第一，聪明第二。第一，聪明第二。企业与员工之间的关系是_交换关系企业与员工之间的关系是_交换关系，_交换本质上是一种_交换。企业与员工之间的关系是企业与员工之间的关系是_交换关系企业与员工之间的关系是交换关系企业与员工之间的关系是 _结果结果_结果结果 结果观点三个不等式结果观点三个不等式_结果结果什么是结果？_结果结果_结果结果 结果观点三个不等结果观点三个不等什么是真正的结果:客户满意的三要素_劳动是不是不值钱的的,劳动的的结果才可能果才可能值钱劳动的的结果不果不值钱的的,客客户认可的可的结果才果才值钱客客户认可也是不可也是不值钱的的,只有客只有客户付付钱的才真的的才真的值钱l_l_什么是真正的结果什么是真正的结果:客户满意的三要素客户满意的三要素_劳动是不值钱的劳动是不值钱的,结果三要素：结果是谁要的_结果的属性是_结果有什么用_结果三要素：结果是谁要的结果三要素：结果是谁要的_结果思维一:_外包结果方法:最基本的结果,员工都应当做到,做不到,就用外包的方式做结果,先干活、后付钱,必须全力以赴做出结果，否则就无权要求报酬,从“给多少钱办多少事”，到“办多少事给多少钱”，这是一种外包训练方法.口头语:假如你出不来结果,我可以外包给别人做,如果别人做得出来,他的钱你来付.如何做结果？结果思维二:分解思维结果思维一结果思维一:_外包结果方法外包结果方法:最基本的结果最基本的结果,员工员工结果思维之三:底线思维底线结果法：让员工先做一个底线结果。掐底线，先把最基本，最关键的结果做好了，再去锦上添花,没有做好底线，就是没有前提，执行也是白执行。口头语：底线结果没有做好，最基本的做不到，就不是执行的人。结果思维之四：结果思维之四：角色思维角色思维结果思维之三结果思维之三:底线思维底线结果法：让员工先做一个底线结果。掐底线思维底线结果法：让员工先做一个底线结果。掐744R打造制度执行力红绿灯系统制度管理把遵守交通规则变成司机的职业习惯4R系统打造制度执行力把执行变成企业员工的职业习惯744R打造制度执行力红绿灯系统打造制度执行力红绿灯系统75结果跟踪结果跟踪Review责任承诺责任承诺Responsibility结果定义结果定义Result即时奖惩即时奖惩Reward4R是什么？对事不对人的结果导向的管理体系75结果跟踪责任承诺结果定义即时奖惩结果跟踪责任承诺结果定义即时奖惩4R是什么？对事不对人的是什么？对事不对人的责任背后是利益商业不是道德游戏，而是利益游戏！缺乏原动力是因为缺乏想象力!缺乏想象力的人缺乏战斗力！责任背后是利益责任背后是利益商业不是道德游戏，而是利益游戏！缺乏原动力商业不是道德游戏，而是利益游戏！缺乏原动力R3R3强大的复制能力来源于强大的复制能力来源于:严格的检严格的检查监督制度查监督制度;麦当劳体系中的三种检查制度麦当劳体系中的三种检查制度:1、常规性月度考核、常规性月度考核;2、总部检查、总部检查;3、抽查、抽查(在选定的分店每年进行在选定的分店每年进行一次一次)结果跟踪（结果跟踪（ReviewReview）全世界一模一全世界一模一样的的汉堡是堡是检查出来的出来的;R3强大的复制能力来源于强大的复制能力来源于:严格的检查监督制度严格的检查监督制度;结果跟踪（结果跟踪（RR4R4 即时激励（即时激励（RewardReward）你立即激励什么你立即激励什么,你就立即得到什么你就立即得到什么!l要点一：薪酬对执行力基本没用!l要点二：人的一生都在寻找成就感!R4 即时激励（即时激励（Reward）你立即激励什么）你立即激励什么,你就立即得到什你就立即得到什辅导是像一个辅导是像一个_一样，一样，主动地提升员工（干部）主动地提升员工（干部）的的_或或_，不是他们，不是他们有了问题，我们再解答。有了问题，我们再解答。UUU-79第四篇：辅导技巧第四篇：辅导技巧辅导是像一个辅导是像一个_一样，主动地提升员工（干部）的一样，主动地提升员工（干部）的_或或正正 确确 观观 念念 辅导有两层意义辅导有两层意义：（：（1 1）_ _ To To coach what to do coach what to do 发展发展 （2 2）_ _ _To coach what not to doTo coach what not to do 规规 范范。辅导不是散漫地前进，而是按辅导不是散漫地前进，而是按“日程日程 表表”有有_。UUU-80 辅导不能只是定时定点，要辅导不能只是定时定点，要_、_、_、_地教育，而且人地教育，而且人 人有责。人有责。正正 确确 观观 念念 辅导有两层意义：（辅导有两层意义：（1）_ To 瓶瓶 颈颈 一般主管没有好好地辅导手下，因为一般主管没有好好地辅导手下，因为 （1 1）_ _（2 2）不想）不想_ （3 3）怕）怕_ _（4 4）_手下的手下的 工作。工作。UUU-81 员工（干部）在技能上表现不佳或员工（干部）在技能上表现不佳或 不能令人满意时，公司没有不能令人满意时，公司没有_ _ _，他们也没有压力，他们也没有压力。瓶瓶 颈颈 一般主管没有好好地辅导手下，因为一般主管没有好好地辅导手下，因为UUU-8建建 议议 作作 法法1.1.建立建立“_”制度，并且对辅导员考制度，并且对辅导员考核。辅导员包括核。辅导员包括 按主要顺序按主要顺序 （1 1）_ _（2 2）_ 1.1.（3 3）外聘）外聘_ _（4 4）其他平行部）其他平行部门人员。门人员。UUU-82建建 议议 作作 法建立法建立“_”制度，并且对辅导员考核。辅导员制度，并且对辅导员考核。辅导员2.2.员工（干部）的养成，从三个方面着手：员工（干部）的养成，从三个方面着手：（1 1）_（基本理论与实务（基本理论与实务 /本国与外国语文）本国与外国语文）（2 2）_（机工操作（机工操作 /文书文书 /档案档案 /简报简报 /绘图绘图 /制表制表 /统计统计 /主持会议主持会议 /谈判等谈判等 ）（3 3）_（细心（细心 /沉稳沉稳 /积极积极 /胆识胆识 /大大度等特质）。度等特质）。UUU-833.3.公司应编制公司应编制“_”对所有言行举止、对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作一说明，礼仪要求、做事态度、生活教养等都作一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化。并要求员工（干部）遵守，甚至内化。2.员工（干部）的养成，从三个方面着手：（员工（干部）的养成，从三个方面着手：（1）_（基本（基本辅导是一个辅导是一个_的动的动作，甚至要利用作，甚至要利用_影响力。影响力。UUU-84辅导是一个辅导是一个_的动作，甚至要利用的动作，甚至要利用_影响力。影响力。UUU-正正 确确 观观 念念 通才主管带领专业部属，其原理就跟通才主管带领专业部属，其原理就跟 “_”（ConductorConductor）一样。）一样。指挥者指挥者小喇叭小喇叭 法国号法国号 小提琴小提琴 大提琴大提琴 钢琴钢琴 定音鼓定音鼓 三角钟三角钟UUU-85正正 确确 观观 念念 通才主管带领专业部属，其原理就跟指挥者通才主管带领专业部属，其原理就跟指挥者 辅导辅导 =_+_+=_+_+与员工（干部）对话与员工（干部）对话 +说明重要性说明重要性 +提出提出_+示范演练示范演练 +陪陪 同作业同作业 +追踪。追踪。“_”（Action PlanAction Plan）可）可 以划分几个阶段逐次完成，但每一以划分几个阶段逐次完成，但每一 个阶段都必须包括个阶段都必须包括_、_、检检 验验、_。UUU-86 辅导辅导=_+_+UU瓶瓶 颈颈 很多公司对员工（干部）的辅导，缺很多公司对员工（干部）的辅导，缺 乏一个乏一个_，显得松散而，显得松散而 零落。零落。员工（干部）辅导教材也未能针对员工（干部）辅导教材也未能针对 公司的公司的_编集、编集、_、_。UUU-87瓶瓶 颈颈 很多公司对员工（干部）的辅导，缺很多公司对员工（干部）的辅导，缺 UUU-建建 议议 作作 法法1.1.依辅导的实施依辅导的实施_大小，我们可作大小，我们可作如下的排列。如下的排列。UUU-88公司筹备的公司筹备的_或或_各单位部门自设的各单位部门自设的_QCCQCC（_）直属直属_或或_建建 议议 作作 法依辅导的实施法依辅导的实施_大小，我们可作如下的排大小，我们可作如下的排UUU-892.2.教学中心应编制教学中心应编制_（手册手册）。（）。（1 1）教材取）教材取材自公司过去的材自公司过去的_ _（2 2）教材依）教材依_/_/_/_/任务任务_ _（3 3）教材应）教材应_ _（4 4）_应收集反馈意见。应收集反馈意见。3.3.辅导手册必须注明辅导手册必须注明 （1 1）_ （2 2）_ （3 3）其他其他_。UUU-892.教学中心应编制教学中心应编制_（手册）。（手册）。（1）教材取）教材取辅导一个员工不仅仅是辅导一个员工不仅仅是一项一项_或或_，它还，它还需要一些需要一些_，才能做，才能做得很好。得很好。UUU-90辅导一个员工不仅仅是一项辅导一个员工不仅仅是一项_或或_，它还需要一些，它还需要一些_正确观念正确观念 取得员工的取得员工的_与与_，是一个很，是一个很 重要的前提。重要的前提。鼓励员工鼓励员工_辅导，比我们去调辅导，比我们去调 查他，其效果要增大查他，其效果要增大1010倍。倍。“_”“_”可以用辅导的方式，可以用辅导的方式，要求员工要求员工_。UUU-91正确观念正确观念 取得员工的取得员工的_与与_，是一个很，是一个很 U瓶瓶 颈颈 _与与_思考不同，需要补救。思考不同，需要补救。每一个职位都有它的每一个职位都有它的“真正目的真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有所以对每一个主管或部属也都应该有不同的不同的“_”和和“_”。UUU-92瓶瓶 颈颈 _与与_思考不同，需要补救。思考不同，需要补救。UUU建建 议议 作作 法法1.1.用可能出现的问题或状况，给他用可能出现的问题或状况，给他_2.2.偶尔可以利用偶尔可以利用“_”或或“_”，让他们实让他们实际操演。际操演。UUU-933.3.模仿医院的模仿医院的_ _ 就像母鸡带小鸡一样。就像母鸡带小鸡一样。.信任之余，不忘查证，也就是随时信任之余，不忘查证，也就是随时_。.主管新旧交班时，应有一些主管新旧交班时，应有一些任期交任期交叠叠的时间，并且留下的时间，并且留下_。建建 议议 作作 法用可能出现的问题或状况，给他法用可能出现的问题或状况，给他_6.6.利用团队的影响力。利用团队的影响力。（1 1）培养培养_（2）发放）发放_（3）考虑）考虑_ UUU-947.7.以以“_”原理，计算辅导的投入产出效益。原理，计算辅导的投入产出效益。8.8._的方式非常重要的方式非常重要 口气口气 /对比对比 /次数量化次数量化 /先关怀先关怀 /拉高层次。拉高层次。9.9.不要一直开会，不断寻找最佳方案。重不要一直开会，不断寻找最佳方案。重要的是先启动要的是先启动“_”6.利用团队的影响力。利用团队的影响力。UUU-947.以以“_10.10.多利用多利用_或或_ 参观参观 /座谈（座谈（Q QA A）/开放教室（开放教室（Open ClassroomOpen Classroom）/敏感性训练敏感性训练 /影片影片 /内部通讯（内部通讯（NewslettersNewsletters）/发表会（发表会（LectureLecture）/事件调查分析。事件调查分析。UUU-9510.多利用多利用_或或_ UU激励模式激励模式 你你_能影响一个人的能影响一个人的工作士气。工作士气。UUU-96第五篇：激励第五篇：激励激励模式激励模式 你你_能影响一个人的工作士能影响一个人的工作士UUU-97带下属到外面带下属到外面_或喝或喝_。给上司带一些可口的给上司带一些可口的_或或营养营养食品食品。观察下属是否有观察下属是否有_（采取（采取适当措施），包括他的适当措施），包括他的_（疾病、怀孕、离婚、子女叛（疾病、怀孕、离婚、子女叛逆等）。逆等）。【生活上】赠送一些赠送一些_，尽量，尽量满足每个员工满足每个员工的的_。随时随地随时随地_或或_。UUU-97带下属到外面带下属到外面_或喝或喝_。【。【生活上生活上 UUU-98_部属的工作问题或瓶颈部属的工作问题或瓶颈（困难）。（困难）。建立建立“_”_”的良好的良好_（时间（时间 /地点地点 /形式）。形式）。与部属与部属_问题，并让他问题，并让他_你的决策工作。你的决策工作。【作业上】让部属知道，你对让部属知道，你对他们在工作上他们在工作上_。调整你与部属的调整你与部属的_。适当地适当地_或或_。UUU-98_部属的工作问题或瓶颈（困难）。【部属的工作问题或瓶颈（困难）。【作业作业UUU-99不要总是固定地与不要总是固定地与_讲话或交流。讲话或交流。不要当不要当_。不要不要_决策背后所隐藏的原因。决策背后所隐藏的原因。不要整个会谈（议）只听见不要整个会谈（议）只听见_的声音。的声音。【习惯上】谢谢 谢谢!UUU-99不要总是固定地与不要总是固定地与_讲话或交流。【讲话或交流。【习惯上习惯上