中层管理人员MTP培训教材课件

中基中基层管理人管理人员管理技能管理技能训练中基中基层层管理人管理人员员1“在探索中沟通，在沟通中探索在探索中沟通，在沟通中探索”中国中央中国中央电视台广告台广告语“在探索中沟通，在沟通中探索在探索中沟通，在沟通中探索”2第一第一讲：认识中基管理中基管理层第二第二讲：“人人”与与“人力人力资源源”第三第三讲：团队建建设与激励与激励第四第四讲：面：面试、访谈与沟通与沟通第五第五讲：计划与目划与目标管理管理第六第六讲：自我管理与：自我管理与职业发展展主要内容主要内容第一第一讲讲：认识认识中基管理中基管理层层主要内容主要内容3第一第一讲：认识中基管理中基管理层第二第二讲：“人人”与与“人力人力资源源”第三第三讲：团队建建设与激励与激励第四第四讲：面：面试、访谈与沟通与沟通第五第五讲：计划与目划与目标管理管理第六第六讲：自我管理与：自我管理与职业发展展主要内容主要内容第一第一讲讲：认识认识中基管理中基管理层层主要内容主要内容4中基中基层管理人管理人员的角色的角色组织层级基本基本定位定位胜任任条件条件中基中基层层管理人管理人员员的角色的角色组织层级组织层级基本定位基本定位胜胜任条件任条件5组织层级领导自我自我领导他人他人领导业务领导变革革独立个人：独立个人：领导自己重点是时间管理、作业管理、专业管理等。团队领导：管理团队与个人部部门领导：工作技能的要求改变了专业管理与人的管理分离出来责任扩大，注重竞争公司资源。业务领导：不仅平衡资源，还要考虑目标公司公司领导：公司运营战略发展经营结果组织层级领导领导领导领导组织层级领导领导领导领导独立个人：独立个人：团队领导团队领导：部：部门领导门领导：业务领业务领6基本定位：基本任基本定位：基本任职资格格1、能、能够根据事根据事实的、的、变化了的情况，做出正确的判断，化了的情况，做出正确的判断，处理例常性理例常性的工作的工作问题，懂得，懂得专研研业务知知识和学和学习的价的价值。2、能、能够自如地承担工作，熟自如地承担工作，熟练地掌握工作要地掌握工作要领，按照承，按照承诺完成工作，完成工作，知道如何改知道如何改进工作，懂得克服困工作，懂得克服困难，有效，有效实现目目标。3、能、能够对自身所承自身所承诺的短期、中期目的短期、中期目标负责，能，能够为他人做他人做贡献，献，具具备一定的工作主一定的工作主动性，自性，自觉配合他人的工作，配合他人的工作，维护本本团队的荣誉的荣誉。4、具、具备一定的基一定的基础知知识、工作、工作经验，良好的，良好的专业知知识与工作技能，与工作技能，能能够提合理化建提合理化建议，有效率意，有效率意识与秩序与秩序观念，念，较好的工作好的工作态度。度。基基础级基本定位：基本任基本定位：基本任职资职资格格1、能、能够够根据事根据事实实的、的、变变化了的情况，做出化了的情况，做出7基本定位：基本任基本定位：基本任职资格（格（续）1、具、具备良好的良好的组织与与计划管理能力，划管理能力，较强的理解与表达能力，的理解与表达能力，较好好的指的指导调控能力。控能力。2、具、具备较好的好的执行能力，行能力，对本本专业领域有独到的域有独到的见解，解，创造性地造性地对系系统领域的某个方面掌握域的某个方面掌握问题的的实质，确定，确定问题的的边界。界。3、能、能够对所承所承诺的中短期目的中短期目标负责，改，改进工作工作质量，能量，能够运用知运用知识说服他人，有服他人，有责任激励任激励约束自身与下属人束自身与下属人员，良好的，良好的责任意任意识。4、较高的高的专业知知识水平与水平与综合的知合的知识背景，能背景，能够运用知运用知识去提升工去提升工作成果，具作成果，具备良好的良好的协作精神、作精神、职业境界、敬境界、敬业精神精神。中中级基本定位：基本任基本定位：基本任职资职资格（格（续续）1、具、具备备良好的良好的组织组织与与计计划管理能力划管理能力8专业人人员成就导向亲和力影响力高中低影响力成就导向亲和力高中低管理者管理者成就导向亲和力影响力高中低领导者者胜任条件任条件专业专业人人员员成就成就导导向向亲亲和力影响力高中低影响力成就和力影响力高中低影响力成就导导向向亲亲和力高中低和力高中低9中基中基层管理人管理人员肩肩负责任任顶着指着指标承承传文化文化组织执行行激励激励团队挨着板子挨着板子自身提升自身提升中基中基层层管理人管理人员员肩肩负责负责任任顶顶着指着指标标承承传传文化文化组织执组织执行激励行激励团队团队挨挨10第一第一讲：认识中基管理中基管理层第二第二讲：“人人”与与“人力人力资源源”第三第三讲：团队建建设与激励与激励第四第四讲：面：面试、访谈与沟通与沟通第五第五讲：计划与目划与目标管理管理第六第六讲：自我管理与：自我管理与职业发展展主要内容主要内容第一第一讲讲：认识认识中基管理中基管理层层主要内容主要内容11起于人起于人止于人止于人企企企业起于人止于人企企起于人止于人企企业业12“人人”的哲学的哲学美国人：美国人：宗教：一神宗教：一神论是非是非观：“Yes or No”责任主体：任主体：“我我”日本人：日本人：宗教：神社独尊宗教：神社独尊-“神在心中，神在心中，实用主用主义，门类繁多繁多”是非是非观：明确：明确责任主体：任主体：“我我们”中国人：中国人：儒儒-道道-佛三家佛三家是非是非观：圆满大于是非大于是非责任主体：任主体：“我我”或或“我我们”须从宗教的深度理解之：从宗教的深度理解之：“人人”的哲学美国人：日本人：中国人：的哲学美国人：日本人：中国人：须须从宗教的深度理解之：从宗教的深度理解之：13中庸：平等、尊重、善待中庸：平等、尊重、善待别人、自知之明人、自知之明以人以人为本：根据个人能力做本：根据个人能力做贡献，激励人献，激励人中庸：平等、尊重、善待中庸：平等、尊重、善待别别人、自知之明人、自知之明14中基层管理人员要促进下属人员的有效中基层管理人员要促进下属人员的有效转化转化中基中基层层管理人管理人员员要促要促进进下属人下属人员员的有效的有效转转化化15使使偷懒者者变成成打工者或者逃打工者或者逃离公司离公司奉献者奉献者打工者打工者偷懒者者打工者向奉献打工者向奉献者看者看齐评价：使奉献者不吃价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿酬：使奉献者多拿逃离逃离第一种第一种转化化使使偷懒偷懒者者变变成打工者或者逃离公司奉献者打工者成打工者或者逃离公司奉献者打工者偷懒偷懒者打工者向奉献者打工者向奉献16奉献者奉献者打工者打工者偷懒者者使使偷懒者者变得得越来越多越来越多打工者向打工者向偷懒者看者看齐：由投入等于：由投入等于回回报，变成投入小于回成投入小于回报。奉献者奉献者经常吃常吃亏，由投，由投入大于回入大于回报，转变成投成投入等于回入等于回报。无能者、无能者、懒惰者惰者进入公司入公司离开公司离开公司第二种第二种转化化奉献者打工者奉献者打工者偷懒偷懒者使者使偷懒偷懒者者变变得越来越多打工者向得越来越多打工者向偷懒偷懒者看者看齐齐：由：由17为实现第一种转化，中基层管理人员需为实现第一种转化，中基层管理人员需要掌握的人力资源管理技术要掌握的人力资源管理技术为实现为实现第一种第一种转转化，中基化，中基层层管理人管理人员员需要掌握的人力需要掌握的人力资资源管理技源管理技术术18左（看得左（看得见的）的）右（看不右（看不见的）的）v人力人力资源数量源数量v人力人力资源配置源配置v人力人力资源的激励方式源的激励方式v直接人力直接人力资源成本源成本人力人力资源源质量量人力人力资源源层次与能力次与能力结构构人力人力资源的源的间接接风险与机会成本与机会成本胜任：企任：企业的的优良良资产（潜在收益）（潜在收益）不不胜任：企任：企业负债（潜在（潜在亏损）辐式人式人力力资源源体系体系对属下人力属下人力资源的源的计数数左（看得左（看得见见的）右（看不的）右（看不见见的）人力的）人力资资源数量人力源数量人力资资源源质质量量胜胜任：企任：企19计数工具与流程数工具与流程列列（现有）有）行行（计划划/未来）未来）0123456生产率核心组拓展组培训费用固定薪酬可变薪酬聘用费用0生产率1核心组2拓展组3培训费用4固定薪酬5可变薪酬6聘用费用计数流程：数流程：1、横横向向填填充充2、纵向向填填充充3、焦点比、焦点比较计计数工具与流程列数工具与流程列0123456生生产产率核心率核心组组拓展拓展组组培培训费训费用固定用固定20计划划实际实际-计划划显著性著性有利或不利差异累有利或不利差异累计差异原因分析差异原因分析核核心心组生生产率率固定薪酬固定薪酬可可变薪酬薪酬培培训费用用聘用聘用费用用计划划实际实际-计划划显著性著性有利或不利差异累有利或不利差异累计差异原因分析差异原因分析拓拓展展组生生产率率固定薪酬固定薪酬可可变薪酬薪酬培培训费用用聘用聘用费用用计划划实际实际-计划划显著性著性有利或不利差异累有利或不利差异累计差异原因分析差异原因分析团队整整体体生生产率率固定薪酬固定薪酬可可变薪酬薪酬培培训费用用聘用聘用费用用下一期的下一期的对策策计数数结果的初步差异分析果的初步差异分析计计划划实际实际实际实际-计计划划显显著性有利或不利差异累著性有利或不利差异累计计差异原因分析生差异原因分析生产产率率21比比率率=实际完完成成/计划划（%）140以上120100908060以下计划达成比率划达成比率趋势图执行效果行效果评价等价等级S（异常）B（正常）D（差/异常）C（差）A（优良）110计划达成的划达成的趋势分析分析比率比率=实际实际完成完成/计计划（划（%）140以上以上12010090806022分析要素（具体化）分析要素（具体化）第一周第一周第二周第二周第三周第三周第四周第四周执行行过程程业绩指标调整的次数：业绩指标调整的结果：人力资源指标调整的次数：人力资源指标调整的结果：偏偏差差原原因因分分析析初期估计指标（差异）因素：初期估计人员（差异）因素：人为偶然因素：非人为偶然因素：下周关下周关键因素估因素估计下周改下周改进计划划决策决策/执行效率行效率评估估决策决策/执行效率分析行效率分析分析要素（具体化）第一周第二周第三周第四周分析要素（具体化）第一周第二周第三周第四周执执行行过过程程业绩业绩指指标调标调23企企业人力人力资源管理的新源管理的新视角角1、把人才当成客、把人才当成客户；2、独特人才的价、独特人才的价值创造能力越造能力越强，企，企业的的竞争力就越争力就越强；3、构建企、构建企业智力智力资本本优势并保持它的独特性，成并保持它的独特性，成为人力人力资源管理的核源管理的核心任心任务；4、企、企业的核心技能，在某些程度上，开始集中表的核心技能，在某些程度上，开始集中表现在在员工的核心技能，工的核心技能，及一及一线员工面工面对客客户的心的心态与与态度，服度，服务技能和服技能和服务的关的关键点的把握；点的把握；5、人的、人的“产能能”与与组织的运的运营能力存在因果关系，与人需要的能力存在因果关系，与人需要的满足程足程度存在相关关系。度存在相关关系。企企业业人力人力资资源管理的新源管理的新视视角角1、把人才当成客、把人才当成客户户；24人的两个人的两个“命脉命脉”其一：需求。其一：需求。物物质的的东西或工具性的事物，西或工具性的事物，满足人的需求。足人的需求。其二：欲望。其二：欲望。价价值观、理念性的、理念性的东西，西，满足人的欲望。足人的欲望。人的两个人的两个“命脉命脉”其一：需求。其二：欲望。其一：需求。其二：欲望。25尊重：尊重：“不同的人因有不同的特点而有价不同的人因有不同的特点而有价值”。质量：量：“麦当麦当劳的的员工人数是思科的工人数是思科的10倍，但是，市倍，但是，市场价价值只有思科的十分只有思科的十分之一之一”。损益：益：“胜任任则成成为组织的的优良良资产（潜在收益），不（潜在收益），不胜任将成任将成为组织的的负债（潜在（潜在亏损）”。中基中基层管理人管理人员应具具备的人力的人力资源的管理思想源的管理思想激励与开激励与开发：“给组织创造价造价值的的员工，是只能被激励而不能被工，是只能被激励而不能被压榨的人，要使其榨的人，要使其满足足现在的在的发展要求，而不展要求，而不损害未来的害未来的发展需求。展需求。”尊重：尊重：质质量：量：损损益：中基益：中基层层管理人管理人员应员应具具备备的人力的人力资资源的管理思想激源的管理思想激26优秀秀人才人才吸吸纳维 持持激激励励开开 发从以下四个从以下四个环节提升人力提升人力资源源竞争力争力优优秀吸秀吸维维 持激开持激开 发发从以下四个从以下四个环节环节提升人力提升人力资资源源竞竞争争27第一第一讲：认识中基管理中基管理层第二第二讲：“人人”与与“人力人力资源源”第三第三讲：团队建建设与激励与激励第四第四讲：面：面试、访谈与沟通与沟通第五第五讲：计划与目划与目标管理管理第六第六讲：自我管理与：自我管理与职业发展展主要内容主要内容第一第一讲讲：认识认识中基管理中基管理层层主要内容主要内容28外围外围“团队剖面剖面”拓展组拓展组核心组核心组外外围围“团队团队剖面剖面”拓展拓展组组核心核心组组29“团队成成员”乐于分工乐于分工精于业务精于业务力于敬业力于敬业行于秩序行于秩序“团队团队成成员员”乐乐于分工于分工30团队存在的三个必要条件存在的三个必要条件 彼此能彼此能够互相互相进行信息交流行信息交流（信息的交流）（信息的交流）各自愿意作出各自愿意作出贡献献（贡献的意愿）献的意愿）有共同的非个性化的有共同的非个性化的协作目作目标（共同的目（共同的目标）团队团队存在的三个必要条件存在的三个必要条件 彼此能彼此能够够互相互相进进行信息交流行信息交流31团队：协同、同、贡献、交献、交换与分配与分配过程的程的统一一当个人有能力克服当个人有能力克服环境的限制境的限制时协同不可能同不可能发生；生；当当协同可望突破同可望突破这种限制或可望种限制或可望获得更多剩余，得更多剩余，协同同过程程发生；生；这种种协同同过程的持程的持续，取决于成，取决于成员贡献献过程的持程的持续，以及，以及贡献的献的强度；度；成成员能否持能否持续作作贡献，取决于献，取决于贡献与献与满足之足之间的的对等交等交换过程，即个人程，即个人与与组织的交的交换过程；程；这种交种交换过程就是价程就是价值的分配的分配过程（物程（物质利益与社会利益）。利益与社会利益）。团队团队：协协同、同、贡贡献、交献、交换换与分配与分配过过程的程的统统一当个人有能力克服一当个人有能力克服环环境的境的32管理者的任管理者的任务管理者的作用，就是管理者的作用，就是让团队中人的努力中人的努力(贡献献)行行为，朝着共同的目，朝着共同的目标；具体化具体化为三三项任任务，即，即-使使团队富有前途富有前途-使工作富有活力使工作富有活力-使成使成员富有成就富有成就三三项任任务具体化具体化为三种机能，即三种机能，即-经济机能机能-政治机能政治机能-社会机能社会机能依靠三种机能完成管理任依靠三种机能完成管理任务，实现“组织与人与人”的的对立立统一。一。管理者的任管理者的任务务管理者的作用，就是管理者的作用，就是让团队让团队中人的努力中人的努力(贡贡献献)行行为为，33所有的事物都是所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序。着一个目的而具有某种秩序。亚里士多德里士多德所有的事物都是所有的事物都是为为着一个目的而具有某种秩序。着一个目的而具有某种秩序。34价价值贡献的模式献的模式12345价价值贡值贡献的模式献的模式35当你由内而外来建立当你由内而外来建立别人人对你的信任你的信任时，你也同，你也同时创造了互信，并造了互信，并进而改善了人而改善了人际关系。一旦建立信任，你便能充分授关系。一旦建立信任，你便能充分授权组织内的个内的个人及人及团队来来产生生预期的期的结果。有了自主效能的个人，果。有了自主效能的个人，组织才能将使才能将使命、策略、制度及构架做更好的命、策略、制度及构架做更好的联盟，来盟，来满足利益关系人的需求。足利益关系人的需求。如此，如此，团队才能才能带来更多的自主与更深的信任。来更多的自主与更深的信任。团队的的领导 史蒂芬史蒂芬柯柯维当你由内而外来建立当你由内而外来建立别别人人对对你的信任你的信任时时，你也同，你也同时创时创造了互信，并造了互信，并进进36团队领导是由是由“值得被信任得被信任”开始滋开始滋长，要有效地，要有效地领导别人，首人，首先要有效地先要有效地领导自己。当个人展自己。当个人展现是是值得被信任得被信任时（均衡的能力及（均衡的能力及坚实的品格），其他人也会开始信任你当的品格），其他人也会开始信任你当领导。人人际关系是建立在信任的基关系是建立在信任的基础上。信任来自上。信任来自值得被信任的人，信得被信任的人，信任建立了任建立了坚实的人的人际关系。关系。知知识的的领导者，知者，知识共享的先行者。共享的先行者。团队领导的确立的确立团队领导团队领导是由是由“值值得被信任得被信任”开始滋开始滋长长，要有效地，要有效地领导别领导别人，首先要人，首先要37 个人要在任何个人要在任何领域展域展现真真实效能，必效能，必须仰仗高品格及仰仗高品格及高能力的均衡。能均衡高能力的均衡。能均衡发展展这两个元素的人，便能成两个元素的人，便能成为值得被信任的人。得被信任的人。史蒂芬史蒂芬柯柯维团队的成的成员 个人要在任何个人要在任何领领域展域展现现真真实实效能，必效能，必须须仰仗高品格及高能力的均衡仰仗高品格及高能力的均衡38 感恩心理：感恩心理：“Thank you”知知晓问题所在：所在：“I am sorry”“有苹果大家一起吃有苹果大家一起吃”：Share“吃吃饭之前要洗手之前要洗手”：身体是革命的本：身体是革命的本钱，不，不要践踏要践踏职业道德，遵守道德，遵守职业道德。道德。团队的心理契的心理契约 感恩心理：感恩心理：“Thank you”团队团队的心理契的心理契约约39团队的激励的激励短期激励：短期激励：满足足团队成成员生存的需要生存的需要长期激励：期激励：满足足团队成成员的的发展需要展需要团队团队的激励的激励40短期激励短期激励集中于物质的激励集中于物质的激励短期激励短期激励41形成形成绩效效导向的薪酬使之更富有向的薪酬使之更富有竞争力争力基本基本薪酬薪酬福利福利奖金金基本基本薪酬薪酬福利福利奖金金基本基本薪酬薪酬福利福利奖金金基本基本薪酬薪酬福利福利当前一些公当前一些公司普遍采用司普遍采用的的“静静态-会会计”薪酬薪酬结构模式构模式公司公司业绩优异异时公司公司业绩一一般般时公司公司业绩较差差时转变为“动态-战略略”薪酬薪酬结构模式构模式形成形成绩绩效效导导向的薪酬使之更富有向的薪酬使之更富有竞竞争力基本福利争力基本福利奖奖金基本福利金基本福利奖奖金基金基42使使“岗位位职责、胜任条件、任条件、绩效水平效水平”三位一体三位一体基本基本薪酬薪酬福利福利奖金金基本基本薪酬薪酬福利福利奖金金基本基本薪酬薪酬福利福利奖金金基本基本薪酬薪酬福利福利当前一些公司普遍采用的所当前一些公司普遍采用的所谓“同工同酬同工同酬”的付酬的工的付酬的工资管理原管理原则，结果致使奉献者得不到合理果致使奉献者得不到合理的回的回报，要么，要么纷纷离开，要么堕离开，要么堕落成打工者落成打工者绩效效优异的异的员工工绩效平平的效平平的员工工绩效不合格效不合格的的员工工使奉献者得到合理的回使奉献者得到合理的回报，促，促进打工者打工者转变为奉献者，淘汰奉献者，淘汰业绩不良者。不良者。基本基本薪酬薪酬福利福利奖金金基本基本薪酬薪酬福利福利奖金金员工工A员工工B员工工C使使“岗岗位位职责职责、胜胜任条件、任条件、绩绩效水平效水平”三位一体基本福利三位一体基本福利奖奖金基本福金基本福43长期激励长期激励集中职业发展的激励集中职业发展的激励长长期激励期激励4435岁20岁40岁职业进化路径化路径受受雇雇能能力力苍白的白的职业生涯生涯公司公司要做要做的的个人个人要做要做的的团队发展与成展与成员职业生涯生涯设计相相结合合岁月月35岁岁20岁岁40岁职业进岁职业进化路径受雇能力化路径受雇能力苍苍白的白的职业职业生涯公司要做生涯公司要做45梯梯队三三辅导/发展梯梯队二二辅导/发展赋予更大责任梯梯队一一赋予更大责任梯梯队三三辅导/发展梯梯队二二辅导/发展赋予更大责任梯梯队三三辅导/发展应有有产出出有待改进符合要求表现优异综合合能能力力与与潜潜能能表现优异符合要求有待改进制定制定团队梯梯队计划划梯梯队队三梯三梯队队二梯二梯队队一梯一梯队队三梯三梯队队二梯二梯队队三三应应有有产产出有待改出有待改进进符合要求符合要求46团队的的发展展A、第一梯、第一梯队可以做候可以做候选人人B、第二梯、第二梯队可以可以赋予更大予更大责任，任，强化化锻炼C、第三梯、第三梯队暂不放入替不放入替补名名单D、不一定、不一定让候候选人完全清楚自己的梯人完全清楚自己的梯队团队团队的的发发展展A、第一梯、第一梯队队可以做候可以做候选选人人47团队序列遴序列遴选的五个关的五个关键问题第一、第一、组织目目标需要需要该岗位是一个什么位是一个什么样的的继任者？任者？第二、第二、该候候选人的人的现有有总体表体表现（或（或绩效）位于第几梯效）位于第几梯队？有何依据？有何依据？第三、第三、该候候选人是否具人是否具备晋晋阶条件？有何依据？条件？有何依据？第四、第四、对该候候选人做出晋人做出晋阶（或（或岗位位调整）的决定将会有整）的决定将会有何何风险？后果多大？后果多大？第五、有何措施能降低第五、有何措施能降低风险？团队团队序列遴序列遴选选的五个关的五个关键问题键问题第一、第一、组织组织目目标标需要需要该岗该岗位是一个什么位是一个什么48形成形成团队序列的短名序列的短名单1、初步确立人、初步确立人选与与职业轨迹，短名迹，短名单一般具名一般具名2个人。个人。2、深化、深化“被被选人人”的学的学习能力与适能力与适应能力，能力，强调“被被选人人”的自我的自我维护（ESS），提升雇），提升雇员对职业（工作）的适（工作）的适应性开性开发其相其相应潜能、服潜能、服务能力与能力与传递能力。能力。3、提升其、提升其劳动生生产率。率。“承承诺”管理与管理与“绩效效”管理是管理是劳动生生产率的基率的基础。形成形成团队团队序列的短名序列的短名单单1、初步确立人、初步确立人选选与与职业轨职业轨迹，短名迹，短名单单一般具一般具49绩效水平与培效水平与培训需求矩需求矩阵实际绩效效水水平平潜在潜在绩效水平效水平高高低低高高低低工工作作要要求求高高低低中中高高低低中中备注：注：圆圈代表目前的位置圈代表目前的位置通通过培培训提高提高通通过培培训提高提高通通过培培训提高提高中中中中激励引激励引导通通过培培训提高提高不需要不需要培培训安排不安排不当当绩绩效水平与培效水平与培训训需求矩需求矩阵实际绩阵实际绩效水平潜在效水平潜在绩绩效水平高低高低工作要效水平高低高低工作要50“承承诺是最有效的激励是最有效的激励”团队的目的目标v利利润v客客户v效率效率v满意的薪酬意的薪酬v舒舒畅的心情的心情v个人个人发展空展空间成成员的目的目标“玄玄铁令令”承承诺与与兑现信誉信誉“承承诺诺是最有效的激励是最有效的激励”团队团队的目的目标标利利润满润满意的薪酬成意的薪酬成员员的目的目标标“玄玄51言言语的激励的激励“非常适合目前的工作非常适合目前的工作”迄今迄今为止，尚未犯有大止，尚未犯有大错“工作工作热情情积极极”固固执己己见，武断，武断“思思维敏捷敏捷”善于文善于文过饰非非“不适合文案工作不适合文案工作”没有上没有上过大学大学“善于表达自己的意善于表达自己的意图”还是能是能够把两个句子凑在一起把两个句子凑在一起“具具备专业精神精神”假装内行假装内行“认真仔真仔细”胆小怕事胆小怕事“幽默感很幽默感很强”知道很多知道很多带色的笑色的笑话“严格遵守格遵守规章制度章制度”死死脑筋筋知道知道知道知道团队团队成成成成员员容易容易容易容易误误解的句子解的句子解的句子解的句子吗吗？言言语语的激励的激励“非常适合目前的工作非常适合目前的工作”迄今迄今为为止，尚未犯有大止，尚未犯有大错错知知52“土土围子子”情情节与与“伙哥伙哥”现象象“土土围子子”情情节：因因“一帮同学一帮同学”，“一起一起进入公司入公司的人的人”，“嗜好嗜好”等关系，形成一等关系，形成一个个团伙，伙，这种小种小团伙不伙不对外开放，外开放，不接不接纳新成新成员，团伙内伙内“各自各自为谋”，很，很难分享信息。分享信息。“比而不周比而不周”是是“土土围子情子情节”的的典型特征。典型特征。根源：根源：-“土土围子子”情情节的核心仍然是：的核心仍然是：中国人最深厚的文化中国人最深厚的文化层次中流次中流传下下来的来的“家家”的概念。的概念。-家：家：“亲有差有差”；“关系关系”分分远近近亲疏；分三六九等。疏；分三六九等。-“夫有国有家者夫有国有家者,不患寡而患不均不患寡而患不均,不患不患贫而患不安而患不安”。“土土围围子子”情情节节与与“伙哥伙哥”现现象象“土土围围子子”情情节节：根源：根源：53第一第一讲：认识中基管理中基管理层第二第二讲：“人人”与与“人力人力资源源”第三第三讲：团队建建设与激励与激励第四第四讲：面：面试、访谈与沟通与沟通第五第五讲：计划与目划与目标管理管理第六第六讲：自我管理与：自我管理与职业发展展主要内容主要内容第一第一讲讲：认识认识中基管理中基管理层层主要内容主要内容54“沟通源于尊重，尊重沟通源于尊重，尊重赢于于选择”铁通广告通广告词“沟通源于尊重，尊重沟通源于尊重，尊重赢赢于于选择选择”55面面试：是指主是指主试人与被面人与被面试人直接交人直接交谈，从而，从而对被面被面试人的知人的知识、能力、能力、经验、气、气质和性格等基本和性格等基本资质进行行测评的沟通、的沟通、评估活估活动。面面试试：56面面试的的时候如何落座？候如何落座？门面面试试的的时时候如何落座？候如何落座？门门57面面面面试试技巧：技巧：技巧：技巧：1、看的技巧、看的技巧2、问的技巧的技巧面面试技巧技巧面面试试技巧：面技巧：面试试技巧技巧58面面试是两个人的是两个人的华尔兹，而不是主，而不是主试人人对应聘者的聘者的一一场拷拷问问的技巧的技巧面面试试是两个人的是两个人的华华尔尔兹兹，而不是主，而不是主试试人人对应对应聘者的一聘者的一场场拷拷问问问问的技巧的技巧59“沟通源于尊重，尊重沟通源于尊重，尊重赢于于选择”铁铁通广告通广告通广告通广告词词“沟通源于尊重，尊重沟通源于尊重，尊重赢赢于于选择选择”60访谈访谈须知：知：准备充分，对所要提出的问题，熟焉能背。o写出访谈提纲（问卷）。简明扼要，最好能把问题压缩成三、四个最重要的问题；目标是让被访谈者在有限的时间内回答问题；从一般性问题入手，再引申向特殊问题。o注意聆听与引导式追问。注意认可式回应，引发对方兴趣，表示出你的兴趣点，让对方尽量多谈。o关注被访谈者的回避点与心理距离，以逐渐获得合作。访谈成功的成功的7个秘个秘诀：被访者的上司安排会面即要时时关注被访谈者与话题，又能全面记录信息。倾听，而不是指导对方问开放式的问题（可以自由回答式的问题）复述，复述，再复述注意旁敲侧击不要问的太多“随意”：顺便问问的意思，不刻意，语气自然访谈访谈须访谈访谈须知：知：访谈访谈成功的成功的7个秘个秘诀诀：61访谈过程程建立信任：建立信任：礼貌、礼貌、谦虚、尊重虚、尊重氛氛围自然自然善用身体善用身体语言言o保持眼神接触o间歇性点头（以示用心听）o身体向前微倾（以示专注与感兴趣）o适当运用沉默、口语（nh）切忌：切忌：o东张西望o随便打断对方说话o在吵杂的环境o重复问对方已经回复清楚的问题当偏离主当偏离主题时，在一个合适的机会适当，在一个合适的机会适当引引题深度深度访谈：深度深度访谈主要用于主要用于获取取对问题的理解和的理解和深深层了解的探索性研究：了解的探索性研究：1、详细地刺探被访者的想法2、讨论一些保密的、敏感的或在一般场合为难的话题 3、常用的深层访谈技术主要有三种：阶梯式访谈、聚焦式访谈、证伪式访谈。o阶梯式访谈：顺着一定的问题路线沟通，从表及里，深入了解被访者核心观点；o聚焦式访谈：将重点访谈被访谈者的“痛处”上，而不是一般的业务信息上；o证伪式访谈：通过反面比较来分析被访谈者“观点”的含义；要想知道是什么，先想法知道不是什么。访谈过访谈过程建立信任：深度程建立信任：深度访谈访谈：62访谈记录表表访谈内容内容焦点思考与概要焦点思考与概要访谈人人：*被被访谈人人：*，*访谈时间：访谈地点地点：*访谈记录访谈记录表表访谈访谈内容焦点思考与概要内容焦点思考与概要访谈访谈人：人：*访谈时间访谈时间：63访谈实务评估性估性访谈人人组成：成：主谈者、辅谈者、记录者三人组成主谈者：根据访谈大纲，组织具体访谈，包括访谈氛围的维护。辅谈者：补充或引入新的话题，使访谈更深入，在某些时候，为主谈者营造思考时间。记录者：根据记录大纲，书写访谈过程双方交流的关键话题，形成每次访谈的初级成果。访谈场所布置：75-80cm高度的小桌3-4把配套座椅以被访谈人为核心，成扇状散开座序：从被访谈人左手起，依次是主谈者、记录者、辅谈者门访谈实务评访谈实务评估性估性访谈访谈人人组组成：成：访谈场访谈场所布置：所布置：门门64“沟通源于尊重，尊重沟通源于尊重，尊重赢于于选择”铁铁通广告通广告通广告通广告词词“沟通源于尊重，尊重沟通源于尊重，尊重赢赢于于选择选择”65 在你能在你能够通通过言言语（暗示）影响其他人（暗示）影响其他人时，那个人的意，那个人的意识必必须处于一于一种中立状种中立状态。也就是。也就是说，它必，它必须是开放的，而且能是开放的，而且能够接受你的接受你的“暗示暗示”。沟通沟通 你无法以言你无法以言语或行或行为向他人暗示你自己所不相信的事物。向他人暗示你自己所不相信的事物。如果你要自己的良心妥如果你要自己的良心妥协，不久你将永久地失去良心。因，不久你将永久地失去良心。因为你的良心你的良心无法引无法引导你，就如同如果你事先不你，就如同如果你事先不调好好闹钟，到，到时候它就无法叫醒你一候它就无法叫醒你一样。倾听听总比言比言谈更有收更有收获。一个好的。一个好的倾听者，常会听到一些增听者，常会听到一些增长知知识的的话。“抢别人人话头”是一种缺乏自制的常是一种缺乏自制的常见形式，形式，对人不礼貌，于己无人不礼貌，于己无益。益。懂得如何使懂得如何使别人做他（后者）所希望的事情的人无往而不人做他（后者）所希望的事情的人无往而不胜。在你能在你能够够通通过过言言语语（暗示）影响其他人（暗示）影响其他人时时，那个人的意，那个人的意识识必必须处须处于于66要渡要渡过这个充个充满启示及启示及动乱年代，我乱年代，我们需要互相聆听。需要互相聆听。Chiam Potok 强波托克波托克要渡要渡过这过这个充个充满满启示及启示及动动乱年代，我乱年代，我们们需要互相聆听。需要互相聆听。67沟通的障碍沟通的障碍回想一个当你想去了解别人或被他（们）了解时所遇到的最大沟通困难。当时你可能会感受到防御或批判，或许因无法切中主题而感到沮丧，或者在讨论重要议题时觉得情绪很低落。什么情况会造成无法有效沟通？想想你自己的经验，列出互相了解的障碍。沟通的挑沟通的挑战大大多多数数的的人人在在处方方前前不不肯肯花花时间去去详细地地诊断断，换句句话说，他他们迫迫不不及及待待地地判判断断别人人的的情情况况、处境境、或或问题以以及及快快速速提提供供自自己己的的建建议。他他们倾听听是是为了了要要回回应，而而非非为了了要要了了解解，如如果果为了了了了解解而而先先倾听听，我我们便便会会在在处方方前前付付出出必要的必要的时间来做好来做好诊断。断。沟通的障碍沟通的挑沟通的障碍沟通的挑战战大多数的人在大多数的人在处处方前不肯花方前不肯花时间时间去去详细详细地地诊诊断断681、描述一次对方没有先听你说便提供意见或答案的经验。2、当时你有何感受？3、在什么时候你最无法倾听？为什么？从身从身边寻找沟通的挑找沟通的挑战1、描述一次、描述一次对对方没有先听你方没有先听你说说便提供意便提供意见见或答案的或答案的经验经验。2、当、当69忽忽视式式倾听听 不用心地倾听假装式假装式倾听听 外表看起来是在倾听选择性性倾听听只听自己有兴趣的部分内容留意地留意地倾听听专注在对方所说的话，并用自己的经验作比较同理心同理心倾听听用心倾听及回应来了解对方的话、动机及感受倾听的听的层次次忽忽视视式式倾倾听听 不用心地不用心地倾倾听听 假装式假装式倾倾听听 外表看起来是在外表看起来是在倾倾听听 选选70建建议 给予建议、劝告及问题解决对策。探探询 以自己的观点及动机去问问题。诠释以自己的经验去诠释别人的动机及作为，尝试猜出对方的想法。评估估判断，及同意或不同意。当当我我们能能克克服服沟沟通通的的几几种种自自然然倾向向（如如对他他人人急急速速诊断断、乱乱下下结论、替替自自己己辩解解及及强迫迫对方方接接受受我我们的的意意见），我我们就就能能更更有有效效地地与与他他人人沟沟通通，停停止止用用本身的思本身的思维及及经验来来评量他人而达到有效的人量他人而达到有效的人际沟通。沟通。“自以自以为是是”的回的回应建建议议 给给予建予建议议、劝劝告及告及问题问题解决解决对对策。探策。探询询 以自己的以自己的观观点及点及动动机机71我我们使用的文字使用的文字7%非非语言；肢体言；肢体语言言55%语调；语气气38%人人类除除了了用用文文字字沟沟通通，还会会籍籍感感情情抒抒发表表达达。虽然然说的的话可可能能与与想想法法不不一一致致，但但语调及及肢肢体体语言却往往表达了内心真正的感受。言却往往表达了内心真正的感受。沟通的表露形式沟通的表露形式我我们们使用的文字使用的文字7%非非语语言；肢体言；肢体语语言言55%语调语调；语语气气38%人人类类72“听比听比听比听比说难说难上百倍上百倍上百倍上百倍”史蒂芬史蒂芬柯柯维“听比听比说难说难上百倍上百倍”73同理心同理心倾听技巧，就象是听技巧，就象是给予他人一个可以予他人一个可以发泄感泄感觉、情情绪的的“场所所”，觉得真正被了解而非被批判的开放空得真正被了解而非被批判的开放空间。同理心同理心倾听听同理心同理心倾倾听技巧，就象是听技巧，就象是给给予他人一个可以予他人一个可以发发泄感泄感觉觉、情、情绪绪的的“场场所所74同理心同理心同理心同理心倾倾听的基本技巧是听的基本技巧是听的基本技巧是听的基本技巧是“帮助帮助帮助帮助说话说话者者者者觉觉得被理解了得被理解了得被理解了得被理解了”1 重述字句重述字句只有只有话，不是感受，不是感受2 重整内容重整内容用自己的用自己的话重复其意重复其意3 反反映映感感受受深深入入了了解解且且开开始始用用自自己己的的话来来掌掌握握对方方的的感感受受。甚甚至至透透过肢体肢体语言及言及语调来表达感受来表达感受4 重整内容及反映感受重整内容及反映感受用自己的用自己的语言来表达言来表达对方的方的话及感受及感受5 觉察同理心是否适当或必需察同理心是否适当或必需同理心同理心倾倾听的基本技巧是听的基本技巧是“帮助帮助说话说话者者觉觉得被理解了得被理解了”75“沟沟”而而“不通不通”是企是企业中基中基层管理人管理人员常常见的的尴尬尬“沟沟”而而“不通不通”是企是企业业中基中基层层管理人管理人员员常常见见的的尴尴尬尬76案例：案例：“有一个有一个业务人人员，经常将利常将利润比比较好的好的业务转给其他公司做（甩其他公司做（甩单），个人从中），个人从中谋取一些好取一些好处。这种情况种情况该怎么怎么办？”注意：注意：“30秒内解决秒内解决问题”！案例：注意：案例：注意：“30秒内解决秒内解决问题问题”！77沟通方式：了解你的价沟通方式：了解你的价沟通方式：了解你的价沟通方式：了解你的价值观值观与行与行与行与行为风为风格格格格价价值观+行行为风格格改善改善时间管理管理促促进人人际沟通沟通减少减少无益冲突无益冲突规划划生涯生涯发展展增增强说服技巧服技巧贡献献所属所属团队提升提升学学习能力能力实现自我成自我成长1-9沟通方式：了解你的价沟通方式：了解你的价值观值观与行与行为风为风格价格价值观值观改善促改善促进进减少减少规规划增划增强强78基本价值观：和和谐个人目标：被看作是一个欣赏和受欢迎的人基本取向：只有在我能先满足别人的需求和情感时，我才能期望得到奖励。主要问题：如何创造和谐？如何维护形象？如何受人欢迎？关键讯息：别人想要什么？别人对我的看法？大家一起做。基本价值观：理性理性个人目标：被看作是一个客观而合理的人基本取向：我必须维持我现有的一切，并运用现有资源，谨慎而有条理地在过去的基础之上建立未来。主要问题：是否有过类似的经验？是否有成功的实例？能和现有资源相结合吗？关键讯息：替代方案、步骤与程序性。基本价值观：行行动个人目标：被看作是一个主动而有能力的人基本取向：如果我要事情发生，我必需使它发生。主要问题：对于我们有可利益？由谁掌管？何时完成？关键讯息：机会效率与挑战。基本价值观：卓越卓越个人目标：被看作是一个有回应与有价值的人基本取向：如果我认真负责，并证明我的价值，则我不必要求也会得到奖励。主要问题：这件事的目的与价值？为谁而做？是否符合公益？关键讯息：品质、公益与适当性。价价价价值观值观与行与行与行与行为风为风格的基本描述格的基本描述格的基本描述格的基本描述推推动个人沟通个人沟通方式的基本方式的基本价价值观与目与目标1-10基本价基本价值观值观：和：和谐谐基本价基本价值观值观：理性基本价：理性基本价值观值观：行：行动动基本价基本价值观值观：79如何不同价如何不同价如何不同价如何不同价值观值观与行与行与行与行为风为风格的人有效沟通格的人有效沟通格的人有效沟通格的人有效沟通支持支持/退退让卓越卓越掌握掌握/接管接管行行动持持稳/固守固守理性理性顺应/妥妥协和和谐沟通方式 强调值得做的理由用理想化的诉求要求他们协助诉诸卓越，设高标准表示重视强调自我发展 提供机会赋予更多责任强调挑战性提供资源使能有所作为授权 提出低风险的构想提供分析机会运用逻辑运用熟悉度、惯例、结构找出新事物和旧事物的关连 提供与别人共事的机会采用幽默的诉求让通明知道你高兴提高引人注目的机会3-6如何不同价如何不同价值观值观与行与行为风为风格的人有效沟通支持格的人有效沟通支持/退退让让 掌掌80第一第一讲：认识中基管理中基管理层第二第二讲：“人人”与与“人力人力资源源”第三第三讲：团队建建设与激励与激励第四第四讲：面：面试、访谈与沟通与沟通第五第五讲：计划与目划与目标管理管理第六第六讲：自我管理与：自我管理与职业发展展主要内容主要内容第一第一讲讲：认识认识中基管理中基管理层层主要内容主要内容81事事实即基即基础结构化思构化思维假假设为导向向职业化化习惯计划与目划与目标管理的四管理的四项基基础事事实实即基即基础计础计划与目划与目标标管理的四管理的四项项基基础础82“事事实即基即基础”“事事实即基即基础”的五个的五个问题：1、究竟、究竟发生了什么生了什么样的事？的事？2、这些事涉及到哪些方面？些事涉及到哪些方面？3、主要方面的相互关系是什么？、主要方面的相互关系是什么？4、带来什么来什么样的的风险与机会？与机会？5、应采取什么采取什么样的的对策？策？“事事实实即基即基础础”“事事实实即基即基础础”的五个的五个问题问题：83结构化思构化思维“明确明确问题，细化化问题，界定，界定问题边界与关界与关系的分析方法、框架与理念系的分析方法、框架与理念”。“迅速把握迅速把握问题的的实质，迅速形成可行的初，迅速形成可行的初始假始假设”。结结构化思构化思维维“明确明确问题问题，细细化化问题问题，界定，界定问题边问题边界与关系的分析方法界与关系的分析方法84问题树怎怎样开开发现有中基有中基层经理？理？管理能力与管理管理能力与管理责任升任升级？经验的拓展与复的拓展与复制？制？“战区区”总指指挥级别？区域区域“阵地地”指指导员级别？主主问题次次级问题三三级问题问题树问题树怎怎样样开开发现发现有中基有中基层经层经理？管理能力与管理理？管理能力与管理责责任升任升级级？经验经验的的85假假设为导向向利用利用结构化思考将构化思考将问题细化，提化，提炼问题解决路径，解决路径，建立可行假建立可行假设：提高问题研究与分析的效率及效果快速找到“增值点”“事实”与“结构化思考”结合起来时，初始假设就产生了。初始假设的依托背景是“对行业、企业及问题有一个整体的认识”，而不是全部事实。假假设为导设为导向利用向利用结结构化思考将构化思考将问题细问题细化，提化，提炼问题炼问题解决路径，建立可解决路径，建立可86职业化化习惯敏敏锐强记博博闻证实与与证伪职业素养素养文笔文笔职业职业化化习惯习惯敏敏锐锐87直指直指问题核心核心“不不贪浮浮华，直取精髓，直取精髓”抓住主要抓住主要问题与与问题的主要方面的主要方面 理清解决理清解决问题的的“优先秩序先秩序”不要一切都不要一切都试图达成达成“逻辑通途通途”不无效花不无效花费时间与精力与精力“导弹的故事的故事”直指直指问题问题核心核心“不不贪贪浮浮华华，直取精髓，直取精髓”88计划的步划的步骤计划划订立的五个步立的五个步骤：观察识别问题设定目标组织实施监督决策方案的内容：决策方案的内容：决策方案的时间进度决策方案的资源保障决策方案的组织保障决策方案的补救措施计计划的步划的步骤计骤计划划订订立的五个步立的五个步骤骤：决策方案的内容：决策方案的内容：89计划划执行差异的原因分解行差异的原因分解图原因分解原因分解图：确定主：确定主要原因、依次考要原因、依次考虑次次要原因并要原因并寻求更次求更次级原因的原因的问题拓展技拓展技术机器等机器等发生的毛病事前推生的毛病事前推测错误的的缘故故要求回答或解要求回答或解释的的题目目人人员流流动率高率高没有没有时间不在事前推不在事前推测之内之内原因是什么？原因是什么？缺少反复教缺少反复教导联系系为什么？什么？缺少缺少对产品的了解品的了解为什么？什么？缺少用缺少用户的使用信息的使用信息为什么？什么？没有故障分析没有故障分析新新产品多品多产品品规格复格复杂难懂懂没有没有针对机器机器发生故障的分析生故障的分析工程工程师得不到客得不到客户使用的信息使用的信息记录没有因建筑修改与机器配套的信息没有因建筑修改与机器配套的信息计计划划执执行差异的原因分解行差异的原因分解图图原因分解原因分解图图：确定主要原因、依次考：确定主要原因、依次考虑虑次次90形成目形成目标计划矩划矩阵 里程碑里程碑绩效模效模块时间（周）（周）绩效指效指标重点重点123456789101112模模块I：（计划）划）财务指指标顾客指客指标过程指程指标学学习与与创新指新指标模模块II：（执行）行）财务指指标顾客指客指标过程指程指标学学习与与创新指新指标模模块III：（评价与激励）价与激励）财务指指标顾客指客指标过程指程指标学学习与与创新指新指标*“里程碑”栏填写的内容是指关键事件形成目形成目标计标计划矩划矩阵阵 里程碑里程碑时间时间（周）（周）123491周周绩效效计划划部部门：组别：计划划负责人：人：整体整体计划周期：划周期：60天天计划划关关键事事项提示：提示：本周目的：本周目的：占占绩效成效成绩的比重：的比重：主管人主管人员给予的方法建予的方法建议：计划划执行行阶段段打打“”第一个第一个5天天第二个第二个5天天第三个第三个5天天第四个第四个5天天第五个第五个5天天第六个第六个5天天第七个第七个5天天第八个第八个5天天第九个第九个5天天第十个第十个5天天第十一个第十一个5天天第十二个第十二个5天天项目目时间尺尺度度完成完成比例比例最最迟日期日期后后续项目目资源需求源需求完成情况（完成完成情况（完成“”；进行中行中“”本周未完成本周未完成“”）经费开支开支其它其它资源源1、组织本次招聘面试的初试周三100%本周四上午下周复试面试用表印刷打印各相关经理与面试问题提交2、3、4、5、6、7、*完成情况：自我完成情况：自我评点；完成点；完成“”；进行中行中“”；本周未完成；本周未完成“”周周绩绩效效计计划部划部门门：组别组别：计计划划负责负责人：整体人：整体计计划周期：划周期：60天天计计划关划关92形成形成计划的划的报告告（一）介（一）介绍部分部分介绍部分是向读者说明报告主要内容的部分，对于不需要深入研究报告的人员来说，看介绍部分即可了解到调查的概况。同时，介绍部分也提供了阅读本报告全文的检索方法和主要提示。介绍部分共包括四个小部分：标题页：报告的标题、执笔人和时间目录：报告的整体概括，根据报告内容，可涉及一级标题或二级、三级标题摘要：是对调查项目的简要介绍，包括调查的目的、调查执行方法及时间等。调查目的反映调查的主要出发点，是阅读全文的核心。调查方法目的在于阐述调查结果的适用范围。摘要部分适当介绍调查过程中所遇到的一些有待解决的问题。摘要与正文的比例一般为1：10左右为宜。序言：是对调查活动本身的介绍，一般包括三项内容：背景、目标和方法。背景，介绍为什么做本次调查；目标，调查需要解决的问题；方法，本次调查采取的主要手段。结论：阐述报告人主要观点的地方，是对全文的总体介绍。（二）正文部分（二）正文部分正文是计划报告的核心，阐述调查中获得的主要结论及细节。正文分节越明显，决策方在阅读时越方便，也容易发现重要信息。正文部分的应行文规范，不追求华丽辞藻。（三）附（三）附录部分部分包含读者需要了解的一些不太重要的信息，包括以下参考性质的信息：调查工具调查背景信息（以解决读者的疑惑）调查技术报告（统计与问卷设计）数据表参考文献指标说明形成形成计计划的划的报报告（一）介告（一）介绍绍部分（二）正文部分部分（二）正文部分93第一第一讲：认识中基管理中基管理层第二第二讲：“人人”与与“人力人力资源源”第三第三讲：团队建建设与激励与激励第四第四讲：面：面试、访谈与沟通与沟通第五第五讲：计划与目划与目标管理管理第六第六讲：自我管理与：自我管理与职业发展展主要内容主要内容第一第一讲讲：认识认识中基管理中基管理层层主要内容主要内容94杰出杰出经理人行理人行为杰出杰出经经理人行理人行为为95研究研究结果：果：杰出经理人行为研究研究结结果：杰出果：杰出经经理人行理人行为为96我我们每个人都像小丑，玩着五个球：每个人都像小丑，玩着五个球：五个球是你的工作、健康、家庭、工作与灵魂；五个球是你的工作、健康、家庭、工作与灵魂；这五个球只有一个是橡胶做的，掉下去会五个球只有一个是橡胶做的，掉下去会弹起来，起来，那就是工作；那就是工作；另外四个球都是玻璃做的，掉下去，就碎了另外四个球都是玻璃做的，掉下去，就碎了可口可可口可乐总裁裁我我们们每个人都像小丑，玩着五个球：每个人都像小丑，玩着五个球：971、具有、具有专门的知的知识与技能（包括与技能（包括态度）度）2、如何培养、如何培养员工具有工具有职业精神（敬精神（敬业、责任感、任感、团队精精神、成神、成为学学习型型组织、创新）新）3、职业规则（讲信用、承信用、承诺、目、目标、责任）任）职业化的内涵化的内涵1、具有、具有专门专门的知的知识识与技能（包括与技能（包括态态度）度）职业职业化的内涵化的内涵98 是是HP提出的，提出的，缩写写MBWA，(Managerment By Walk Around)；强调两个要点，其一不能有物理隔两个要点，其一不能有物理隔阂，到本部，到本部门员工工中去了解中去了解员工的情况，其二是走出本部工的情况，其二是走出本部门，与跨部，与跨部门谈工作，在公司内工作，在公司内发现问题，解决，解决问题，加，加强亲情式管理。情式管理。国有企国有企业的走的走动式管理意式管理意识很弱，很弱，强调“权力力”圈。圈。走走动式管理式管理 是是HP提出的，提出的，缩缩写写MBWA，(Managerment By99创创 新新创创 新新100请您帮助解答：您帮助解答：VIII 请请您帮助解答：您帮助解答：VIII 101比比较简洁的答案：的答案：VIIVII比比较简洁较简洁的答案：的答案：VIIVII102企企业管理的三管理的三项素材素材数据，数据，结构与构与创意：意：1、数据是指经验，包括经营管理经验与行业经验；2、结构指职业化程度（经理人与员工队伍）与管理技术；3、创意为管理策略、理念。企企业业管理的三管理的三项项素材数据，素材数据，结结构与构与创创意：意：103人与