订单履行与物流配送讲义讲义课件

第五章第五章订单履行与物流配送第五章订单履行与物流配送1学习要点及目标理解订单履行的含义及过程，掌握电子订单的特征。理解订单履行的含义及过程，掌握电子订单的特征。1掌握掌握B2C、B2B电子订单的履行及其面临的挑战。电子订单的履行及其面临的挑战。2认识订单履行与物流的关系，了解履行订单中必须认识订单履行与物流的关系，了解履行订单中必须具备的供应链管理思想。具备的供应链管理思想。3了解物流、第三方物流的内涵，掌握物流配送的基本了解物流、第三方物流的内涵，掌握物流配送的基本方法。方法。学习要点及目标理解订单履行的含义及过程，掌握电子订单的特征。2引导案例见教材：亚马逊如何履行订单？马逊案例生动地刻画了大型电子零售商订单马逊案例生动地刻画了大型电子零售商订单履行的复杂性。亚马逊过去采用的是无仓库、履行的复杂性。亚马逊过去采用的是无仓库、无库存、无货运业务模型，整个流程包括接无库存、无货运业务模型，整个流程包括接受订单、电子收款，然后再让其他企业履行受订单、电子收款，然后再让其他企业履行订单。订单。http:/ Order FulfillmentFulfillment）是指在客户订）是指在客户订单下达以后组织产品，并能单下达以后组织产品，并能够按时将客户所订产品配送够按时将客户所订产品配送到其手里，同时还要提供诸到其手里，同时还要提供诸如产品安装说明、必要的培如产品安装说明、必要的培训、退换等全部相关的客户训、退换等全部相关的客户服务。服务。1.订单履行的订单履行的内涵及过程内涵及过程一、订单履行的概念及其过程订单履行（Order Fulfi5一、订单履行的概念及其过程见教材：见教材：图图5-1 订单履行过程订单履行过程(1)检查当前库存是否有现货，并根据是否有检查当前库存是否有现货，并根据是否有现货估计交付周期，通知客户，若客户不满现货估计交付周期，通知客户，若客户不满意交付周期，可取消订单。意交付周期，可取消订单。(2)如果有库存，通知客户实施支付、结算，如果有库存，通知客户实施支付、结算，并安排配送。并安排配送。(3)如果没有库存，对于生产企业则进人生产如果没有库存，对于生产企业则进人生产系统如系统如ERP系统、系统、SCM系统、系统、JIT系统组织生系统组织生产，而对于零售企业则进入采购系统组织采产，而对于零售企业则进入采购系统组织采购。购。(4)生产或采购完成并入库，转至第生产或采购完成并入库，转至第(2)步。步。(5)客户收到货物后如果不满意，则可调换或客户收到货物后如果不满意，则可调换或退货、退款。退货、退款。1.订单履行的订单履行的内涵及过程内涵及过程一、订单履行的概念及其过程见教材：图5-1 订单履行过程6电子订单履行特征：电子订单履行特征：1.订单履行以每个客户为基订单履行以每个客户为基础进行础进行2.订单较小，需要拆包拣货，订单较小，需要拆包拣货，以及频繁的包裹投递以及频繁的包裹投递3.客户对产品的需求是断断客户对产品的需求是断断续续的和零星的，经常要续续的和零星的，经常要求临时改变求临时改变4.双向产品运动，退货频繁双向产品运动，退货频繁5.客户需求以根据客户实际客户需求以根据客户实际订单的拉动方式来满足订单的拉动方式来满足6.客户送货的起点和终点分客户送货的起点和终点分散，因订单而不同散，因订单而不同传统订单履行特征：传统订单履行特征：1、所有的客户都以同一种方、所有的客户都以同一种方式履行订单式履行订单2、订单通常是大型和托盘化、订单通常是大型和托盘化的，形成零担和整车运输的，形成零担和整车运输3、客户对产品的需求是稳定、客户对产品的需求是稳定和一致的，很少要求临时改和一致的，很少要求临时改变变4、单向产品运动，很少有退、单向产品运动，很少有退货货5、客户需求以根据预测的供、客户需求以根据预测的供应应(推动推动)方式来满足方式来满足6、客户订单送货的目的地是、客户订单送货的目的地是集中和标准的集中和标准的2.传统订单履行与传统订单履行与电子订单履行特征比较电子订单履行特征比较电子订单履行特征：传统订单履行特征：2.传统订单履行与ww73.订单履行面临的困难(1)“拉式拉式”生产方式对生产方式对“推式推式”生产方式生产方式(2)“送送”货对货对“取取”货货(3)“现场现场”服务对服务对“远程远程”服务服务使得订单履行变使得订单履行变使得订单履行变使得订单履行变得既重要但又很得既重要但又很得既重要但又很得既重要但又很困难困难困难困难 3.订单履行面临的困难(1)“拉式”生产方式对“推式”生产83.订单履行面临的困难订单履行的任务：订单履行的任务：（1 1）商品的生产与组织，包）商品的生产与组织，包括库存控制、供应链管理及其括库存控制、供应链管理及其电子化、协同商务。电子化、协同商务。（2 2）运输配送。）运输配送。（3 3）客户服务。）客户服务。3.订单履行面临的困难订单履行的任务：www.themeg9通过可视性系通过可视性系统收集的数据统收集的数据和绩效，可以和绩效，可以使订单履行网使订单履行网络实施统计过络实施统计过程控制和全面程控制和全面质量管理。质量管理。连接性不仅连接性不仅仅是把不同仅是把不同的系统连接的系统连接在一起，更在一起，更重要的是为重要的是为信息传输提信息传输提供了智能。供了智能。电子订单履行电子订单履行周期的缩短，周期的缩短，订单履行企业订单履行企业需要动态优化需要动态优化技术来实时重技术来实时重新计划、重新新计划、重新排序、重新确排序、重新确定优先级。定优先级。4.支持电子订单履行的技术(1)连接性连接性(2)可视化可视化(3)动态优化动态优化通过可视性系统收集的数据和绩效，可以使订单履行网络实施统计过10二、B2C电子商务的订单履行1.1.电子订单电子订单电子订单电子订单履行的挑战履行的挑战履行的挑战履行的挑战（1）需求爆炸）需求爆炸（2）送货方式多样）送货方式多样化化（3）绩效标准提高）绩效标准提高 2.2.外包还外包还外包还外包还是自己做是自己做是自己做是自己做许多单纯网上零售商将订单履行业务许多单纯网上零售商将订单履行业务和管理外包给第三方物流公司，这些和管理外包给第三方物流公司，这些物流公司有些由目录订单履行公司演物流公司有些由目录订单履行公司演变而成。变而成。3.3.退货问题退货问题退货问题退货问题退货问题常常是由送货时间太长造成退货问题常常是由送货时间太长造成的，因为客户每夭都会发现新产品、的，因为客户每夭都会发现新产品、新商家，就会增加改变主意的可能性。新商家，就会增加改变主意的可能性。4.4.仓储技术仓储技术仓储技术仓储技术电子订单履行需要订单履行中心电子订单履行需要订单履行中心/仓仓库装备最新的技术，以满足电子商务库装备最新的技术，以满足电子商务客户多样的需求。客户多样的需求。二、B2C电子商务的订单履行1.电子订单（1）需求爆炸（11三、B2B电子商务的订单履行Add Your Text1.电子订单履行的复杂性电子订单履行的复杂性2.库存分布的可视性至关重要库存分布的可视性至关重要3.垂直网上市场正在建立垂直网上市场正在建立“发货发货”按钮按钮4.B2B的网络效应的网络效应三、B2B电子商务的订单履行Add Your Text1.12见教材：图见教材：图5-25-2虚拟市场的交易流程图虚拟市场的交易流程图 如图如图5-25-2所示，由于三种新型枢纽所示，由于三种新型枢纽(hub)(hub)中立的垂直网上市场中立的垂直网上市场(e-(e-Marketplace)Marketplace)，销售商或采购商联盟，销售商或采购商联盟(如如GM/Ford/Daimler-Chrysler)GM/Ford/Daimler-Chrysler)和运输和运输网上市场的迅速出现，电子商务的渠道选择变得更加复杂。发货人可能混合网上市场的迅速出现，电子商务的渠道选择变得更加复杂。发货人可能混合使用多个电子渠道，也可能以某一个渠道为主。这种不确定性使许多承运人使用多个电子渠道，也可能以某一个渠道为主。这种不确定性使许多承运人担心到底谁在控制电子商务的发货？谁得到了其中的价值？担心到底谁在控制电子商务的发货？谁得到了其中的价值？慧聪网慧聪网http:/ http:/ 虚拟市场的交易流程图www.themega131.电子订单履行的复杂性挑战挑战挑战挑战渠道的混合，物流合渠道的混合，物流合渠道的混合，物流合渠道的混合，物流合作伙伴的选择，战略作伙伴的选择，战略作伙伴的选择，战略作伙伴的选择，战略/战术战术战术战术/业务决策的一体业务决策的一体业务决策的一体业务决策的一体化化化化 承运人承运人承运人承运人 采购商采购商采购商采购商 销售商销售商 独自或联合采购独自或联合采购独自或联合采购独自或联合采购网站，供应链协网站，供应链协网站，供应链协网站，供应链协同，总体送货成本同，总体送货成本同，总体送货成本同，总体送货成本 自我服务网自我服务网站，与垂直站，与垂直网站或运输网站或运输交易网站链交易网站链接，传统制接，传统制度障碍度障碍 B2B电子订单履行电子订单履行的参与者面临挑战的参与者面临挑战1.电子订单履行的复杂性挑战渠道的混合，物流合作伙伴的选择，14B2B电子订单履行的参与者面临挑战（续）挑战挑战挑战挑战位置，业务密度，资位置，业务密度，资本投入，与优胜者的本投入，与优胜者的联盟联盟 第三方物第三方物第三方物第三方物流提供商流提供商流提供商流提供商 物流软件应物流软件应物流软件应物流软件应用提供商用提供商用提供商用提供商 仓储商 综合解决方案，介综合解决方案，介综合解决方案，介综合解决方案，介入网上市场，战入网上市场，战入网上市场，战入网上市场，战略合作伙伴略合作伙伴略合作伙伴略合作伙伴 与承运人的与承运人的合作，模式合作，模式/服务的范围，服务的范围，信息资源信息资源B2B电子订单履行的参与者面临挑战（续）挑战位置，业务密度，152.库存分布的可视性至关重要基于互联网的可视性工具基于互联网的可视性工具 综合解决方案综合解决方案 虚拟第三方物流虚拟第三方物流 网络技术给可视性问题提供网络技术给可视性问题提供网络技术给可视性问题提供网络技术给可视性问题提供了更加一体化的、简单化的了更加一体化的、简单化的了更加一体化的、简单化的了更加一体化的、简单化的解决方案，许多新型的物流解决方案，许多新型的物流解决方案，许多新型的物流解决方案，许多新型的物流服务提供商应运而生，他们服务提供商应运而生，他们服务提供商应运而生，他们服务提供商应运而生，他们提供的服务包括提供的服务包括提供的服务包括提供的服务包括:2.库存分布的可视性至关重要基于互联网的可视性工具 综合解决16B2B网网上上市市场场通通常常专专注注于于某某一一专专门门的的服服务务、商商品品或或行行业业，为为众众多多的的供供应应商商和和采采购购商服务。商服务。将将多多个个供供应应商商的的托托盘盘货货物物合合并并成成整整车车送送达达采采购购商商，从从而而实实现现以以整整车车的的价价格格运运送送托托盘货物。盘货物。Text3.垂直网上市场正在建立“发货”按钮4.B2B的网络效应B2B网上市场通常专注于某一专门的服务、商品或行业，为众多的17四、电子订单履行与物流的关系电电子子商商务务的的物物流流服服务务提提供供商商在在获获得得机机遇遇的的同同时时，也也感感受受到到电电子子订订单单履履行行正正在在改改变变着着传传统统的的物物流流运运行行模模式，使其逐渐显现出电子物流的特点。包括：式，使其逐渐显现出电子物流的特点。包括：（1 1）更好的库存分布可视性）更好的库存分布可视性（2 2）需求协同导致更准确的预测与资源计划）需求协同导致更准确的预测与资源计划（3 3）自动在途合并以减少延迟和产生）自动在途合并以减少延迟和产生TLTL运输运输 （4 4）更更快快的的送送货货时时间间要要求求以以保保障障按按订订单单生生产产/装装配配（5 5）承运人、第三方物流等提供新的物流管理）承运人、第三方物流等提供新的物流管理 （6 6）ASPASP使使小小的的发发货货人人和和承承运运人人像像大大公公司司一一样样运运行行 （7 7）最最大大地地利利用用互互联联网网技技术术来来管管理理动动态态物物流流网网络络，利用所有伙伴的物流设施，利用所有伙伴的物流设施四、电子订单履行与物流的关系电子商务的物流服务提供商在获得181供应链管理的概念2供应链管理方法3）有效客户响应4）CPFR1.价值链2.供应链1）供应链管理的概念1协同商务的概念2协同商务内容第二节供应链管理与协同商务一、价值链与供应链二、供应链管理三、协同商务1供应链管理的概念价值链1协同商务的概念第二节 供应链19一、价值链与供应链价值链是指在一个行业或一个企业内，从原材价值链是指在一个行业或一个企业内，从原材价值链是指在一个行业或一个企业内，从原材价值链是指在一个行业或一个企业内，从原材料到形成最终产品或服务的过程中所进行的一料到形成最终产品或服务的过程中所进行的一料到形成最终产品或服务的过程中所进行的一料到形成最终产品或服务的过程中所进行的一系列活动，其中每一项活动都为最终产品添加系列活动，其中每一项活动都为最终产品添加系列活动，其中每一项活动都为最终产品添加系列活动，其中每一项活动都为最终产品添加经济价值，价值链就是这一系列相互联系的增经济价值，价值链就是这一系列相互联系的增经济价值，价值链就是这一系列相互联系的增经济价值，价值链就是这一系列相互联系的增值活动。值活动。值活动。值活动。1.1.价值链价值链价值链价值链2 2、供应链、供应链、供应链、供应链 供应链供应链供应链供应链(supply chain(supply chain，SC)SC)是制造企业中的一是制造企业中的一是制造企业中的一是制造企业中的一个内部过程，是指把从企业外部采购的原材料和个内部过程，是指把从企业外部采购的原材料和个内部过程，是指把从企业外部采购的原材料和个内部过程，是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。利用。利用。利用。一、价值链与供应链价值链是指在一个行业或一个企业内，从原材料22供供应应链链：是是围围绕绕核核心心企企业业，通通过过对对信信息息流流、物物流流、资资金金流流的的控控制制。从从采采购购原原材材料料开开始始，制制成成中中间间产产品品以以及及最最终终产产品品，最最后后由由销销售售网网络络把把产产品品送送到到消消费费者者手手中中的的将将供供应应商商、制制造造商商、分分销销商商、零零售售商商、直直到到最最终终用用户户连连成一个整体的功能网链结构。成一个整体的功能网链结构。供应链：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制。从23价价值值链链：最最先先由由美美国国学学者者迈迈克克尔尔 波波特特19851985年年在在其其竞竞争争优优势势中中提提出出，迈迈克克尔尔 波波特特认认为为价价值值活活动动是是企企业业从从事事的的在在经经济济上上和和技技术术上上有有明明确确界界限限的的各各项项活活动动。它它们们是是创创造造对对买买方方有有价价值值的的产产品品的的基基础础，这这些些相相互互联联系系的的价价值值活活动动共共同同作作为为企企业业创创造造利利润润，从从而而形形成成企企业业的的价价值值链链，包包括括企企业业内内部部价价值值链链、纵纵向向价价值值链链和和横横向向价价值链。值链。价值链：最先由美国学者迈克尔波特1985年在其竞争优势24价值链价值链价值链25供应链与价值链的联系：供应链与价值链的联系：价价值值链链是是从从供供应应商商的的供供应应商商到到顾顾客客的的顾顾客客的的扩扩展展，即即价价值值链链是是由由真真正正的的顾顾客客需需求求拉拉动动的的，不不是是制制造造商商对对需需求求预预测测和和希希望望的的构构想想。一一个个价价值值链链是是制制造造一一个个产产品品从从开开始始到到结结束束的的整整个个生生产产过过程程，而而不不管管哪哪个个企企业业拥拥有有任任何何特特殊殊的的增增值值步步骤骤。供供应应链链是是企企业业价价值值系系统统的的子子系系统统，在在这这个个子子系系统统中中，生生产产商商和和供供应应商商通通过过网网络络不不断断地地交交流流关关于于原原材材料料需需求求、生生产产、计计划划和和库库存存信信息息。价价值值链链和和供供应应链链涉涉及及的的活活动动范范围围相相同同，但但价价值值链链集集中中在在价值的创造，供应链注重产品的供应。价值的创造，供应链注重产品的供应。1 1）供应链也是一条价值链。）供应链也是一条价值链。2 2）价值链是实施供应链管理的前提。）价值链是实施供应链管理的前提。3 3）供应链和价值链共同存在于企业的价值系统中。）供应链和价值链共同存在于企业的价值系统中。4 4）价值链与供应链都强调以客户为中心，以市场为导向。）价值链与供应链都强调以客户为中心，以市场为导向。供应链与价值链的联系：价值链是从供应商的供应商到26供应链与价值链的区别：供应链与价值链的区别：价价值值链链管管理理是是一一种种战战略略管管理理方方法法，强强调调协协调调价价值值链链上上诸诸多多联联系系。价价值值链链管管理理不不仅仅仅仅局局限限传传统统的的客客户户供供应应商商联联系系，目目前前已已经经发发展展到到包包括括分分享享计计划划、库库存存、人人力力资资源源信信息息技技术术系系统统，甚甚至至公公司司文文化化，形形成成网网络络覆盖的多渠道沟通。覆盖的多渠道沟通。价价值值链链管管理理与与供供应应链链管管理理的的侧侧重重点点不不同同。供供应应链链重重点点是是面面向向效效率率，即即降降低低成成本本和和提提高高生生产产力力方方面面。而而价价值值链链的的重重点点是是面面向向效效益益。当当企企业业强强调调效效益益时时，没没有有必必要要努努力力降降低低成成本本，而而是是致致力力于于为为顾顾客客创创造造更更多多的价值。的价值。价价值值链链更更确确切切地地说说是是一一种种战战略略决决策策方方法法，最最初初提提出出主主要要是是用用于于企企业业竞竞争争优优势势的的研研究究，着着眼眼点点是是企企业业的的价价值值增增值值过过程程，目目标标是是企企业业如如何何从从价价值值链链各各个个环环节节寻寻找找自自己己的的竞竞争争优优势势根根源源，从从而而达达到到成成本本、产产品品歧歧异化或目标集聚的竞争战略。异化或目标集聚的竞争战略。价价值值链链管管理理的的基基本本问问题题是是：价价值值是是如如何何创创造造的的？如如何何改改进进的的效效益益降降低低了了对对最最终终克克服服的的成成本本，是是否否会会增增加加价价值值的的百百分分比比？由由于于价价值值链链管管理理包包括括对对各各种种水水平平的的顾顾客客的的管管理理，使使生生产产过过程程中中曾曾经经孤孤立立的的活活动动开开始始与顾客需求相联系，因此为更好地服务于顾客带来许多机会。与顾客需求相联系，因此为更好地服务于顾客带来许多机会。供应链与价值链的区别：价值链管理是一种战略管理方法，强调协调27二、供应链管理供应链供应链管理的管理的概念概念供应链管理的本质是对供应链上成员供应链管理的本质是对供应链上成员的各种活动以及这些活动所形成的信的各种活动以及这些活动所形成的信息流、物流息流、物流/服务流以及资金流进行服务流以及资金流进行集成管理，从而实现以最快速度、最集成管理，从而实现以最快速度、最低成本为客户提供最大价值，改善或低成本为客户提供最大价值，改善或维持整个供应链的竞争力。维持整个供应链的竞争力。供应链供应链管理的管理的主要任主要任务务需求分析与预测需求分析与预测(forecasting)、生产、生产计划与排程计划与排程(planningand scheduling)、补货、补货(replenishment)以及物流管理以及物流管理(logistics management)，涉及的关系有客户，涉及的关系有客户关系、供应商关系、伙伴关系以及员关系、供应商关系、伙伴关系以及员工关系。工关系。二、供应链管理供应链管理的概念供应链管理的本质是对供应链上282供应链管理方法企业由以物流控企业由以物流控制为目的的库存制为目的的库存管理转向以过程管理转向以过程控制为目的的库控制为目的的库存管理，即供应存管理，即供应链的库存管理是链的库存管理是基于工作流的管基于工作流的管理。理。QR通过共享销售通过共享销售信息来预测商品的信息来预测商品的未来补货需求，并未来补货需求，并不断地预测市场未不断地预测市场未来发展趋势，以便来发展趋势，以便探索和开发新产品探索和开发新产品以适应消费者的需以适应消费者的需求变化。求变化。以满足客户要求、以满足客户要求、最大限度地降低最大限度地降低物流过程费用为物流过程费用为原则，能及时做原则，能及时做出迅速、准确的出迅速、准确的反应，使物品供反应，使物品供应或服务流程最应或服务流程最佳化而组成的协佳化而组成的协作系统。作系统。1）供应商）供应商管理库存管理库存2）快速响应）快速响应3）有效客）有效客户响应户响应CPFR的核心的核心思想是协同。思想是协同。即：工作不再即：工作不再由供应链企业由供应链企业各自独立完成，各自独立完成，而是在协同环而是在协同环境支持下共同境支持下共同完成。完成。4）CPFR2供应链管理方法企业由以物流控制为目的的库存管理转向以29首先供应商根据需求预测信息制定初步的补货计划，然后首先供应商根据需求预测信息制定初步的补货计划，然后根据最新的库存信息和销售报告等对初步补货计划进行调根据最新的库存信息和销售报告等对初步补货计划进行调整，生成实际补货计划。根据此补货计划生成生产订单并整，生成实际补货计划。根据此补货计划生成生产订单并输人生产系统。生产系统形成生产计划并组织生产以满足输人生产系统。生产系统形成生产计划并组织生产以满足补货需要，最后将生产出的产品配送到需求方指定位置完补货需要，最后将生产出的产品配送到需求方指定位置完成补货。成补货。1）供应商管理库存首先供应商根据需求预测信息制定初步的补货计划，然后根据最新的302）快速响应：三个阶段）快速响应：三个阶段1第一阶段为商第一阶段为商品条码化，通品条码化，通过对商品的标过对商品的标准化识别处理准化识别处理加快订单的传加快订单的传输速度。输速度。2第二阶段是内第二阶段是内部业务处理自部业务处理自动化，采用自动化，采用自动补货与电子动补货与电子数据交换系统数据交换系统提高业务自动提高业务自动化水平。化水平。3第三阶段是采第三阶段是采用更有效的企用更有效的企业间合作，消业间合作，消除供应链组织除供应链组织之间的障碍，之间的障碍，提高供应链的提高供应链的整体效率。整体效率。2）快速响应：三个阶段 1第一阶段为商品条码化，通过对商品的313）有效客户响应）有效客户响应ECRECR模式的构成要素模式的构成要素 3）有效客户响应ECR模式的构成要素 www.themega32ECR实施原则实施原则以较低的成本，不断致力于向供应链客户提供产品性能更优、以较低的成本，不断致力于向供应链客户提供产品性能更优、以较低的成本，不断致力于向供应链客户提供产品性能更优、以较低的成本，不断致力于向供应链客户提供产品性能更优、质量更高、品种更多、现货服务更好以及更加便利的服务。质量更高、品种更多、现货服务更好以及更加便利的服务。质量更高、品种更多、现货服务更好以及更加便利的服务。质量更高、品种更多、现货服务更好以及更加便利的服务。产品必须在不断的增值过程中从供应商、生产商、分销商、零产品必须在不断的增值过程中从供应商、生产商、分销商、零产品必须在不断的增值过程中从供应商、生产商、分销商、零产品必须在不断的增值过程中从供应商、生产商、分销商、零售商流通到最终客户手中，以确保客户能在恰当的时间、恰当售商流通到最终客户手中，以确保客户能在恰当的时间、恰当售商流通到最终客户手中，以确保客户能在恰当的时间、恰当售商流通到最终客户手中，以确保客户能在恰当的时间、恰当的地点获得恰当的商品。的地点获得恰当的商品。的地点获得恰当的商品。的地点获得恰当的商品。必须有相关的核心企业启动。必须有相关的核心企业启动。必须有相关的核心企业启动。必须有相关的核心企业启动。必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及物流必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及物流必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及物流必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及物流决策。决策。决策。决策。必须采用通用、一致的工作措施和回报系统。必须采用通用、一致的工作措施和回报系统。必须采用通用、一致的工作措施和回报系统。必须采用通用、一致的工作措施和回报系统。5 54 43 32 21 ECR实施原则 以较低的成本，不断致力于向供应链客户提供产品33ECR实施策略实施策略策略策略利用利用ECR的连续补充技术，随时满足的连续补充技术，随时满足客户的补货需求，使零售商的存货保持客户的补货需求，使零售商的存货保持在最优水平，从而提供高水平的客户服在最优水平，从而提供高水平的客户服务，并进一步加强与客户的关系。务，并进一步加强与客户的关系。首先，应联合整个供应首先，应联合整个供应链所涉及的供应商、制链所涉及的供应商、制造商、分销商以及零售造商、分销商以及零售商，改善供应链中的业商，改善供应链中的业 务流程，使其最合理有效；务流程，使其最合理有效；其次，以较低的成本，其次，以较低的成本，使这些业务流程自动化，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的以进一步降低供应链的成本。成本。ECR实施策略 策略利用ECR的连续补充技术，随时满足首先，34雀巢与家乐福的ECR管理雀巢与家乐福的ECR管理 35ECR（Efficient Customer Responses），即“高效消费者响应”。ECR强调供应商和零售商的合作。ECR模式在许多国家和地区迅速推广，所覆盖的领域由原先的食品行业，延伸到流行服装行业、超级市场等，其管理理念和系统方法在整个零售行业中都得到了广泛应用。ECR（Efficient Customer Respons36雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞士威伟市（Vevey），目前在全球范围内拥有200多家子公司，500多家工厂，员工总数约有22万名，其产品行销80多个国家。家乐福公司是世界第二大的连锁零售集团，于1959年在法国设立，全球有9061家店，24万名员工。雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞士威伟市（Vevey37雀巢公司和家乐福公司均在ECR方面的推动下了很大的力气。从1999年开始，两家公司在ECR方面计划进行更密切的合作，于是在台湾等地的分公司开始进行供应商管理库存（VMI;Vender Management Inventory）示范计划。雀巢公司和家乐福公司均在ECR方面的推动下了很大的力气。38VMI是ECR中的一项运作模式，主要指供应商依据销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。VMI是ECR中的一项运作模式，主要指供应商依据销售及安全库39台湾雀巢从1999年10月开始，积极与家乐福公司合作，建立VMI示范计划的整体运作机制，总目标是增加商品的供应率，降低家乐福库存天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业成本。台湾雀巢从1999年10月开始，积极与家乐福公司合作，建立V40整个计划可分为两个阶段:第一个阶段包括确立双方投入资源、建立评估指标、就所需条件进行谈判，确定整个运作方式以及系统配置。时间约半年。第二个阶段为后续的半年，修正系统与运作方式，使之趋于稳定，并以评估指标不断进行问题寻找与改善，直至自动运行为止。整个计划可分为两个阶段:第一个阶段包括确立双方投入资源、41在计划的实际执行上，还可细分为五个子阶段:（1）评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性;（2）一把手的推动与团队建立;（3）沟通协调系统的建立;（4）同步化系统与自动化流程;（5）持续性训练与改进。在计划的实际执行上，还可细分为五个子阶段:（1）评估双方的42经过近一年的推进实施，雀巢公司和家乐福公司整个VMI运作方式逐渐形成了如下五个步骤的运作模式:经过近一年的推进实施，雀巢公司和家乐福公司整个VMI运作方式43每日9:30以前，家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息到雀巢公司。9:3010:30，雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售资料库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERP系统，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单。10:30前，雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。10:3011:00，家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。11:0011:30 雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。每日9:30以前，家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等44要推动ECR的落实，需要把握以下几个关键点才能有预期成效。1.一把手是推进ECR的前提。2.团队精神不可或缺。3.信息技术的运用要面向经营核心。要推动ECR的落实，需要把握以下几个关键点才能有预期成效。45一把手是推进ECR的前提ECR首先是经营理念的转变。在ECR的推动过程中，如果没有一把手自上而下关注、发动和督促，在供应商和零售商之间长期以来形成的惯性无法打破，ECR的理念再好，也将使得ECR成为一个不可实现的目标。一把手是推进ECR的前提 ECR首先是经营理念的转变。46团队精神不可或缺供应商和零售商彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系，难以产生对等和互相信任的态度。双方参与人员的团队精神是ECR实施过程中至关重要的一个因素。雀巢公司和家乐福公司的VMI示范计划参与人员同样经历了一个团队的形成过程。团队精神不可或缺 供应商和零售商彼此的执行人员均习惯于过去的47信息技术的运用要面向经营核心唯有面向经营的本质发挥作用，才能使公司产生较大幅度地效益提升，对流通业而言这种本质改善就是ECR。雀巢公司与家乐福公司的VMI示范计划就是其中的一种应用，透过经营模式的改变而逐步改善库存和供货效率。所有这些工作中最难的是创造合作的氛围，唯有上下游双方均有宏观的思考，愿意共同合作，才会有进步的可能。信息技术的运用要面向经营核心 唯有面向经营的本质发挥作用，才484）CPFRCPFRCPFR的的基本概念基本概念 它是在它是在CFAR协同预测和连续协同预测和连续补货的基础上，将原来属于各补货的基础上，将原来属于各企业内部事务的计划工作也由企业内部事务的计划工作也由供应链各企业协同参与制定。供应链各企业协同参与制定。核心思想核心思想 每个企业都可以预测市场需求、制定每个企业都可以预测市场需求、制定各类计划、控制库存水平，但各类计划、控制库存水平，但CPFR要求这些工作不再由供应链企业各自要求这些工作不再由供应链企业各自独立完成，而是在协同环境支持下共独立完成，而是在协同环境支持下共同完成。同完成。4）CPFRCPFR的它是在CFAR协同预测和连续补货的基49概念CPFR（Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment），即：协同计划、预测与补货。是一种协同式的供应链库存管理技术，能同时降低销售商的库存量，增加供应商的销售量。其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来地销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分地准备，赢得主动。概念50CPFR的产生五家大公司联手打造。他们联合成立的零售供应链和需求链工作小组所要达到的目的就是要开发一组业务流程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。CPFR的产生51WalMart中神通SAP南帝（企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商）Warner Lambert北丐（沃尔玛供货商）Manugistics东邪（供应链软件商）Benchmark P artners西毒（咨询公司）WalMart中神通52 美 国 VICS(Voluntary Inter-industry Commerce standards，自愿跨行业标准)协会为了改进整个供应链的效率，提议由26个领导厂商成立CPFR分会来正式发展CPFR的相关指引，该指引在1998年正式发表。实践表明，CPFR可以改善零售商的在库标准2%8%，并降低供应链库存水平10%40%。根据美国VICS协会CPFR分会的定义，协同预测、计划与补货（CPFR）既是一种理念，又是一系列活动和过程，它通过合作伙伴之间共同管理业务过程和共享信息来达到提高预测准确度、减少库存、提高供应链效率和消费者满意度的目的。美国VICS(Voluntary Inte53 CPFR理事会正在广纳门徒，试图把此奇功发扬光大，有近30家单位加入了CPFR理事会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。1997年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美元，CPFR理事会估计，如果CPFR修炼到大成，可以减少这些库存中的15到25。CPFR理事会正在广纳门徒，试图把此奇功发扬54CPFR的内涵和操作揭开CPFR的神秘面纱lCPFR首先是一种哲理，在于应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商与供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。CPFR的内涵和操作揭开CPFR的神秘面纱55 CPFR是体现供应商与零售商之间协调与合作关系的新型模型。早在CPFR提出之前关于供应链伙伴的合作模式就有了总体预测与补给（AFR）和共同管理库存（JMI）、供应商管理库存（VMI）等。CPRF建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时摒弃了JMI和VMI中的主要缺点，如：没有一个适合左右贸易伙伴的业务流程，未实现供应链的集成等。CPFR是体现供应商与零售商之间协调与合作关56lCPFR的指导原则贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。CPFR的指导原则57CPFR流程：流程：CPFR的实际的实际操作流程共有九操作流程共有九步。其流程如图步。其流程如图5-5所示。所示。CPFR流程：CPFR的实际www.themegalle58lCPFR步骤u计划步骤1：确定前端协定步骤2：创建协同商务计划u预测步骤3：创建销售预测步骤4：标识销售预测中的异常情况步骤5：异常处理与协作步骤6：创建订单预测步骤7：标识订单预测的异常步骤8：异常处理与协作u补给步骤9：生成订单CPFR步骤59步步骤1：确定前端：确定前端协定定生产制造商、零售商与分销商共同确定合作的原则和指南。各业务合作伙伴提出他们的期望并确定需要的介入资源。在这一步要形成一个通用业务协定，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴任务和成绩的检测。步骤1：确定前端协定60步步骤2：创建建协同商同商务计划划在该步骤，生产制造商和零售商交换有关公司策略的信息并创建协同策略。该步骤的目标是减少异常情况的数量。这一阶段也会包括一些营销和促销的协议。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的管理简况（如订单最小批量、交货期、订单间隔等。）步骤2：创建协同商务计划61步步骤3：创建建销售售预测该预测基于POS数据和源自步骤2的特殊因素及计划促销的信息。步骤3：创建销售预测62步步骤4：标识销售售预测中的异常情况中的异常情况该步骤确定了那些与实际需求相比偏差超过了一定阈值的预测（在步骤1中定义）。产生这些偏差的原因不仅在于预测的不准确，还有可能是因为一些外部干扰造成。步骤4：标识销售预测中的异常情况63步步骤5：异常：异常处理与理与协作作该阶段可以采用现场、Email、电话、交谈及电子会议等解决销售预测例外情况，同时可以利用共享数据库的方法提供新事件对销售将会带来何种影响的信息。该步骤的结果是一个修正了的预测。产生的变化可以提交给销售预测（步骤3）步骤5：异常处理与协作64步步骤6：创建建订单预测需求预测、因果关系信息和库存信息（实际库存、未执行订单和在途库存等）在本步骤中合并起来用于预计可能获得的实际订单，提出分时间段的实际需求量，并通过产品及接收地点反映库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单，在冻结预测周期外的长期部分用于计划。步骤6：创建订单预测65步步骤7：标识订单预测的异常的异常在本步骤中（与步骤4类似），实际到达的订单可能与生产制造商和零售商协定的数量不符。比如说，可能会出现因生产能力不足或物流不畅而无法满足需求的情况。步骤7：标识订单预测的异常66步步骤8：异常：异常处理与理与协作作与步骤5紧跟着步骤4相似，步骤8也是紧随步骤7而来。决策支持信息再一次从数据库中获得。它用于决定该异常是否能被忽略。如果不能，该如何反应，可能的解决方案有哪些。可通过查询共享数据、Email、电话、交谈会议等调查研究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订单预测（步骤6）步骤8：异常处理与协作67步步骤9：生成：生成订单在该步骤中，预测订单将被转变成固定订单，订单确认必须送回客户处。订单产生可由制造厂或者分销商根据能力、系统和资源来完成。步骤9：生成订单68lCPFRCPFR的金钥匙的金钥匙合作“赢利/赢利”行动：无论自己企业处在哪个职责层，合作伙伴都要坚持其保证和责任；跨企业团队的建设CPFR的金钥匙69lCPFR的效果：让数字来说话小吃食品生产业的巨人Nabisco与食品连锁店Wegmans成功地实施了CPFR导航项目，精明的促销使Wegmans的果仁小吃销售在其它零售商下降9%的情况下增加了11%，通过战略地共享需求数据以及在促销和补货中的紧密协作，Nabisco的供应商(坚果种植商)销售增加了40%，Nabisco也极大地增加了其在Wegmans中的份额；此外，Nabisco的仓库补充率从93%增加到97%，而库存下降了18%。CPFR的效果：让数字来说话70 Walmart和Sara Lee Branded Apparel公司的案例也是Walmart与供应商实施CPFR共同成功的主要案例之一，与供货商进行信息交换使双方获得成功，是在其他方面所得不到的效果。开始实施的24周之后，两家公司目标对象项目（23款女性内衣品牌商品，其中有5款是新产品）的销售额提高了32%。随着门店库存周转率提高17%，门店的库存满足率提高了2%，门店的库存减少了14%。Walmart和Sara Lee Branded 71l质疑CPFRCPFR 等于将公司机密公诸于世CPFR 等于立刻诉诸技术性解决方案质疑CPFR72摩托罗拉实施摩托罗拉实施CPFRCPFR 大多数的CPFR项目都是由零售商驱动的。但是，摩托罗拉公司发起的尝试表明，如果供应商能够迈出第一步，效果就会有所不同。摩托罗拉公司在全球范围内同时有120个型号的产品在销售。如果想知道哪些类型的手机该生产和销售多少就有困难了。零售商货架上的精确补货显得至关重要。如果一个消费者相中了蓝糖果条型的手机，但在零售商那里没有货的话，她更有可能去购买一家竞争对手的产品，而不是摩托罗拉公司的黑色翻盖手机。摩托罗拉公司会面临永远失去这位顾客的风险。更何况，一个手机型号可能会因为GSM、颜色和双模的不同而出现多个SKU（stock keeping unit）包装，因此精确预测的难度就变得更高了。此外，新产品的快速推出也增加了复杂性：手机的生命周期平均只有一年多一点，有一些甚至只有六个月。手机产品的缺货率可能会比一般的包装消费品多上许多倍。在手机这个行业中，精确预测是至关重要的。缺货所产生的成本会给企业带来极为负面的影响。大约有一半的缺货现象都会导致销售收入的损失。摩托罗拉实施CPFR 大多数的CPFR项目都是由零售73启动启动 2001年，摩托罗拉的手机部门开始利用CPFR同零售商一道来改进销售表现。在开始实施CPFR之前，移动产品部门的销售额是高度可变的，而且与客户需求并不同步。摩托罗拉对产品的可视性只持续到零售商的配送中心，从零售商配送中心到商店的可视性则缺失了。预测的错误率非常高，导致缺货现象非常多。摩托罗拉公司意识到他们需要提高与客户间的协同性和预测能力，以便在这个高度价格敏感的市场上进行有效的竞争。曾经在摩托罗拉北美地区短信业务部主管过CPFR实施的杰里.赛德隆，被指派负责这个项目。启动 2001年，摩托罗拉的手机部门开始利用74 摩托罗拉同一家零售商客户进行了手工的CPFR协同性试验，结果显示出了很大的潜力，于是摩托罗拉从2002年年中开始实施了一个大型的CPFR项目，同时全企业范围都向以客户为中心的运营团队转变。这些团队是围绕着移动运营商和消费电子零售商等主要客户而建立起来的。这个项目的目标是要把预测错误率降低一半，存货水平减少30%，渠道存货减少50%，准时送货率提高30%。为了达到这些目标，这个部门的经理人们知道他们必须和零售商共享包括预测、存货、销售（到零售商货架上的销售，而不是到末端消费者）、促销、产品计划和例外情况在内的实时数据和计划。摩托罗拉同一家零售商客户进行了手工的CPF75 CPFR是一种在客户需求计划和执行过程中将多个交易方的情报相结合，来提高准确性的商务模式。这种模式是从1995年沃尔玛公司和Waner Lambert公司之间进行的、被称作“协同预测和补货”（CFAR）的试验项目开始的。1997年，非官方行业间商务解决方案协会（VICS）推出了这种CPFR模式，并在1998年出版了第一批的CPFR指导性条款。从那以后，有超过300家企业已经实施了这种流程。VICS总结指出，CPFR的好处包括帮助把零售店现货持有水平提高了28个百分点，供应链存货水平也降低了1040。但同时也出现了一些障碍，比如信息交换实时协调方面的困难、在安装和人员方面的巨大投入、CPFR本身流程密集型的特点、缺少可量性，以及需要对参与各方的变化进行同步协调等等。CPFR是一种在客户需求计划和执行过程76 摩托罗拉公司希望，CPFR的成功实施可以把产品的分类管理同供应链计划和执行流程联系在一起，从而提高产品的可获得性，同时还减少运输、物流和存货方面的成本。不过他们也意识到，如果要转向CPFR，相关各方的沟通方式要进行根本的改变，成功与否取决于各参与企业结构和商业流程的协同变化。摩托罗拉公司希望，CPFR的成功实施可以把77 摩托罗拉公司的CPFR项目最终证明是一次耗时的、艰苦的工作。CPFR不仅需要同零售商关系的本质发生根本性的变化，而且各参预方的经营方式也要发生变化。CPFR需要从根本上对企业的商务战略做出改变以强调协同性。供应商和客户企业必须要建立共同的目标并就共同分享哪些信息而达成一致，并采用能够支持实时信息的系统。这一点对塞德隆和他的团队来说并非易事。对每一个客户来说，这种涉及公司架构和企业文化的改变都需要数月的时间。利用早先就制定好的“CPFR实施路线图”，塞德隆的团队和一家选定的北美零售商一道，就服务水平、衡量标准和持久改进的计划等事项达成了协议。在选择试点零售商的时候，该团队就考虑了这家零售商的文化以及和摩托罗拉之间的关系等问题。这家零售商的文化与供应商之间没有敌对关系。试点 摩托罗拉公司的CPFR项目最终证明是一次78 摩托罗拉必须通过短期内作出改进来向这家零售商证明，长期的协同关系对其是有益的。摩托罗拉利用这家客户的渠道内存货信息，做到在客户下订单之前就能预见到零售商货物的短缺并提前把产品准备好，这家零售商对此感到非常惊讶。在刚开始的前六周时间内，摩托罗拉团队注重通过每天开会讨论每一个订单的方法去解决存在的交货问题，在准时交货方面的作出改进以获取信任。随着短期时间内补货流程的改进，与零售商间的关系也就得到了改善，摩托罗拉也向客户证明他们能够共同合作，在不增加库存的情况下找出改进工作的方式。只有这时，双方才建立了共同的目标，采取共同的措施，建立正式的联络点和对等的合作关系。摩托罗拉必须通过短期内作出改进来向这家零售商79 双方然后就制定了目标交货时间和存货水平。零售商的高级管理层也同意对自己企业的流程、组织和技术做出必要的改变，双方共同制定了一个主协议和联合商务计划，并随着环境的变化不断对这个计划进行总结和调整。摩托罗拉和零售商共同审查各自的衡量标准（比如，零售商考察预测情况而摩托罗拉考察交货的情况；零售商考评存货，摩托罗拉则考评订单变化的情况）。双方然后就制定了目标交货时间和存货水平。零80 他们也利用VICS的CPFR小册子来决定需要衡量的指标。他们还共同使用六西格玛法来找出缺货的原因。最后他们商定需要监测以下事项：产品可获得性、订单确认、准时交货表现、订单数量的弹性、销售、存货、订单变化和订单准确率。会议为了使计划、预测和补货流程更加合理，塞德隆的团队在供应链上的多个环节都建立了正式的联络流程。这些流程包括每周一次的总结。在每周举行一次的协同计划会议上，摩托罗拉和零售商共同回顾补货、以前/当前星期的销售、存货和延期交货订单等情况。此外，双方还建立了一个新的流程让市场营销和财务部门能够进行持续的对话。定期的电话会议可以使协同作用持续下去，而参与的团队每六周的时间则会举行一次面对面地会议。他们也利用VICS的CPFR小册子来决定需要81 下面是他们相关活动的一个例子。第一周：营运总结。主要是对上一个月的表现进行回顾。每个会议的前20分钟主要处理战术问题，回顾前面几周所发生的积极的或反面的事件。会议的其余时间则会关注前一段时间所发生事件的战略影响，以及对未来预测的影响。第二周：预测。每个月的第二周，这些团队都会进行协同性的预测。在实施CPFR之前，零售商都是在本周快结束的时候进行预测，而摩托罗拉则在本周的早些时候就制定了计划。摩托罗拉说服了零售商将它的计划周期提前了两到三天，从而消除了长达7周的预测滞后的现象，因为以前这些预测只有等到摩托罗拉下一个月的计划周期才能被考虑进去。到了周一，零售商先提交自己下月的预测。周二摩托罗拉再提交该公司的预测。在周三举行的每周例会上，两个企业的团队共同逐个解决所存在的分歧。同时参会的营销分析师则能够立即解决相关的分歧问题。下面是他们相关活动的一个例子。82 第三周，流程改进。摩托罗拉和零售商共同检查在营运总结中发现的问题，并制定相应的措施。他们还会共同对流程进行评估，看谁的流程是正确的，未来应该遵守哪些规则。这就让他们可以更有效地进行计划，讨论补货的规定。他们也会总结什么东西是有用的，什么是无用的；错失了什么或什么事情进展得很好。随后他们就会做出更多的改变来完善协同流程。第四周：财务影响。财务经理会和客户服务团队一同参会，以讨论CPFR流程的财务影响。这一点很有意义，因为这样就容易注意到CPFR对各参与方期末财务目标的影响了。像摩托罗拉这样的大型上市公司需要预测严格时间范围内的财务结果。第三周，流程改进。摩托罗拉和零售商共同检查在83 CPFR可以使摩托罗拉公司增加或减少出货量或库存量，企业因此能够谨慎地对一个财季进行计划，以便对盈利、损失和资产负债表项目做出更加准确的预测。重组赛隆德的团队对企业的组织结构进行了重新定义，以更加注重协同性的伙伴关系。其中一个重要步骤就是建立基于客户的运营团队。以前主要为销售部门服务的不同职能部门，包括客户支持、商务运营管理、财务信贷、区域市场营销、产品运营、定价方案和客户发展等等，都被聚拢到一个专门的客户服务团队中。这个团队可以直接同零售商议定