绩效面谈课件

绩效反馈面谈绩效反馈面谈l导引：导引：l在某公司的办公室内，员工小王对陈经理说：在某公司的办公室内，员工小王对陈经理说：“为为什么小孙的工资要比我多将近什么小孙的工资要比我多将近5%？”l陈经理回答说：陈经理回答说：“因为他当年的绩效评估结果是因为他当年的绩效评估结果是A，而你是，而你是B。”l小王说：小王说：“我怎么不知道？我怎么不知道？”l陈经理：陈经理：“”l绩效反馈概述绩效反馈概述 l绩效面谈绩效面谈l绩效反馈效果评估绩效反馈效果评估 l如何组织有效的绩效面谈如何组织有效的绩效面谈l沟通面谈表格签字与提交沟通面谈表格签字与提交 完善的绩效管理需要绩效反馈完善的绩效管理需要绩效反馈 l 一、一、绩效反馈绩效反馈l 主要通过考核者与被考核者的沟通，就主要通过考核者与被考核者的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，最终使绩效考核的结果得足并加以改进，最终使绩效考核的结果得到认可。到认可。绩效反馈概述绩效反馈概述 二、做好绩效反馈的意义l1.在考核者与被考核者之间架起一座沟通的在考核者与被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开、公平、公正桥梁，使考核公开、公平、公正l2.是提高绩效的保证是提高绩效的保证l3.可以排除目标冲突，有利于增强企业的核可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力心竞争力绩效面谈绩效面谈 l一、绩效面谈一、绩效面谈l 就是通过正式面谈的方式，评估者（主就是通过正式面谈的方式，评估者（主要指上级）向被评估者（主要指下级）告要指上级）向被评估者（主要指下级）告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。息所进行的检视与讨论。二、绩效面谈的困惑（实施障碍）二、绩效面谈的困惑（实施障碍）l1.主管人员不重视或者缺乏技巧主管人员不重视或者缺乏技巧 l2.绩效管理体系设计与实施中的问题绩效管理体系设计与实施中的问题 l3.员工抵制面谈员工抵制面谈三、什么是正确的反馈（绩效面谈的目的）三、什么是正确的反馈（绩效面谈的目的）l1.做出真实的反馈做出真实的反馈 l2.对被评估者的达成双方一致的看法对被评估者的达成双方一致的看法l3.使员工认识到自己的成就和优点使员工认识到自己的成就和优点l4.指出员工有待改进的方面指出员工有待改进的方面 l5.制定绩效改进计划制定绩效改进计划l6.协商下一个绩效管理周期的目标与绩协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准效标准 四、绩效面谈困惑的解决方法四、绩效面谈困惑的解决方法l（一）正面反馈（一）正面反馈 l“对正确行为进行的反馈对正确行为进行的反馈”对员工行为的直接对员工行为的直接的认同和赞扬的认同和赞扬 l1.1.用正面的肯定来认同员工的进步用正面的肯定来认同员工的进步 l2.2.要明确的指出受称赞的具体行为要明确的指出受称赞的具体行为l3.3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈；当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈；l4.4.正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至整个组织的绩效造成有力局面的行为。整个组织的绩效造成有力局面的行为。（二）负面反馈（二）负面反馈 l1.管理者应保持客观公正的态度管理者应保持客观公正的态度l（1 1）对事不对人）对事不对人l（2 2）以理服人）以理服人l（3 3）批评别人，也要自我反省）批评别人，也要自我反省l（4 4）不要翻旧账）不要翻旧账l（5 5）避免夸大其辞）避免夸大其辞l2.汉堡法汉堡法l简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。即要用肯定和支持的话语结束。小案例：l有一位会计，有一段时间总是迟到，财务部经理采用汉堡有一位会计，有一段时间总是迟到，财务部经理采用汉堡法对她进行了批评。法对她进行了批评。l第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到会第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到会计，笑着说：计，笑着说：“小王，最近工作做得不错，账目上没有出小王，最近工作做得不错，账目上没有出现什么差错，上级领导很满意。现什么差错，上级领导很满意。”出纳面露喜色。第一步出纳面露喜色。第一步就完成了。就完成了。l第二步，提出需要改进的特定的行为表现。第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近但是你最近总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”会计点头。会计点头。“销销售部的同事找你报销，几次没找到你，对你很有意见。售部的同事找你报销，几次没找到你，对你很有意见。”会计面有歉意。第二步完成了。会计面有歉意。第二步完成了。l第三步，最后以肯定和支持来结束。第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认你一向工作是很认真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提出来，大家帮你一起解决。出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。后来，这位第三步就完了。后来，这位出纳果然不再迟到。出纳果然不再迟到。（三）（三）SMART原则原则l1 1、S-specificS-specific直接具体原则直接具体原则面谈交流要直接面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的而具体，不能作泛泛的l2 2、M-motivateM-motivate互动原则互动原则面谈是一种双向的面谈是一种双向的沟通，沟通，l3 3、A-actionA-action基于工作原则基于工作原则面谈中涉及到的面谈中涉及到的是工作的一些事实表现是工作的一些事实表现 l4 4、R-reasonR-reason分析原因原则分析原因原则面谈需要指出员面谈需要指出员工不足之处工不足之处 l5 5、T-trustT-trust相互信任原则相互信任原则没有信任，就没有没有信任，就没有交流交流 五、绩效面谈的策略l1.贡献型员工（业绩好贡献型员工（业绩好+态度好）态度好）奖励，奖励，提出更高的目标和要求提出更高的目标和要求l2.冲锋型员工（业绩好冲锋型员工（业绩好+态度差）态度差）沟通、沟通、辅导，了解原因，改善态度辅导，了解原因，改善态度l3.安分型员工（业绩差安分型员工（业绩差+态度好）态度好）严格严格绩效考核和绩效改进计划绩效考核和绩效改进计划l4.堕落型员工（业绩差堕落型员工（业绩差+态度差）态度差）重申重申工作目标工作目标六、面谈时间掌控面谈时间掌控l面谈时间尽量控制在半小时以内面谈时间尽量控制在半小时以内l对于绩效良好的员工，可以做简单的沟通反对于绩效良好的员工，可以做简单的沟通反馈，并给予鼓励馈，并给予鼓励l对一绩效异常，表现较差的员工，应做深入对一绩效异常，表现较差的员工，应做深入的沟通面谈的沟通面谈绩效反馈效果评估绩效反馈效果评估l一、反馈效果评估一、反馈效果评估l1.主管需回答以下问题：主管需回答以下问题：l此次面谈是否达到预期目的此次面谈是否达到预期目的l下次面谈应怎样改进面谈方式下次面谈应怎样改进面谈方式l有哪些遗漏和多余有哪些遗漏和多余l此次面谈对被考评者有何帮助此次面谈对被考评者有何帮助l面谈中被考评者充分发言了吗面谈中被考评者充分发言了吗l此次面谈自己学到哪些辅助技巧此次面谈自己学到哪些辅助技巧l自己对此面谈是否满意自己对此面谈是否满意l此次面谈的总体评价如何此次面谈的总体评价如何l2.员工有何种行为反应员工有何种行为反应l （1）积极主动地工作？）积极主动地工作？l （2）保持原来的工作态度？）保持原来的工作态度？l （3）消极被动地工作？）消极被动地工作？l （4）抵制工作？）抵制工作？二、改进绩效反馈二、改进绩效反馈l强化管理者素质强化管理者素质l注意沟通的方法技巧注意沟通的方法技巧l认真做好沟通的准备工作认真做好沟通的准备工作l注意注意“双向沟通双向沟通”l注意谈话的场所和环境注意谈话的场所和环境l明确谈话的态度明确谈话的态度l注意反馈意见注意反馈意见如何组织一次有效的绩效面谈如何组织一次有效的绩效面谈员工注意力员工注意力发展方向发展方向任务学习任务学习层次层次任务动机任务动机层次层次总体任务总体任务过程层次过程层次员工注意力发展层次图员工注意力发展层次图绩效面谈前的准备绩效面谈前的准备 l主管人员应该做的准备 l1.1.选择适宜的时间选择适宜的时间 l2.2.准备适宜的场地准备适宜的场地l3.3.准备面谈的资料准备面谈的资料l4.4.对待面谈的对象有所准备对待面谈的对象有所准备l5.5.计划好面谈的程序计划好面谈的程序l*首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，达成共识之后再首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，达成共识之后再讨论员工的具体分数以及对其评估的结果。讨论员工的具体分数以及对其评估的结果。l*先让员工谈谈本次绩效评估的目的和评估标准的认识，主管人员再先让员工谈谈本次绩效评估的目的和评估标准的认识，主管人员再加以补充和修正。这样做一方面可以发现员工对绩效评估的认识是否加以补充和修正。这样做一方面可以发现员工对绩效评估的认识是否存在偏差，另一方面可以调动员工的主动性。存在偏差，另一方面可以调动员工的主动性。l*让员工先叙述自己的工作表现，并对自己做出评估，主管人员再表让员工先叙述自己的工作表现，并对自己做出评估，主管人员再表达自己的看法中与员工一致的和不一致的意见。达自己的看法中与员工一致的和不一致的意见。l*直接就评估表格中的内容逐项的与员工进行沟通，如果双方的认识直接就评估表格中的内容逐项的与员工进行沟通，如果双方的认识一致就进行下一项讨论，如果双方的意见不一致，就经过讨论争取达一致就进行下一项讨论，如果双方的意见不一致，就经过讨论争取达成一致。对于实在无法达成一致的意见，可以暂时搁置，事后再作沟成一致。对于实在无法达成一致的意见，可以暂时搁置，事后再作沟通或轻直接主管的上级进行仲裁。通或轻直接主管的上级进行仲裁。l*首先讨论员工在绩效期间内的工作表现的优点，对成绩加以肯定，首先讨论员工在绩效期间内的工作表现的优点，对成绩加以肯定，再讨论不足或有待改进的地方。再讨论不足或有待改进的地方。l*主管人员就员工的每一项工作目标的达成情况，首先谈自己的意见，主管人员就员工的每一项工作目标的达成情况，首先谈自己的意见，然后请员工谈是否有不同的看法。然后请员工谈是否有不同的看法。l*主管人员在面谈一开始的时候就向员工介绍自己所设想的面谈程序，主管人员在面谈一开始的时候就向员工介绍自己所设想的面谈程序，首先在程序上使员工有一个整体的认识。首先在程序上使员工有一个整体的认识。l员工应该做的准备l1.1.准备表明自己绩效的资料或证据准备表明自己绩效的资料或证据l2.2.准备好个人发展计划准备好个人发展计划l3.3.准备好想要提问的问题准备好想要提问的问题l4.4.将自己的工作安排好将自己的工作安排好l绩效面谈绩效面谈1010步走步走l第第1 1步：营造一种和谐的气氛。步：营造一种和谐的气氛。l第第2 2步：说明讨论的目的、步骤和时间步：说明讨论的目的、步骤和时间l第第3 3步：根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情步：根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。况。l第第4 4步：分析成功与失败的原因。步：分析成功与失败的原因。l第第5 5步：讨论员工行为表现与组织价值观符合的情况。步：讨论员工行为表现与组织价值观符合的情况。l第第6 6步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。l第第7 7步：讨论员工的发展计划。步：讨论员工的发展计划。l第第8 8步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。l第第9 9步：讨论员工需要的资源与帮助。步：讨论员工需要的资源与帮助。l第第1010步：双方签字认可。步：双方签字认可。驾驭交流过程：驾驭交流过程：营造氛围营造氛围驾驭交流过程：驾驭交流过程：平衡讲与问平衡讲与问l高效益的交流者，懂得审计度势地调节自己讲与高效益的交流者，懂得审计度势地调节自己讲与问的平衡。判断标准：你能否问的平衡。判断标准：你能否调动对方参与调动对方参与讨论讨论的积极性，赢得他们的合作。的积极性，赢得他们的合作。l 倾听倾听被考核者的个人意见，有利于考核者全面了被考核者的个人意见，有利于考核者全面了解情况，印证自己的判断，把握交流的基调。解情况，印证自己的判断，把握交流的基调。l 问得多、讲得少，问得多、讲得少，有利于为面谈营造一个积极的有利于为面谈营造一个积极的氛围。你用提问向对方表明：你对他们回答感兴氛围。你用提问向对方表明：你对他们回答感兴趣，你理解他们的观点，你尊重他们的想法和意趣，你理解他们的观点，你尊重他们的想法和意见。见。l 讲得多、问得少，讲得多、问得少，会产生一个消极的氛围，使对会产生一个消极的氛围，使对方感到自己被控制、被疏远、被挫折。方感到自己被控制、被疏远、被挫折。驾驭交流过程：驾驭交流过程：处理话题偏移处理话题偏移l话题偏移是考核面谈的话题偏移是考核面谈的最大威胁之一最大威胁之一：它们打乱：它们打乱模式，使内容变得毫无次序、混乱不堪；它们使模式，使内容变得毫无次序、混乱不堪；它们使面谈迷失方向，从而使到达目的地更加困难。面谈迷失方向，从而使到达目的地更加困难。l 纠正：纠正：1、及时表达不同意见，、及时表达不同意见，理性加以制止理性加以制止。2、每项议题开始时，、每项议题开始时，指明方向，指明方向，这样可以澄清谈这样可以澄清谈话双方应起的作用；话双方应起的作用；每项议题结束时，进行总结，每项议题结束时，进行总结，以确保交流的连贯性。以确保交流的连贯性。3、果断终止无成果的辩论。果断终止无成果的辩论。驾驭交流过程：驾驭交流过程：鼓励坦诚鼓励坦诚l要想交流成功，双方必须坦诚。要想交流成功，双方必须坦诚。你希望对方把你希望对方把工作、绩效、未来方面以及碰到的困难、忧虑、工作、绩效、未来方面以及碰到的困难、忧虑、失败感受失败感受吐露真情，这需要给他们安全感。吐露真情，这需要给他们安全感。l 你应该：你应该：1、恰当反应：恰当反应：在整个交流中对他人的讲话给在整个交流中对他人的讲话给予真诚反应，避免反应不够和反应过度两种误予真诚反应，避免反应不够和反应过度两种误区，掌握平衡。区，掌握平衡。2、显示坦诚：显示坦诚：先用己方行为显示坦诚，并以先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也渴望对方坦诚。此表明你也渴望对方坦诚。3、善于表达分歧：善于表达分歧：分歧不总是有负作用，理分歧不总是有负作用，理智的分歧对面谈时保持氛围往往是有益的。智的分歧对面谈时保持氛围往往是有益的。驾驭交流过程：驾驭交流过程：激发对方投入激发对方投入(I)l 抵制的根源抵制的根源 1、我将为此种改变付出什么代价？、我将为此种改变付出什么代价？2、我能从行为改变中获得什么利益？、我能从行为改变中获得什么利益？3、我付出的代价高于所要获得的利益吗、我付出的代价高于所要获得的利益吗？驾驭交流过程：驾驭交流过程：激发对方投入激发对方投入(II)l 利益需要价值利益需要价值 1、我们必须改变目前处理事情方式的需、我们必须改变目前处理事情方式的需要。要。2、我们认为这种改变在未来将给我们带、我们认为这种改变在未来将给我们带来的价值。来的价值。l 需要与价值实际上有所不同，其需要与价值实际上有所不同，其差异尤其差异尤其表现在对有表现在对有 效劝说时的作用。效劝说时的作用。驾驭交流过程：驾驭交流过程：避免对抗与冲突避免对抗与冲突(I)冲突的结局：冲突的结局：鉴于主管权威性，冲突很可能会以鉴于主管权威性，冲突很可能会以WinLoss的的局面收场。局面收场。但这仅是表象但这仅是表象。不幸的是，主管此时。不幸的是，主管此时的胜利业已付出了最大的代价，因为它彻底摧毁的胜利业已付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再与主管开了部属对主管的信心，而使他决意不再与主管开诚布公地沟通。此时，面谈以彻底失败而告终。诚布公地沟通。此时，面谈以彻底失败而告终。驾驭交流过程：驾驭交流过程：避免对抗与冲突避免对抗与冲突(II)现场冲突的区别与处理：现场冲突的区别与处理：l 情绪化对抗情绪化对抗 令其转入冷静后再谈，或暂时搁置，改日再谈。令其转入冷静后再谈，或暂时搁置，改日再谈。l 理性化对抗理性化对抗 明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。面谈结论处理：填写绩效沟通反馈表面谈结论处理：填写绩效沟通反馈表1、对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确、对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，面谈结束后，应及时予以认的关键事件或数据，面谈结束后，应及时予以记录、整理，填写考核表。记录、整理，填写考核表。2、对员工上一阶段的绩效表现，主管若在面谈过程对员工上一阶段的绩效表现，主管若在面谈过程中发现自己评价有偏差，应勇于及时修正考核成中发现自己评价有偏差，应勇于及时修正考核成绩。绩。3、主管和员工应明确：双方在面谈过程中对下一阶、主管和员工应明确：双方在面谈过程中对下一阶段绩效计划段绩效计划/目标所达成的目标所达成的共识共识，会后，会后不能随意更不能随意更改改；如确需更改，须及时通知对方。；如确需更改，须及时通知对方。写在最后写在最后成功的基成功的基础在于好的学在于好的学习习惯The foundation of success lies in good habits34 结束语当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的，所以不要放弃，坚持就是正确的。When You Do Your Best,Failure Is Great,So DonT Give Up,Stick To The End演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日