联想集团目标管理与绩效考核培训课件

大家好大家好1目标管理与绩效考核培训目标管理与绩效考核培训2人力资源开发与管理系统四大支柱vv制度：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威vv机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制vv流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系程的关系vv技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率3要点2：人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力4人力资源管理的四大机制一、牵引机制一、牵引机制:是是指指通通过过明明确确组组织织对对员员工工的的期期望望和和要要求求，使使员员工工能能够够正正确确地地选选择择自自身身的的行行为为，最最终终组组织织能能够够将将员员工工的的努努力力和和贡贡献献纳纳入入到到帮帮助助企企业业完完成成其其目目标标，提提升升其其核核心心能能力力的的轨轨道道中中来来。牵牵引引机机制制的的关关键键在在于于向向员员工工清清晰晰的的表表达达组组织织和和工工作作对对员员工工的的行行为为和和绩绩效效期期望望。因因此此，牵牵引引机机制制主主要要依依靠靠以以下下人人力力资资源源管管理理模模块块来来实实现现：企企业业的的文文化化与与价价值值观观体体系系 、职职位位说说明明书书与与任任职职资资格格标标准准 、KPIKPI指标体系指标体系 、培训开发体系、培训开发体系 。5人力资源管理的四大机制二、激励机制：二、激励机制：根根据据现现代代组组织织行行为为学学理理论论，激激励励的的本本质质是是员员工工去去做做某某件件事事的的意意愿愿，这这种种意意愿愿是是以以满满足足员员工工的的个个人人需需要要为为条条件件。因因此此激激励励的的核核心心在在于于对对员员工工的的内内在在需需求求把把握握与与满满足足。而而需需求求意意味味着着使使特特定定的的结结构构具具有有吸吸引引力力的的一一种种生生理理或或者者心心理理上上的的缺缺乏乏。激激励励机机制制主主要要依依靠靠以以下下人人力力资资源源管管理理模模块块来来实实现现：薪薪酬酬体体系系设设计计 、职职业业生生涯涯管管理理与与升升迁迁异异动动制制度度、分权与授权系统。分权与授权系统。6人力资源管理的四大机制三、约束机制三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPIKPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系职业化行为评价体系 。（1 1）以）以KPIKPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系（2 2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3 3）员工基本行为规范与员工守则）员工基本行为规范与员工守则 7人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。度。（1 1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度（2 2）末位淘汰制度）末位淘汰制度（3 3）人才退出制度）人才退出制度 (轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度制度)8七、企业绩效评价与绩效管理问题的提出：问题的提出：1.1.企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。效管理没有方向和效果。2.2.绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任3.3.绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确理的核心目的不明确4.4.组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。绩效、个人绩效的联动。5.5.绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。和对员工行为的引导。96.6.一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。7.7.不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全。出业绩而忽视了对企业的经营安全。8.8.绩效管理成为奖金分配的手段。绩效管理成为奖金分配的手段。9.9.绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。作用的发挥。问题的提出10 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理的一个部分。但是，从源管理的一个部分。但是，从9090年代开始，绩效年代开始，绩效管理已上升成为企业管理的核心。管理已上升成为企业管理的核心。11 现代企业管理必须建立以目标管理为基础、现代企业管理必须建立以目标管理为基础、以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的标准。标准。12 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是使基层企业缺乏积极性。使基层企业缺乏积极性。13经理的困惑深入到具体工作，以保证深入到具体工作，以保证深入到具体工作，以保证深入到具体工作，以保证事务处理正确事务处理正确事务处理正确事务处理正确员工工作无头绪，对工作员工工作无头绪，对工作员工工作无头绪，对工作员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出缺乏了解，不能明白给出缺乏了解，不能明白给出缺乏了解，不能明白给出结果结果结果结果员工总是犯重复性错误，员工总是犯重复性错误，员工总是犯重复性错误，员工总是犯重复性错误，工作质量低下工作质量低下工作质量低下工作质量低下员工给经理提供的信息员工给经理提供的信息员工给经理提供的信息员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太太少，以致问题发现太太少，以致问题发现太太少，以致问题发现太晚而无法弥补晚而无法弥补晚而无法弥补晚而无法弥补累累烦烦恼恼怒怒为什么？为什么？14员工的困惑不知道为什么做不知道为什么做不知道为什么做不知道为什么做/作作作作到什么程度到什么程度到什么程度到什么程度/怎样做怎样做怎样做怎样做我做的蛮好，老责我做的蛮好，老责我做的蛮好，老责我做的蛮好，老责备我干什么备我干什么备我干什么备我干什么作的好坏无所谓作的好坏无所谓作的好坏无所谓作的好坏无所谓权力权力权力权力/决策决策决策决策/资源是什么资源是什么资源是什么资源是什么茫然无措茫然无措心有余心有余消极怠工消极怠工怒不可遏怒不可遏为什么不提升我？为什么不提升我？为什么不提升我？为什么不提升我？不公平不公平15为什么为什么为什么为什么缺乏明确的缺乏明确的缺乏明确的缺乏明确的目标目标目标目标/责任责任责任责任任务界定任务界定任务界定任务界定缺乏完成的缺乏完成的缺乏完成的缺乏完成的边界界定边界界定边界界定边界界定缺乏适时的缺乏适时的缺乏适时的缺乏适时的信息信息信息信息/资源资源资源资源支持支持支持支持缺乏奖励与动力缺乏奖励与动力缺乏奖励与动力缺乏奖励与动力缺乏适时的缺乏适时的缺乏适时的缺乏适时的反馈反馈反馈反馈员工知识员工知识员工知识员工知识/技能技能技能技能实践力不够！实践力不够！实践力不够！实践力不够！17绩效管理的定义绩效管理是一种对组织绩效管理是一种对组织绩效管理是一种对组织绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、公司的资源进行规划、组织、公司的资源进行规划、组织、公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。绩效管理的建立绩效管理的建立绩效管理的建立绩效管理的建立有助于核心价值观有助于核心价值观有助于核心价值观有助于核心价值观共识与认同共识与认同共识与认同共识与认同作为灌输企业文化作为灌输企业文化作为灌输企业文化作为灌输企业文化企业方针企业方针企业方针企业方针/目标目标目标目标/任务的载体任务的载体任务的载体任务的载体18绩效管理是什么vv基本的员工管理与发展的工具基本的员工管理与发展的工具vv正式正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会会vv分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期/确定职责确定职责/提供有关绩效标准）提供有关绩效标准）vv绩效管理非绩效评估绩效管理非绩效评估vv绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段绩水平的手段vv有效的绩效管理有力将有效的绩效管理有力将-员工行为引向组织目员工行为引向组织目标标是一个持续交流的过程是组织的价值评价体系19绩效管理不是什么迫使员工更好或更努力工作的棍棒迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用只在绩效低下时使用一年一次的填表格一年一次的填表格20绩效结果管理绩效结果管理人事训练人事训练薪资管理薪资管理任用管理任用管理升迁管理升迁管理专案验证专案验证拟定员工拟定员工发展计划发展计划组织发展组织发展的依据的依据21没有考核评价就没有管理除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、培训计划等岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行否则企业不进行绩效管理都不行绩效管理主要应用绩效管理主要应用22绩效管理一般流程企业要求企业要求企业要求企业要求愿景愿景愿景愿景 战略战略战略战略 绩效参考绩效参考绩效参考绩效参考顾客顾客顾客顾客竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析自我评审自我评审自我评审自我评审关键过程考关键过程考关键过程考关键过程考察察察察绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划业绩重点业绩重点业绩重点业绩重点重整组织重整组织重整组织重整组织以支持业绩以支持业绩以支持业绩以支持业绩绩效改善行绩效改善行绩效改善行绩效改善行动动动动绩效考察绩效考察绩效考察绩效考察绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准稳定稳定稳定稳定 临时临时临时临时绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价程序程序程序程序1 1、提出标准、提出标准、提出标准、提出标准2 2、作出设计、作出设计、作出设计、作出设计3 3、培训、培训、培训、培训4 4、考核、考核、考核、考核/研究研究研究研究5 5、适时监控、适时监控、适时监控、适时监控6 6、数据处理、数据处理、数据处理、数据处理7 7、结果管理、结果管理、结果管理、结果管理8 8、沟通、沟通、沟通、沟通/反馈反馈反馈反馈9 9、记录、记录、记录、记录23绩效管理系统的构成绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划绩效沟通绩效沟通绩效沟通绩效沟通数据收集与记录数据收集与记录数据收集与记录数据收集与记录绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效处理反馈绩效处理反馈绩效处理反馈绩效处理反馈就员工做什么就员工做什么/做到什么程度做到什么程度/为什么做为什么做/什么时间什么时间做做/何时完成何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程的经理员工合作的过程双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程碍的过程绩效表现的评价确认的过程绩效表现的评价确认的过程结果结果/要求要求/如如何改进等信息何改进等信息的传递过程的传递过程24品性导向指标知识技能态度/品德贡献专业知识专业知识/相关知识相关知识/知识的运用有效性知识的运用有效性专业技能：程序专业技能：程序/规程规程/方式方式/方法方法非专业技能：领导非专业技能：领导/沟通沟通/决策决策/适应适应把握把握/变革等变革等积极性积极性/责任感责任感/主动性主动性廉洁自律性廉洁自律性/服务意识服务意识勤奋努力等勤奋努力等工作效率工作效率/工作工作质量质量/工作成果工作成果/目标达成等目标达成等优优良良中中劣劣差差描述的语言：描述的语言：是否具备是否具备/是否达到是否达到/能否做到能否做到/是否把握等是否把握等25绩效评价的常用工具岗岗岗岗位位位位职职职职责责责责目目目目标标标标管管管管理理理理KPIKPI考考考考核核核核表表表表考考考考核核核核反反反反馈馈馈馈表表表表26举举 例例某物资供应管理部门职责：某物资供应管理部门职责：为了保证生产计划完成，建立并逐步完善物料供应体系，同时控制物料资金占用目标：目标：为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至98%、及时性100、齐套率97，采购资金净应付款帐期45天，库存物资资金占用占生产量计划成本目标与岗位职责的区别目标与岗位职责的区别27目标与岗位职责的区别目标与岗位职责的区别职职职职 能能能能职责职责职责职责目目目目 标标标标财务人员财务人员财务人员财务人员融资融资融资融资准备报告准备报告准备报告准备报告预算预算预算预算财务费用减少财务费用减少财务费用减少财务费用减少10%10%每月每月每月每月5 5日提交月财务报告日提交月财务报告日提交月财务报告日提交月财务报告对超过对超过对超过对超过5%5%5%5%的所有费用变化，的所有费用变化，的所有费用变化，的所有费用变化，进行调查研究并提出报告进行调查研究并提出报告进行调查研究并提出报告进行调查研究并提出报告采购主管采购主管采购主管采购主管整理采购定单和申购单整理采购定单和申购单整理采购定单和申购单整理采购定单和申购单订货订货订货订货保证准时发货保证准时发货保证准时发货保证准时发货在接到申购单后在接到申购单后在接到申购单后在接到申购单后1 1天内整理完天内整理完天内整理完天内整理完毕并开成订单毕并开成订单毕并开成订单毕并开成订单5 5天以内订货天以内订货天以内订货天以内订货98%98%按发货日期发货按发货日期发货按发货日期发货按发货日期发货举举 例例28理论与实践的探索：理论与实践的探索：1 1、组织、团队、个人绩效的素质模型、组织、团队、个人绩效的素质模型、KPIKPI设计的三种思路设计的三种思路、KPIKPI设计技术的综合运用设计技术的综合运用、KPIKPI与绩效管理体系与绩效管理体系、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，创造学习性组织创造学习性组织29个人团队组织的绩效（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技技能能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组组织结构资源）织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场场份份额额 结结果果：数数量量、质质量、成本与时间量、成本与时间生生产产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效30KPI设计的三种思路1、外部导向法标杆基准法指指标标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例标杆基准法示例31标杆基准法（Benchmarking)BenchmarkBenchmark是标杆、基准的意思；是标杆、基准的意思；BenchmarkingBenchmarking基准化就基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。及绩效改进的最优策略的程序与方法。32标杆基准化的操作程序1 1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。业基准化的内容与领域。2 2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆标杆”有两个标准：有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。33标杆基准化的操作程序(续1)第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。内部两个相似部门进行瞄准。3 3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。业的资料和数据。34标杆基准化的操作程序(续2)主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。外同行中所处的相对位置，明确努力方向。35标杆基准化的操作程序(续3)4 4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（1 1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。（2 2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3 3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享 程度以及内控程度的特点。程度以及内控程度的特点。（4 4）产品特性及生产过程的差异。）产品特性及生产过程的差异。（5 5）经营环境与市场环境的差异。经营环境与市场环境的差异。36标杆基准化的操作程序(续4)5 5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6 6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7 7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8 8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。固定的绩效管理活动持续推进。372、内部导向法成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定38关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）是推动公司）是推动公司价值创造的驱动因素价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中39华为案例：KPIs在管理循环中的作用KPIs提供了行动提供了行动的基础：的基础：流程流程职务描述职务描述组织架构组织架构KPIs将有助于：将有助于：尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈提供反馈KPIs将有助于将有助于建立基于：建立基于：愿景愿景战略战略业务发展计划业务发展计划财务预算财务预算的绩效目标的绩效目标行行行行动动动动测量测量测量测量计计计计划划划划40KPIs指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIsKPIs（全公司范围内）：（全公司范围内）：人与文化人与文化技术创新技术创新制造优秀制造优秀顾客服务顾客服务市场领先市场领先利润和增长利润和增长41KPI指标的分解人与文化人与文化人与文化人与文化工作氛围工作氛围文化文化能力能力HR系统系统技术创新技术创新技术创新技术创新制造优秀制造优秀制造优秀制造优秀顾客服务顾客服务顾客服务顾客服务利润与增长利润与增长利润与增长利润与增长市场领先市场领先市场领先市场领先市场份额市场份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力产品多产品多样化样化响应市响应市场的速场的速度度研发的研发的有效性有效性供应供应商管理商管理物料物料管理管理质量质量改善改善服务质服务质量量培训客培训客户户主要项主要项目管理目管理资产管资产管理理收入管收入管理理成本管成本管理理423、综合平衡记分卡 财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。客户的策略目标 取得客户对公司和产品的认可。内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新换代。学习与发展目标学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战战 略略获取更多的发展机会和人才 43各个层次平衡记分卡战略的指标体系客客 户户创创 新新内内 部部财财 务务公司总体客户满意度产品、服务、管理流程投资收益率职能部门准确说出客户的最主要的需求产品安全性（出错率）成本下降？成本管理效率业务单元客户流失率在时间内开发？产品是否满足需要业务经济增加值员工个人客户开发率对产品开发的建议做一笔业务的时间个人收益率44KPI技术的综合运用企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制45某行为主体（公司、部门或个人）某行为主体（公司、部门或个人）一定时期内一定时期内（今年今年）做的工作）做的工作“在什么约束条件下，在什么约束条件下，为了什么，为了什么，一定时期内一定时期内（今年今年）做什么，）做什么，做到什么程度？做到什么程度？”什么是目标什么是目标46什么目标管理什么目标管理v 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达 成目标的管理方法成目标的管理方法vv先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。47A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析现现 状状vv现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的目标体系目标体系vv现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的调整（年度、季度）调整（年度、季度）vv有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系48A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析存在的问题存在的问题vv各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管理方面的有益经验理方面的有益经验vv部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了达到本部门的目标而达到本部门的目标而忽视其他部门的利益忽视其他部门的利益影响其他部门利益影响其他部门利益甚至损害其他部门利益甚至损害其他部门利益“治外法权治外法权”、会签、会签49A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析存在的问题存在的问题vv设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不密切或根本没有关系链关系不密切或根本没有关系vv目标不可控目标不可控vv未能体现轻重缓急未能体现轻重缓急vv未分出基本要求和较高要求未分出基本要求和较高要求50A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析存在的问题存在的问题vv关注过程有时忽视的结果导向关注过程有时忽视的结果导向过多地关注态度过多地关注态度(如对待加班的态度）如对待加班的态度）没有及时的反馈与辅导没有及时的反馈与辅导下级埋头拉车，不抬头看路下级埋头拉车，不抬头看路上司事必躬亲，不能适时授权上司事必躬亲，不能适时授权(忽视上级目标与下忽视上级目标与下级目标的关系）级目标的关系）51A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析存在的问题存在的问题vv没将目标与有效的行动计划相联系没将目标与有效的行动计划相联系好目标难落实好目标难落实vv没有进行目标评价或评价不科学没有进行目标评价或评价不科学评价前后不一致评价前后不一致已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目标的严肃性受到影响标的严肃性受到影响52目标管理的好处目标管理的好处vv抓住工作重点抓住工作重点vv便于上下级沟通、控制与协调有效便于上下级沟通、控制与协调有效vv考核依据明确考核依据明确vv各司其职各司其职vv充分发挥员工的工作主动性充分发挥员工的工作主动性vv有利于员工能力提升有利于员工能力提升vv有利于形成以工作导向的工作氛围有利于形成以工作导向的工作氛围目标管理只是目标管理只是管理手段的的管理手段的的一种，不要以一种，不要以为目标管理能为目标管理能解决所有问题解决所有问题53目标的来源目标的来源公司的战略目标（整体发展的要求）公司的战略目标（整体发展的要求）vv考虑客户考虑客户vv供应商供应商vv现有的竞争对手及潜在现有的竞争对手及潜在vv替代品替代品vv政府管制政府管制vv自身实力自身实力54目标的来源目标的来源 岗位职责或岗位职责或 部门职部门职责责vv服从整个组织目标服从整个组织目标vv降低内部交易成本（管理降低内部交易成本（管理成本）成本）“高内聚、低高内聚、低耦合耦合”vv岗位间相互监督或制约岗位间相互监督或制约（比如财务管理要求账物（比如财务管理要求账物分离）分离）vv工作量饱满程度（工作量工作量饱满程度（工作量太大，需要分工）太大，需要分工）vv专业化（可提高专业技能，专业化（可提高专业技能，从而提高效率）从而提高效率）vv甚至是甚至是vv既得利益保护既得利益保护vv组织发展惯性（公司历来组织发展惯性（公司历来如此）如此）vv平衡人际关系平衡人际关系强调约束条件强调约束条件55“在什么约束条件下，在什么约束条件下，为了什么，为了什么，一定时期内一定时期内（今年今年）做什么，）做什么，做到什么程度？做到什么程度？”强调约束条件强调约束条件56 目标的来源目标的来源v结果结果v过程过程目标并不仅限于最终成果目标并不仅限于最终成果目标并不仅限于最终成果目标并不仅限于最终成果能量化的尽量量化，不能量化可能量化的尽量量化，不能量化可能量化的尽量量化，不能量化可能量化的尽量量化，不能量化可定性的尽量细化以确定序数关系定性的尽量细化以确定序数关系定性的尽量细化以确定序数关系定性的尽量细化以确定序数关系过程尽量流程化、规范化过程尽量流程化、规范化过程尽量流程化、规范化过程尽量流程化、规范化目标管理与过程管理并不冲突，目标管理与过程管理并不冲突，目标管理与过程管理并不冲突，目标管理与过程管理并不冲突，可以将可以将可以将可以将“过程管理过程管理过程管理过程管理”“”“目标化目标化目标化目标化”，即将即将即将即将“过程过程过程过程”设定为目标设定为目标设定为目标设定为目标就此推延，可将几乎所有的管理就此推延，可将几乎所有的管理就此推延，可将几乎所有的管理就此推延，可将几乎所有的管理对象设定为管理目标对象设定为管理目标对象设定为管理目标对象设定为管理目标57目标分解步骤目标分解步骤董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位58目标分解步骤目标分解步骤董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位检验项目包括：检验项目包括：SMART检验：目标是否符合检验：目标是否符合SMART原则原则协调性检验协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等资源齐备性检验资源齐备性检验：所需资源是否具备：所需资源是否具备全面性检验全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标：下级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检验重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序目标的优先顺序59重要性及紧迫性检验重要性及紧迫性检验确定顺序、紧盯目标、成功确定顺序、紧盯目标、成功悠着点悠着点量力而行量力而行首要任务首要任务紧紧迫迫性性程程度度低低高高重要性程度重要性程度低低高高紧迫性高重要性低紧迫性高重要性高紧迫性低重要性低紧迫性低重要性高确定顺序确定顺序紧盯目标紧盯目标成功成功60目标示例目标示例目标类别目标类别内容内容财财 务务客客 户户内部管理流程内部管理流程学习与成长学习与成长责责任任范范围围年度业绩最大化降低营销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交货期维持高定单交货率维持良好供应商关系有效运用整合性供应关键科技信息低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的組织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主主要要目目标标营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期定单量积压过期定单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供应商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率61目标示例目标示例部门部门财务财务管理管理市场市场销售销售l营收达成率l营收净额l营收成本率l毛利率l营收纯益率l每位职工销货额l坏帐率l管销费用/营销收入比率l毛利/营销收入比率l用人费用/营销收入l平均存货成本l不良率、退货率l新旧客户比、销售额比率l销售活动执行率l销售计划的完成率l参展率l拜访客户数l库存降低率l交货延迟数l新产品/营销收入比例l客户资料的累计数(标准格式)l产品技术文件的累计数(标准格式)l市场预测的准确度(历史资料比对)l交货延迟日l付款延迟日l坏帐率(迟收率)l客户资料的文件数(标准格式)研发研发l部门预算控制程度l研发成本成长率l单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)l研发成本/营销收入比例l加班小时/总工时的比例l研发重点选择及完成的贡献金额l产品上市周期l产品改善、品质提升程度l产品改良(贡献金额)l新产品开发(贡献金额)l新材料开发(贡献金额)l制程改良(贡献金额)l成本降低(贡献金额)l如期完成研发数(一定比率)l技术档的制作件数(标准格式)l完成产品测试件数l完成产品开发件数l提供技术服务的人时数l完成年度预期研发件数l研发重点选择及完成的比例l产品改良(件)l新产品开发(件)l新材料开发(件)l制程改良(件)l成本降低(件)62目标示例目标示例部门部门财务财务管理管理生产l产品不良率l完工率l单位职工生产力l成本降低幅度l存货水准l产能配合程度行政l预算达成率l重大采购成本控制l公司全面管销费用成长率l部门预算的达成率l部门预算的成长率l财务管理的节省金额(与历史比)l预算执行(全公司)l教育训练执行时间l制度设计完成率(与预算比)l办公器材的损坏率l各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)l各项服务的满意度(由使用单位评定)HRl加班费控制l用人费用控制l人事费用增减幅度l职工流动率l职工满意度l教育训练课程的开办次数l单位职工教育训练时数l职工问题解决的程度l组织气氛指标(士气调查)l出缺勤率l人员流动率ITl预算达成率(部门内)l信息预算成长率l外包/内部讯成本比率l每小时数据处理成本l计算机软硬件及耗材成本比l信息设备采购执行成本l预定的系统发展达成率l提供计算机系统咨询服务人时l设备的使用或闲置率l系统故障率l平均每次系统维护人时63目标示例目标示例部门部门财务财务管理管理财务l应收帐款数及收现期限l库存现金l存货水准的控制(平均存货成本)l坏帐率(90天以上帐款率)l利息支出变动率l节税金额或比率l外汇操作收益率(会计处理成本的降低)l税前净利及营业额l销售金额成长率l投资报酬率l总资产报酬率l会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)l预算个别科目的掌握正确性l各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)采购l预算控制制度l闲置材料的处理收入l采购成本/采购金额l拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)l超额采购只金额(定一比率)l采购数量折扣金额l采购准时进货率(或延迟率)l采购来源的多样性(与历史比)l采购品不合格率l每次采购平均处理时间l供货商数据的建立完备程度(标准格式)l采购制度的建立(书面格式)l采购前置时间的缩短工程l预算达成率l品质成本/营销金额l每批量品质成本/每批量总额l工程测具的维修成本成长率l产品不良率l各单项产品测试的人时l工程测具的损坏率l提供技术支持的人时l品管制度的书面档规格的技术文件(齐备率)品管的标准作业流程(标准格式)客服l顾客满意度l顾客抱怨次数l问题解决程度64共同目标与自设目标共同目标与自设目标共同目标共同目标公司要求各个部门（岗位）需达到的目标公司要求各个部门（岗位）需达到的目标自设目标自设目标部门根据具体工作需要设定的目标部门根据具体工作需要设定的目标突出岗位及专业特性突出岗位及专业特性65共同目标示例共同目标示例v内（外）部客户满意度内（外）部客户满意度v规章制度建立及执行规章制度建立及执行v企业文化建设企业文化建设v部门费用控制部门费用控制v部门员工培训部门员工培训v创新性创新性v66巩固性目标和突破性目标巩固性目标和突破性目标v维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础性的工作，达成后性的工作，达成后“没有不满意没有不满意”、没达成会、没达成会产生产生“不满意不满意”v突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，没达成就满意，没达成就“没有满意没有满意”6768v 设定目标时公司不同角色正确的立场设定目标时公司不同角色正确的立场高层管理人员高层管理人员中层管理人员中层管理人员基层管理人员基层管理人员69高层管理人员的立场高层管理人员的立场vv明确公司战略目标并予以传达明确公司战略目标并予以传达vv以及时的信息传递手段克服信息不对称现象以及时的信息传递手段克服信息不对称现象vv关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系vv营造良好的工作氛围营造良好的工作氛围vv提供资源支持提供资源支持vv制定相应的考核激励政策制定相应的考核激励政策70中层管理人员的立场中层管理人员的立场vv加强对公司目标的理解加强对公司目标的理解vv克服与其他职位的人攀比克服与其他职位的人攀比vv克服做熟不做生，惧怕挑战的心理克服做熟不做生，惧怕挑战的心理vv克服讨价还价克服讨价还价vv克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门vv为下属及上级提供支持为下属及上级提供支持71下属立场下属立场克服克服尽量压低尽量压低相互攀比相互攀比接受命令和指示的习惯接受命令和指示的习惯个人目标与组织目标冲突个人目标与组织目标冲突努力建设与上级建努力建设与上级建努力建设与上级建努力建设与上级建设性健康的沟通渠设性健康的沟通渠设性健康的沟通渠设性健康的沟通渠道及沟通方式道及沟通方式道及沟通方式道及沟通方式72解决阻力的方法解决阻力的方法v解释目标带来的好处解释目标带来的好处v鼓励自己设立目标鼓励自己设立目标v循序渐进循序渐进v目标与绩效一致目标与绩效一致v及时提供支持及时提供支持73目标管理卡目标管理卡力求简单、实用，力求简单、实用，将计划、过程控将计划、过程控制及改进融为一制及改进融为一体体74绩效管理的主要目的绩效管理的主要目的vv评估过去的绩效评估过去的绩效vv制定绩效改进方案制定绩效改进方案 vv设定未来绩效目标设定未来绩效目标vv建议培训发展需要建议培训发展需要vv系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据的依据vv评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础vv同时也能让员工了解上司对他的看法同时也能让员工了解上司对他的看法75A公司绩效管理现状分析公司绩效管理现状分析对管理人员的正式考核特点对管理人员的正式考核特点vv周期：一年一次周期：一年一次vv方法：面谈方法：面谈vv考核文档资料：无较完整的日常记录和考核文档资料：无较完整的日常记录和数据反馈数据反馈vv考核标准：没有非常明确的考核标准考核标准：没有非常明确的考核标准A公司目前有关岗位的考评情况例示公司目前有关岗位的考评情况例示机能移管人员及其他机能移管人员及其他人中的考核与管理人人中的考核与管理人员的考核存在的问题员的考核存在的问题类似，故不重复类似，故不重复76A公司绩效管理现状分析公司绩效管理现状分析 考核结果的应用：每半年发一次奖金，与奖金的发放考核结果的应用：每半年发一次奖金，与奖金的发放不完全挂钩；也没有明确地与不完全挂钩；也没有明确地与培训培训轮岗轮岗降职或晋升降职或晋升调薪调薪辞退辞退 等挂钩等挂钩77A公司绩效管理现状分析公司绩效管理现状分析v诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观，往往需要过多地依赖领导的意志没有客观有效的信息支持，有些工作勤勉的领导的工作量加大，不堪重负！v人事决策的正确性较难保证，存在注重与领导建立个人关系、“谁会讲话谁得好处”的现象v员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低，不跳槽的成效也不够显著78考核在相当的程度上缺乏有效性，流于形式考核在相当的程度上缺乏有效性，流于形式公司的工作氛围好，有大家庭的温暖感，人情味较重优点缺乏工作压力，缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏竞争意识，干好干坏差不多，打击了优秀干好干坏差不多，打击了优秀员工的积极性员工的积极性缺点企业间的竞争，归根到底是人才的竞争!A公司绩效管理现状分析公司绩效管理现状分析如何有效激励和留如何有效激励和留住优秀员工？住优秀员工？79绩效管理系统概述绩效管理系统概述vv绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法的有效方法vv绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门和岗位利益与公司整体战略保持从而督促和确保部门和岗位利益与公司整体战略保持高度一致高度一致vv绩效评估或绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分，绩效评估或绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分，单独的绩效评估（考核）不能构成完整的绩效管理体单独的绩效评估（考核）不能构成完整的绩效管理体系系vv绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系机地结合起来，构成一个完整的管理体系80绩效管理循环绩效管理循环公司发展战略公司发展战略客户客户/市场市场财务财务运营运营学习能力学习能力设定绩效目标设定绩效目标 短期目标短期目标 长期目标长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍客户客户/市场市场财务财务运营运营学习能力学习能力克服绩效障碍克服绩效障碍客户客户/市场市场财务财务运营运营学习能力学习能力监控与评估监控与评估 平衡分数卡平衡分数卡 意外报告意外报告 行动计划行动计划奖励与指导奖励与指导将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标启动实现绩效标准的行动启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控根据绩效标准监控什么是我们的障碍什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为运用绩效管理影响员工行为确定经营方向确定经营方向绩效评估绩效评估评估结果评估结果绩效绩效促进促进811.1.设定绩效目标设定绩效目标设定绩效评估的目标和关键评估指标设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)(KPIs)是整个绩效管理循环是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整作出相应调整:关键评估指标关键评估指标(KPIs)(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程业战略目标迈进的进程关键评估指标关键评估指标(KPIs)(KPIs)是沟通业务结果的主要方法是沟通业务结果的主要方法关键评估指标关键评估指标(KPIs)(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进于企业的持续和突破性的改进绩效管理循环绩效管理循环82绩效管理循环绩效管理循环 2.2.确认绩效障碍确认绩效障碍“确认绩效障碍确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管