管理会计作业课件

管理会计应用指引第100号战略管理 第一章 总则第一条：制定本指引的意义加强企业加强企业战略管理战略管理的科学性的科学性和有效性和有效性促进企业促进企业实现战略实现战略目标目标根据国家有关法律法规和管理会计基本指引等制定第二条 战略管理的定义 战略管理战略管理广广义义狭狭义义运用战略对整个企业进行管理对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理代表人物：安索夫代表人物：斯坦纳对企业全局的、对企业全局的、长远的发展方向、长远的发展方向、目标、任务和政目标、任务和政策以及资源配置策以及资源配置做出决策和管理做出决策和管理的过程的过程第三条：企业进行战略管理时应遵循的原则战略管理原则战略管理原则资源匹配资源匹配原则原则责任落实责任落实原则原则目标可行原目标可行原则则协同管理原协同管理原则则第四条：战略管理领域应用的工具方法（以价值链管理为例）提高了客户服务节约成本提高交货速度存货的降低后勤管理提高销售量提高市场份额增加有机整合企业生产、营销、财务、人力资源等方面，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的能力，使企业的供、产、销形成一条完整的价值链 协调与合作 技术投资 组织过程 领导 员工 组织文化和态度 以产品价格作为基本的竞争手段 部门主义相当严重 信息管理落后定义作用成功条件中国价值链管理误区第二章 应用环境 第五条：企业应考虑的外部环境因素政治法律因素政治法律因素税收政策贸易规则公司与政府的关系垄断与竞争立法就业政策与法规消费者保护立法社会因素社会因素人口统计收入分配生活方式及价值观人口流动性消费结构和水平经济因素经济因素商业周期通货膨胀GDP趋势货币供应、利率贸易周期公司投资技术因素技术因素政府对研究的支出新产品开发技术转让速度劳动生产率变化技术工艺发展水平优质品率、废品率外部外部环境因素境因素第六条：企业应设立战略管理专门机构设置专门机构或部门牵头负责战略管理工作与其他职能部门协同制定战略规划，做好战略落地的跨部门协调保障战略目标如期实现第七条：企业应制定相关配套制度制定战略管理有关制度及配套的绩效激励制度制定战略管理有关制度及配套的绩效激励制度形成科学有效的配套制度形成科学有效的配套制度切实调动员工的积极性切实调动员工的积极性提升员工的执行力提升员工的执行力促使企业战略真正落地促使企业战略真正落地第三章 应用程序战略分析01战略制定02战略落地03战略评价04战略调整051、战略分析环境分析分析方法：态势分析法（SWOT分析）、波特五力分析、波士顿矩阵分析分析内容：1、企业的环境发展机会和竞争力2、企业各业务流程在价值创造中的优势和劣势3、对每一业务流程按其优势强弱划分等级可利用资源分析分析方法：将可利用资源分为有形资源和无形资源分析内容：1、这些资源在企业过去发展中发挥的作用2、这些资源在企业中应如何发挥更大作用3、绘制出相应资源发挥作用的强弱图2、战略制定定义：战略制定又叫战略目标制定，指企业应根据战略分析结果，合理界定企业的使命和愿景，并将使命和愿景转化为战略目标。战略目标的制定1、各部门都需要设定战略目标，并将其具体化为一套财务关键指标和非财务指标的预测值2、设定的各关键指标的目标（预测）值，应与本企业的可利用资源相匹配，并有利于执行人更加积极有效地实现既定目标3、战略落地定义：战略落地，也称战略实施，是将企业的战略规划蓝图变成现实的管理过程。战略落地是战略管理中最重要的过程。企业应加强战略管控，结合使用战略地图、价值链管理等多种管理会计工具、方法，将战略落地的关键业务流程化，并落实到企业现有的营运流程中，确保企业高效率和高效益地实现战略目标。战略落地过程高层向中下层层层传达各项工作中分解、落实执行反馈修正战略执行偏差战略管控，是指应用管理会计的工具、方法等，将战略落地的关键业务流程化，融入企业现有的战略管理体系中，包括对战略制定、战略实施等方面的全方位管控。4、战略评价定义：是指企业通过检测战略实施进展，评价战略执行效果，审视战略的科学性和有效性，不断修正战略举措，以期达到预期目标。进行战略评价的方面是否适应企业的内外部环境涉及的风险程度是否可以接受战略实施的时间和进度是否恰当是否有效进行资源配置定义：战略调整是指根据企业情况的发展变化和战略评价结果，即参照实际营运事实、变化的营运环境、新思维、新机会和战略执行情况等，对所制定的战略及时进行调整，以保证战略对企业管理活动的有效指导。5、战略调整战略调整企业的愿景长期发展方向战略目标战略举措管理会计应用指引第 101 号战略地图战略地图通常以财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个维度为核心，通过分析这四个维度的相互关系，绘制战略因果关系图。注：1、四个维度的名称和内容可调整2、适用于各种企业第一章 总则第二章 应用环境战略地图与平衡计分卡战略地图的完善之处：1、颗粒层2、动态层面战略地图的核心：有效使用有形资源和无形资源，高效实现价值创造战略地图实施过程战略地图设计战略地图落地第三章 战略地图设计步骤：1、设定战略目标2、确定业务改善路径3、定位客户价值4、确定内部营运流程优化主题5、确定创新与成长主题6、进行资源配置7、绘制战略地图业务和财务融合发展的战略主题现有客户（服务对象）可能的新客户新产品（新服务）战略主题深入分析业务改善和增长的最佳路径提取财务维度战略主题生产率提升营业收入增长增加顾客机会提高顾客价值打造成本优势提高现有资产利用率客户价值定位的战略主题产品（服务）质量售后服务稳定标准战略主题确定、调整客户价值定位提取技术领先战略定位战略目标产品、服务的特征客户维度战略主题客户体验双赢营销关系品牌形象提升内部营运流程优化主题客户管理流程遵循法规和社区关系流程战略主题业务提升路径和服务定位分析业务流程服务形象）活动关键增值（提升行业关键成功要素内部营运矩阵确定营运管理流程创新流程创新与成长主题激励制度创新智力资本利用创新战略主题确定业务提升路径和服务定位分析信息系统创新资源在创造价值中的作用创新和人力资本等无形关键成功要素识别 第十三条根据确定的四维度战略主题企业应分析其有形资源和无形资源的战略匹配度，对各主题进行战略资源配置。同时，关注企业的人力资本、信息资本、组织资本等在资源配置的定位和创造价值作用的发挥。第十四条 用平衡计分卡的四维度划分，绘制战略地图第四章 战略地图落地第十五条 战略地图落地的定义 指企业利用管理会计方法，借助管控机制拓展的有关工具、方法，确保企业实现既定战略目标的过程。战略KPI设计战略KPI责任落实战略举措执行执行报告持续改善评价激励战略战略地图地图六步骤第十六条 步骤一进行战略 KPI 设计企业应用战略地图，应设计一套可以使企业的各部门主管明确自身责任与战略目标联系的考核指标。第十七条 步骤二 对战略KPI进行分解，落实责任并签订责任书责任团队或责任人有对应的KPI，且每一KPI都能找到对应的具体战略举措 0101将战略KPI分解为责任部门的KPI。0202签订责任书企业最高层部门编制责任表权利责任利益战略举措实施战略管控和形成相应的报告每一责任部门的负责人可根据上述责任表，将 KPI在本部门进行进一步分解和责任落实，层层建立战略落地责任制度。企业应在分解明确各责任部门 KPI 的基础上，签订责任书，以督促各执行部门落实责任。责任书一般由企业领导班子（或董事会）与执行层的各部门签订。责任书应明确规定一定时期内（一般为一个年度）要实现的 KPI任务、相应的战略举措及相应的奖惩机制。第十八条 步骤三战略举措执行以责任以责任书中所书中所签任务签任务为基础为基础按责任部门的具体人员和团队情况按责任部门的具体人员和团队情况对任务和KPI进一步分解，并制定相应的执行责任书，进行自我管控和自我评价以各部门责任书和职责分工为基础确定不同执行过程的负确定不同执行过程的负责人及协调人，并按照责人及协调人，并按照设定的战略目标实现日设定的战略目标实现日期，确定不同的执行指期，确定不同的执行指引表，采取有效战略举引表，采取有效战略举措，保障措，保障KPIKPI实现。实现。第十九条：步骤四编制战略执行报告目的：反映各责任部门的动态变化情况，分析偏差原因，提出具体管控措施。要求1：每一层级责任部门应向上一层级责任部门提交战略执行报告，以反映战略执行情况，制定下一步战略实施举措。战略层报告经营层报告业务层报告战略总体目标的完成情况和原因分析责任人战略行动方案中相关指标的执行情况和原因分析战略执行报告层级行动方案下具体任务的完成情况和原因分析责任人战略执行情况既定目标偏差原因分析纠偏建议责任人绩效评价的重要依据要求2：企业应在对战略执行情况分析的基础上，进行持续改善，不断提高战略管理水平与既定目标相比，发现问题并改善达到目标，考虑如何提升（1）适当增加执行难度，提升目标水平，按持续改善的策略与方法进入新的循环（2）已经达到优秀水准的(1)所产生的偏差是否为临时性波动(2)战略KPI分解与执行是否有误(3)外部环境是否发生重大变化，从而导致原定战略目标脱离实际情况（1）根据战略执行报告，将战略执行情况与管控目标比对（2）分析偏差，及时发现问题（3）提出解决问题的具体措施和改善方案，采取必要措施在分析这些问题的基础上，找出发生偏差的根源所在，及时进行纠正第二十条 步骤五持续改善上升为战略管控标杆经验总结内部推广评价激励管理会计应用指引第100号战略指引管理会计应用指引第600号绩效管理（1）引导责任人自觉地、持续地积极工作；（2）有效利用企业资源，提高企业绩效，实现企业战略规划。第二十一条 步骤六评价激励第五章 应用评价战略地图的意义（1）将企业的战略目标清晰化、可视化（2）与战略KPI举措建立明确联系（3）为企业战略落地提供了有力的可视化工具战略地图的要求（1）多维度、多部门的协调（2）实施成本高，并且需要与战略管控相融合。