企业战略管理诊断报告课件

中期汇报2004年年4月月第第1页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目目 录录一、西安航控管理诊断项目回顾及综述西安航控管理诊断项目回顾及综述 二、西安航控管理诊断报告二、西安航控管理诊断报告1.1.企业战略问题诊断企业战略问题诊断 2.2.组织结构问题诊断组织结构问题诊断 3.3.人力资源与绩效管理诊断人力资源与绩效管理诊断 4.4.市场适应能力诊断市场适应能力诊断 目 录一、西安航控管理诊断项目回顾及综述企业战略问题诊中期汇报2004年年4月月第第2页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1、资料收集资料收集2、内部访谈、内部访谈3、调查问卷、调查问卷r从内部重点收集西安航控公司的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度等r对西安航控公司的中高层管理人员采取分别访谈，了解公司目前存在的问题r针对公司战略、组织、管理、人力资源等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告新华信通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段新华信通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段重点考察了西安航控公司目前存在的主要问题重点考察了西安航控公司目前存在的主要问题1、资料收集2、内部访谈3、调查问卷从内部重点收集西安航控公中期汇报2004年年4月月第第3页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。序序号号文件名称文件名称序序号号数量数量1远东公司1998-1999财务报表19关于对113厂工资分配办法的补充规定（航控人86号文件）2西安航控公司2000-2003财务报表20航控、航装公司人员分类表3国营113厂厂志（上、下册）、大事记、厂史212004年员工分类汇总表41999-2003远东报合并本22班组、工长月考核表5公司98-03年技术经济指标计划23生产作业考核办法698-03年子公司销售收入242002、2003、2004年董事会报告7113厂民品三产现状25劳动定额标准8子公司介绍26远东公司法人实体单位名单9远东公司管理标准1-3册27职代会工作报告（十届一次至五次会议）10远东公司以及航控公司组织机构图28西安航空动力控制工程有限责任公司“十一五”发展规划纲要11远东公司结构统计表29西安航空动力控制工程有限责任公司航空业务发展战略-ADR12中高层干部名单30西安航空动力控制工程有限责任公司航空业务发展现状分析-ADR 13岗位描述、部门职能（电子文本）3114十年发展战略规划纲要（1998-2000）3215支持性管理文件3316质量管理体系程序3417西安航控公司2003年经营考核方法35182003年度员工绩效考核分析报告36在诊断过程中，新华信参阅了大量公司内部文件和资料，在诊断过程中，新华信参阅了大量公司内部文件和资料，为作出准确诊断打下基础为作出准确诊断打下基础序号文件名称序号数量1远东公司1998-1999财务报表19中期汇报2004年年4月月第第4页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2004年年3月月8日至日至12日，新华信对西安航控公司的高、中日，新华信对西安航控公司的高、中层管理人员进行了集中访谈，访谈总量为层管理人员进行了集中访谈，访谈总量为70人人公司机关公司机关专业厂专业厂民品、三产民品、三产高层管理人员高层管理人员2211中层管理人员中层管理人员2962合计合计702004年3月8日至12日，新华信对西安航控公司的高、中层管中期汇报2004年年4月月第第5页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。3 3月月1616日，向公司所有中高层管理人员发放调查问卷日，向公司所有中高层管理人员发放调查问卷125125份，回收有效问卷份，回收有效问卷103103份，有效回收率为份，有效回收率为82.4%82.4%。问问卷内卷内容涉及综合管理、战略、组织、人力资源等方面内容容涉及综合管理、战略、组织、人力资源等方面内容问卷发放情况表问卷发放情况表调查人数调查人数总人数总人数调查比例调查比例高层管理人员高层管理人员253083.3%中层管理人员中层管理人员10011190.1%合计合计12514188.6%问卷回收情况表问卷回收情况表高层管理人员高层管理人员中层管理人员中层管理人员合计合计份数份数20811013月16日，向公司所有中高层管理人员发放调查问卷125份，回中期汇报2004年年4月月第第6页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。从调查结果中看到，广大干部职工也已经具有了一定的危从调查结果中看到，广大干部职工也已经具有了一定的危机意识，大家清醒地认识到，如果不做一定程度的变革，机意识，大家清醒地认识到，如果不做一定程度的变革，公司未来的发展将出现危机公司未来的发展将出现危机资料来源:调查问卷问题：你是否同意“西安航控如果不进行变革，未来将出现危机”的观点？（样本量97）从调查结果中看到，广大干部职工也已经具有了一定的危机意识，大中期汇报2004年年4月月第第7页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。许多人为公司长远发展出谋划策（问卷以及访谈记录观许多人为公司长远发展出谋划策（问卷以及访谈记录观点摘录）点摘录）r精简机构，减少管理层次，简化程序，提高办事效率r按照以客户为主的拉动生产方式，分项目地建立企业运作流程；组织结构围绕新流程来构建，并完全服务于新流程r公司应该在未知领域探索，寻找技术先进、精密、复杂的换代产品，选取能突出自己技术长处的产品r把部门过多的职权变为更多的职责，把职权的行使变为服务的行使r明确各个部门的职责、权利，减少多头管理r提高授权程度，责权利对应合理；项目制应肯定，但必须进一步完善r资产重组，集中资源，优势优先发展；实现产权多样化r设置专门的市场开发机构，走国际合作道路，树立质量品牌r小规模发展民品行不通，但是要扩大产品规模需要一个完善的组织机构的来配合资料来源:内部访谈、调查问卷许多人为公司长远发展出谋划策（问卷以及访谈记录观点摘录）精简中期汇报2004年年4月月第第8页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料来源:调查问卷新华信在西安航控新华信在西安航控2周的时间里，听到许多针对组织管理提周的时间里，听到许多针对组织管理提出的意见和建议，当请被调查员工对西安航控的管理现状进出的意见和建议，当请被调查员工对西安航控的管理现状进行打分时，只有行打分时，只有69.6分分高层管理中层管理合计平均分（百分制）70.269.569.6人数177794资料来源:调查问卷新华信在西安航控2周的时间里，听到许多针对中期汇报2004年年4月月第第9页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。多方面的因素和新的战略目标迫使西安航控必须对原有多方面的因素和新的战略目标迫使西安航控必须对原有的运营模式进行变革，使企业具备良好的市场适应能力，的运营模式进行变革，使企业具备良好的市场适应能力，最终实现既定的发展战略最终实现既定的发展战略战略战略市场适应能力市场适应能力运营体系提升运营体系提升组织结构的效率组织结构的效率人力资源人力资源机关服务意识技术质量管理公司组织结构绩效管理薪酬激励子公司改制子公司改制股权激励产品开发示例示例多方面的因素和新的战略目标迫使西安航控必须对原有的运营模式进中期汇报2004年年4月月第第10页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。西安航控的成功变革，需要在这个过程中逐步实现以下西安航控的成功变革，需要在这个过程中逐步实现以下目标，全面奠定企业长远发展的基石目标，全面奠定企业长远发展的基石序号序号工工 作作1建立适应市场竞争要求的组织结构和科学规范的决策体系建立适应市场竞争要求的组织结构和科学规范的决策体系2明确部门职责和岗位说明书明确部门职责和岗位说明书3修改相关制度和工作流程，使公司运作效率得到提高修改相关制度和工作流程，使公司运作效率得到提高4公司的长足发展需要强有力的人才队伍来支撑，必须大力培养和引公司的长足发展需要强有力的人才队伍来支撑，必须大力培养和引进高素质和年轻化人才进高素质和年轻化人才5设计和建立有效的激励体系，尤其是薪酬体系要实现科学化、系统设计和建立有效的激励体系，尤其是薪酬体系要实现科学化、系统化化6优化现行的绩效考核办法，使考核与员工收入、单位贡献挂钩优化现行的绩效考核办法，使考核与员工收入、单位贡献挂钩7股份制改造，通过资本运作实现公司资源整合，发挥最大效益股份制改造，通过资本运作实现公司资源整合，发挥最大效益8转变观念，建设符合时代要求的先进企业文化转变观念，建设符合时代要求的先进企业文化西安航控的成功变革，需要在这个过程中逐步实现以下目标，全面奠中期汇报2004年年4月月第第11页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。西安航控是拥有超过西安航控是拥有超过50年历史的老牌国有大型企业，承年历史的老牌国有大型企业，承袭了太多旧体制下的惯性，同时由于其担负着重要的军袭了太多旧体制下的惯性，同时由于其担负着重要的军工生产科研任务，改革过程中必须遵循四个原则工生产科研任务，改革过程中必须遵循四个原则实质性实质性不仅是制度、规章和流程等形式上的变化，更是观念、机制上的突破渐进性渐进性适应性适应性目的性目的性要避免采取震荡性的休克疗法，通过阶段性实施逐步改变变革的动力和方向应与不断变化的外部环境以及日趋激烈的市场竞争相适应变革的目标必须明确、坚定，防止摇摆甚至回归西安航控是拥有超过50年历史的老牌国有大型企业，承袭了太多旧中期汇报2004年年4月月第第12页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。在改革过程中难免存在一些障碍，在企业改革过程中要在改革过程中难免存在一些障碍，在企业改革过程中要在妥善处理好这些关系的同时，不能为这些障碍所束缚在妥善处理好这些关系的同时，不能为这些障碍所束缚企业性质、封闭的环境导致员工思想观念与市场差距比较大，员工观念需要大维度的转变障碍一障碍一部分员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑，新的分配方式在实践过程中很难迅速找到平衡点障碍二障碍二西安航控目前形势开始逐步好转，广大员工对未来的期望过高，但实际上公司仍然可能需要一段时间的积累和准备，这可能导致领导层和普通员工在对发展的理解上产生分歧障碍三障碍三在改革过程中难免存在一些障碍，在企业改革过程中要在妥善处理好中期汇报2004年年4月月第第13页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。经过分析与提炼，新华信认为西安航控公司目前存在以经过分析与提炼，新华信认为西安航控公司目前存在以下几个方面的主要问题下几个方面的主要问题1.战略规划职能执行不到位战略规划职能执行不到位2.战略管理体系需要进一步完善战略管理体系需要进一步完善3.战略体系战略体系亟待完善亟待完善1.某些重要部门某些重要部门/职能缺失职能缺失2.军品业务内由于矩阵式管理模式导入时间不长，军品业务内由于矩阵式管理模式导入时间不长，出现多头管理、协调困难等现象出现多头管理、协调困难等现象1.绩效考核体系有待进一步完善绩效考核体系有待进一步完善2.干部调整制度不合理、人才管理体系不健全干部调整制度不合理、人才管理体系不健全3.人力资源管理职能过于分散人力资源管理职能过于分散1.市场开拓精神不足市场开拓精神不足2.组织结构中缺少市场相关的专业部门组织结构中缺少市场相关的专业部门3.高素质经营管理人才匮乏高素质经营管理人才匮乏战战 略略组织结构组织结构人力资源与绩效人力资源与绩效市场适应能力市场适应能力经过分析与提炼，新华信认为西安航控公司目前存在以下几个方面的中期汇报2004年年4月月第第14页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目目 录录一、西安航控管理诊断项目回顾及综述西安航控管理诊断项目回顾及综述 二、西安航控管理诊断报告二、西安航控管理诊断报告1.1.企业战略问题诊断企业战略问题诊断 2.2.组织结构问题诊断组织结构问题诊断 3.3.人力资源与绩效管理诊断人力资源与绩效管理诊断 4.4.市场适应能力诊断市场适应能力诊断 目 录一、西安航控管理诊断项目回顾及综述企业战略问题诊中期汇报2004年年4月月第第15页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。西安航控公司战略管理存在三个方面的问题西安航控公司战略管理存在三个方面的问题战略规划职能执行不到位战略规划职能执行不到位战略管理体系需要进一步完善战略管理体系需要进一步完善战略体系亟待完善战略体系亟待完善西安航控公司战略管理存在三个方面的问题战略规划职能执行不到位中期汇报2004年年4月月第第16页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。首先，公司的战略规划职能执行不到位首先，公司的战略规划职能执行不到位战略规划职能执行不到位战略规划职能执行不到位战略制定战略制定预选战略预选战略战略评估战略评估战略决策战略决策缺乏经营使命、企业形象、缺乏经营使命、企业形象、战略评估等环节；未体现业战略评估等环节；未体现业务战略和职能战略服从公司务战略和职能战略服从公司战略的原则战略的原则公司内普遍存在“重管理、轻经营”的思想，高层领导过多陷入日常性事务业务和职能部门认为战略制定是个别部门的责任，没有从整体角度考虑战略管理相关的工作战略规划相关部门缺乏就战略议题进行常规商讨的机制现现 象象原因分析原因分析首先，公司的战略规划职能执行不到位战略规划职能执行不到位公司中期汇报2004年年4月月第第17页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。其次，在整个战略管理体系当中，西安航控只部分实现了战略其次，在整个战略管理体系当中，西安航控只部分实现了战略规划这一环节，在战略实施和控制方面基本属于缺失状态规划这一环节，在战略实施和控制方面基本属于缺失状态资料来源:公司资料 内部访谈战略制定战略制定经营使命经营目标企业形象预选战略预选战略战略途径多种方案集体意见战略评估战略评估评判标准（价值观念）方案比较战略决策战略决策参与决策确定方案制定计划战略控制战略控制偏差分析战略调整规范协调战略实施战略实施结构调整实施细则战略激励SWOT外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析企业文化企业文化信息反馈信息反馈战略规划或决策过程战略规划或决策过程其次，在整个战略管理体系当中，西安航控只部分实现了战略规划这中期汇报2004年年4月月第第18页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。西安航控公司的战略规划方法需要进一步系统化、规范西安航控公司的战略规划方法需要进一步系统化、规范战战略略规划和战略实施过程监控规划和战略实施过程监控的信息支持体系需要改进的信息支持体系需要改进企业内外部信息搜集专业战略分析人员进行企业内外部环境分析战略小组进行类似头脑风暴的讨论后作出决策。专业战略分析人员进行战略备选方案的设计高级管理层进行战略方案的选择决策战略规划/战略决策的产生中高层管理人员对信息进行简单收集和处理战略分析战略分析工具工具战略设计战略设计工具工具战略选择战略选择工具工具简单分析缺乏严格论证系统分析与科学决策粗略分析与经验决策目前西安航控的决策方式西安航控企业战略产生过程对比分析资料来源:公司资料 内部访谈西安航控公司的战略规划方法需要进一步系统化、规范战略规划和战中期汇报2004年年4月月第第19页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。西安航控目前还没有完全形成规范的战略框架体系西安航控目前还没有完全形成规范的战略框架体系使命愿景战略目标体系实施方案和策略企业文化、价值观西安航控企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务希望未来成为什么样的企业选择成为什么样类型的公司，在什么业务领域发展长期和短期业绩目标和财务目标体系组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度员工一致认可的理念和推动战略实施的文化氛围稳步发展军用航空产品，选择性发展民品，内需拉动三产业务注“2010年成为亚洲及世界知名的动力控制系统制造商和服务商；“十五”、“十一五”分别实现7亿和16亿的销售收入注？注:引自西安航控“十一五”发展规划纲要？西安航控目前还没有完全形成规范的战略框架体系使命愿景战略目标中期汇报2004年年4月月第第20页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。对西安航控公司建立科学、系统的战略管理体系的建议对西安航控公司建立科学、系统的战略管理体系的建议完善战略信息体系，形成良好的的信息收集和反馈机制，汇总到公司领导层，形成统一的企业战略管理观念信息支持系统信息支持系统战略战略管理管理体系体系建立专门的战略规划部门，统筹公司战略的工作，为高层管理人员做出战略决策提供必要条件流程与方法流程与方法以务实、理性、前瞻观念，充分的论证，选择企业发展的愿景；规范战略规划流程和方法，建立健全的战略管理体系，完善控制和实施环节战略实施与控制战略实施与控制把企业的愿景分解成业务战略目标和职能战略目标，确定系统性的目标体系和可行的实施方案，并将其向下宣传贯彻，并不断进行评估和调整战略职能部门战略职能部门对西安航控公司建立科学、系统的战略管理体系的建议完善战略信息中期汇报2004年年4月月第第21页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目目 录录1.1.企业战略问题诊断企业战略问题诊断 2.2.组织结构问题诊断组织结构问题诊断 3.3.人力资源与绩效管理诊断人力资源与绩效管理诊断 4.4.市场适应能力诊断市场适应能力诊断 一、西安航控管理诊断项目回顾及综述西安航控管理诊断项目回顾及综述 二、西安航控管理诊断报告二、西安航控管理诊断报告目 录企业战略问题诊断 一、西安航控管理诊断项目回顾中期汇报2004年年4月月第第22页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。西安航控公司是将西安远东公司的航空科研生产部分从母体剥离出来西安航控公司是将西安远东公司的航空科研生产部分从母体剥离出来的国有独资公司，远东公司破产后，其部分部门和业务又被纳入航控的国有独资公司，远东公司破产后，其部分部门和业务又被纳入航控下属的航装公司。由于目前处于过渡阶段，组织结构比较混乱，需要下属的航装公司。由于目前处于过渡阶段，组织结构比较混乱，需要调整理顺以适应公司新的战略要求调整理顺以适应公司新的战略要求问题：你认为西安航控公司目前的组织结构是否合理？（样本量98）资料来源：调查问卷问题：你认为组织结构存在的主要问题是什么？（样本量99）西安航控公司是将西安远东公司的航空科研生产部分从母体剥离出来中期汇报2004年年4月月第第23页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目前组织结构的矛盾，主要体现在目前组织结构的矛盾，主要体现在三三个方面个方面q某些对企业发展至关重要的部门某些对企业发展至关重要的部门/职能缺失，如公司层面的市场研职能缺失，如公司层面的市场研究，究，资本运作资本运作1等，导致对民品业务重管理、轻指导等，导致对民品业务重管理、轻指导 q军品业务内由于矩阵式管理模式导入时间不长，出现多头管理、协军品业务内由于矩阵式管理模式导入时间不长，出现多头管理、协调困难等现象调困难等现象q公司高层与中层间指挥线混乱，导致高管过多陷入日常事务的处理公司高层与中层间指挥线混乱，导致高管过多陷入日常事务的处理 注1：考虑到公司民品业务现状以及独立开发产品存在周期长、风险大等因素，建议未来应较多使用兼并收购、合资合作等资本运作方式发展民品业务目前组织结构的矛盾，主要体现在三个方面某些对企业发展至关重要中期汇报2004年年4月月第第24页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。接近一半的被访者认为目前组织结构不合理是现有民品接近一半的被访者认为目前组织结构不合理是现有民品发展最大的问题之一发展最大的问题之一现有民品相关职能处室职责现有民品相关职能处室职责计划处计划处：资产管理、经营目标确定人劳处人劳处：人员编制管理，社会保险财务处财务处：负责对经营成果的考核企管办企管办：制定战略方案，实施体制改革措施市场部门市场部门：？问题：你认为西安航控公司民品目前面临的最大问题是？（样本量99）资料来源:公司内部资料 调查问卷接近一半的被访者认为目前组织结构不合理是现有民品发展最大的问中期汇报2004年年4月月第第25页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。矩阵式结构是一种常见的项目管理模式，西安航控公司矩阵式结构是一种常见的项目管理模式，西安航控公司对该模式的运用目前正处于磨合期，大部分人已经接受对该模式的运用目前正处于磨合期，大部分人已经接受该模式该模式数据来源:调查问卷问题：您认为项目管理和直线职能的交叉管理效果如何？（样本量91）矩阵式结构是一种常见的项目管理模式，西安航控公司对该模式的运中期汇报2004年年4月月第第26页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。公司目前主要是将处于公司目前主要是将处于S、D阶段的重点型号试制任务通过项阶段的重点型号试制任务通过项目负责人制推动目负责人制推动/协调其顺利进行。由于目前公司协调其顺利进行。由于目前公司2/3的军品任的军品任务是多批少量、技术复杂的新品，项目负责人制的引进为西安务是多批少量、技术复杂的新品，项目负责人制的引进为西安航控今后的发展打下了坚实的基础航控今后的发展打下了坚实的基础生产处生产处业务处室业务处室车间车间FWS-9FWS-10AFWS-11A-31 业务处室业务处室生产厂长生产厂长工段工段班组班组明确了项目进度的责任主体，保证了项目进度克服了公司长期以来实行直线职能制带来的条块分割、横向协调不够资料来源:内部访谈公司目前主要是将处于S、D阶段的重点型号试制任务通过项目负责中期汇报2004年年4月月第第27页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。项目负责人制使项目进度有了明确的责任人，并加强了项目负责人制使项目进度有了明确的责任人，并加强了部门间的横向沟通与协调，提高了工作效率。但是同时部门间的横向沟通与协调，提高了工作效率。但是同时也产生了对车间的多头管理等矛盾也产生了对车间的多头管理等矛盾生产处生产处业务处室业务处室车间车间FWS-9FWS-10AFWS-11A-31 业务处室业务处室生产厂长生产厂长工段工段班组班组批产产品批产产品 项目负责人直接干预车间生产原因分析原因分析1、资源短缺、资源短缺先进设备数量不足设备利用率低2、项目负责人权责不明晰、项目负责人权责不明晰项目负责人、车间/业务处、领导对项目负责人的权责理解不一致3、陈旧的价值观念、陈旧的价值观念“不抢资源的项目经理不是好经理”4、项目管理经验欠缺、项目管理经验欠缺项目负责人的项目管理经验，如奖惩权的运用过于关注自己负责项目的进度项目负责人制使项目进度有了明确的责任人，并加强了部门间的横向中期汇报2004年年4月月第第28页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1、流程再造、流程再造通过流程再造，综合提升工厂计划调度、供应管理、资源调配能力2、加快信息化建设，提高信息化、加快信息化建设，提高信息化应用水平应用水平进一步提高生产作业计划的准确性和及时性3、提高项目管理能力、提高项目管理能力明确和落实项目负责人的权责范围与幅度增加对项目负责人的培训建立健全项目小组运行提倡合作、沟通的企业文化4、增加短缺资源供应、增加短缺资源供应加大技改力度协调难度增加，结构膨胀多头管理、职责不清决策速度放慢、反应不力决策程序繁杂相互制约弱化、演变成相互扯皮公司整体战略弱化，矩阵单元各自为政管理人员牵扯精力、疲于应付层层协调失败、矛盾上交，解决问题过程复杂由于矩阵式结构存在的天然缺陷由于矩阵式结构存在的天然缺陷,西安航控公司在使用时西安航控公司在使用时应充分注意克服这些困难，真正发挥矩阵式管理的作用应充分注意克服这些困难，真正发挥矩阵式管理的作用改进的方向和措施纵横管理交纵横管理交叉叉,节点数增节点数增加加责、权、利责、权、利不清，横向不清，横向立法不足立法不足管理过程过管理过程过于细化、流于细化、流程复杂化倾程复杂化倾向向缺陷容易导致的问题1、流程再造协调难度增加，结构膨胀由于矩阵式结构存在的天然缺中期汇报2004年年4月月第第29页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。另外，从现有组织结构图上看，目前公司组织管理的层级另外，从现有组织结构图上看，目前公司组织管理的层级关系比较混乱关系比较混乱资料来源：公司机构表7个副总经理董事长总经理总质量师生产长总设计师总冶金师总工艺师项目负责人航修部计量处供应处仓储中心检验处处各制造分部装试分部试制车间装试车间研究所公司办公室工具管理处设备管理处生产处财务处质管处技改处国合处冶金处工艺处标准化处总师办技安处档案馆计划处信息技术部企管办人劳处目标办另外，从现有组织结构图上看，目前公司组织管理的层级关系比较混中期汇报2004年年4月月第第30页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。指挥线混乱带来的直接后果是高层过多地陷入日常性事务指挥线混乱带来的直接后果是高层过多地陷入日常性事务高层管理者战略计划例外处理统筹安排作业计划例行工作团队建设战略计划例外处理统筹安排作业计划例行工作团队建设当前不同层级管理者角色定位不同层级管理者角色的科学定位中层管理者基层管理者高层管理者中层管理者基层管理者指挥线混乱带来的直接后果是高层过多地陷入日常性事务高层管理者中期汇报2004年年4月月第第31页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。综述：目前在组织运行中反映比较突出的问题和导致这综述：目前在组织运行中反映比较突出的问题和导致这些问题的原因分析些问题的原因分析办事时难以找到明确对象工作协调难度较大责权利不匹配，多头管理机关部门多，结构臃肿部门/岗位分工过细部门内部的压力希望尽量少地承担责任的思想当事人的沟通技巧需要改进员工尚未完全适应矩阵式运作方式被指派任务的员工缺乏明确的项目归属业务处室存在一定的官僚作风，管理和服务意识不匹配资料来源：内部访谈，调查问卷反映出的现象反映出的现象原因分析原因分析资源稀缺综述：目前在组织运行中反映比较突出的问题和导致这些问题的原因中期汇报2004年年4月月第第32页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目目 录录一、西安航控管理诊断项目回顾及综述西安航控管理诊断项目回顾及综述二、西安航控管理诊断报告二、西安航控管理诊断报告1.1.企业战略问题诊断企业战略问题诊断 2.2.组织结构问题诊断组织结构问题诊断 3.3.人力资源与绩效管理诊断人力资源与绩效管理诊断 4.4.市场适应能力诊断市场适应能力诊断 目 录一、西安航控管理诊断项目回顾及综述企业战略问题中期汇报2004年年4月月第第33页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。西安航控公司人力资源管理和绩效管理存在三个方面的西安航控公司人力资源管理和绩效管理存在三个方面的问题：问题：人才管理体系不健全，干部调整制度不合理人才管理体系不健全，干部调整制度不合理绩效考核体系有待进一步完善绩效考核体系有待进一步完善人力资源管理职能过于分散人力资源管理职能过于分散西安航控公司人力资源管理和绩效管理存在三个方面的问题：人才管中期汇报2004年年4月月第第34页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。总体来看，公司内多数中层以上干部对目前的绩效考核总体来看，公司内多数中层以上干部对目前的绩效考核体系的科学性和公正性并不认同体系的科学性和公正性并不认同资料来源:调查问卷问题：您是否同意“公司目前的绩效考核体系是科学而公正的”这一说法？（样本量102）中层管理人员中层管理人员(样本量79)高层管理人员高层管理人员(样本量19)总体来看，公司内多数中层以上干部对目前的绩效考核体系的科学性中期汇报2004年年4月月第第35页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。对现有绩效考核体系的不认同具体表现在对考核方式、对现有绩效考核体系的不认同具体表现在对考核方式、指标设定和考核结果的不认同指标设定和考核结果的不认同分布比例设定是否恰当指标量化程度不够，体系不完善，如缺乏财务（费用）指标考核者和被考核者之间缺乏沟通现有考核体系不健全，调节手段和程度有限（参见下一页）3、员工参与意识不强,考核流于形式2、业务处室指标设定不科学1、部门和员工考核结果强制分布引起较多反感和抵触资料来源:航控公司资料、内部访谈、新华信分析具体表现具体表现原因分析原因分析对现有绩效考核体系的不认同具体表现在对考核方式、指标设定和考中期汇报2004年年4月月第第36页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效考核体系不健全，主要体现在考核目的不明确，考绩效考核体系不健全，主要体现在考核目的不明确，考核辅导环节缺失，以及调节手段有限等方面核辅导环节缺失，以及调节手段有限等方面计划计划辅导辅导评价评价评价结果运用评价结果运用绩效考核的绩效考核的目的目的绩效管理过程中绩效管理过程中不断沟通，贯彻不断沟通，贯彻实施相关标准实施相关标准根据相关指标根据相关指标进行考核进行考核通过薪酬等方通过薪酬等方式体现考核结式体现考核结果的差异，实果的差异，实现考核目的现考核目的西安航空目前在前两个环西安航空目前在前两个环节做得不够节做得不够调调节节手手段段和和程程度度有有限限，体体现现不不出出差差异异，整整体体考考核核效果差效果差目前状况目前状况过程要求过程要求绩效考核体系不健全，主要体现在考核目的不明确，考核辅导环节缺中期汇报2004年年4月月第第37页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。部门考核主要存在以下三方面问题：部门考核主要存在以下三方面问题：1考核缺乏战略导向性考核缺乏战略导向性2考核指标缺乏全面性考核指标缺乏全面性3考核结果与激励体系的相关性较弱，激励效果欠佳考核结果与激励体系的相关性较弱，激励效果欠佳战略制订与执行应体现“小战略”（职能战略）服从“大战略”（公司战略）的原则；同样部门考核应遵循“小目标”（部门考核内容）服从“大目标”（公司发展目标）的原则。目前考核主要围绕完成生产任务进行对生产单位的的考核指标基本上能反映部门的特点和考核目标，但业务处室的考核指标不全面，缺乏财务（预算执行）、服务（内部客户满意度）以及学习成长（部门员工满意度、员工培训）等指标考核结果与实际部门的薪酬分配关联性不高，且从评分结果来看，部门之间差异并不大，激励效果欠佳资料来源:公司内部资料、内部访谈部门考核主要存在以下三方面问题：1考核缺乏战略导向性2考核指中期汇报2004年年4月月第第38页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。首先，业务处考核指标多数缺乏长期战略导向性首先，业务处考核指标多数缺乏长期战略导向性公司战略公司战略战略目标CSF、KPI业务单位目标CSF、KPI运营单位目标CSF、KPI部门目标部门目标、CSF、KPI个人目标个人目标CSF、KPI绩效绩效考核考核月月/年度年度绩效报告绩效报告项目目标项目目标部门目标的制定没有完全基于分部门目标的制定没有完全基于分解的公司战略目标解的公司战略目标理想理想指标选取原则指标选取原则现行现行指标选取方式指标选取方式配合完成公司生产任务工作计划完成公司交办指令性任务引自西安航控2003年经营考核办法（试行）首先，业务处考核指标多数缺乏长期战略导向性公司战略战略目标业中期汇报2004年年4月月第第39页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。业务处考核指标较为单一，导致考核缺乏全面性业务处考核指标较为单一，导致考核缺乏全面性主要侧重于对配合生产任务和工作计划的完成情况考核，结合ABC法综合评价，取消了前一年度满意度考核的内容2003年经营考核办法（试行）年经营考核办法（试行）考核内容不够全面，缺乏对满意度的考核，对部门之间服务协作意识激励不够，对部门内部运行效果和成长性关注不够考核方法和内容比较合理，但指标需要进一步细化但对于互相之间不熟悉、业务关联性不强的部门相互之间的考核，这种定性的满意度考核不够科学，结果缺乏公正性按照完成指标任务的程度分为A、B、C类（各类别中还有细分类别），结合“配合生产”与“完成指令性任务”指标进行月度考核满意度季度考核（由基层单位和业务处室之间评分）2002年经营考核办法年经营考核办法评价评价评价评价资料来源:公司资料 内部访谈业务处考核指标较为单一，导致考核缺乏全面性主要侧重于对配合生中期汇报2004年年4月月第第40页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。大部分被考核单位获得满分，考核结果不能真实反映各部门大部分被考核单位获得满分，考核结果不能真实反映各部门实际中存在的不足。考核流于形式，因而无法达到发现问题、实际中存在的不足。考核流于形式，因而无法达到发现问题、持续改进的目的持续改进的目的2004年年1月月/2月各个部门的考核得分情况月各个部门的考核得分情况资料来源:公司内部资料，内部访谈，新华信分析2月份，有60%的被考核部门获得满分指标选取比较粗放指标选取比较粗放各部门配合完成公司生产任务情况难以量化，尤其是与生产没有直接关系的职能部门考核过程不严谨考核过程不严谨考核部门缺乏严格执行考核过程的压力和动力。考核的责任主体缺位考核结果原因分析考核结果原因分析大部分被考核单位获得满分，考核结果不能真实反映各部门实际中存中期汇报2004年年4月月第第41页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。建议建议1：部门绩效考核从财务、运营、客户服务、学习成：部门绩效考核从财务、运营、客户服务、学习成长四个方面进行，制定相应关键指标，使得部门绩效考长四个方面进行，制定相应关键指标，使得部门绩效考核更为全面和科学核更为全面和科学学习成长学习成长：员工培训和学习环境的营造，员工激励机制客户市场客户市场：这里的“客户”是较为广泛的概念，既包括为公司带来收益的外部客户，也包括公司内部的各个部门（从内部客户市场的角度来看，各个部门之间互为服务客户），指标包括服务部门满意度和部门间协作两方面的内容运营状况运营状况：是否符合公司各项规章制度、作业流程和审批程序等，生产任务完成情况等财务表现财务表现：以预算为基准，确定利润收入（对于创收的部门而言）和费用控制（对于不产生效益的职能部门而言）等方面的指标绩效管理目标绩效管理目标建议1：部门绩效考核从财务、运营、客户服务、学习成长四个方面中期汇报2004年年4月月第第42页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。建议建议2：进一步完善考核的制订、执行、反馈机制，明确：进一步完善考核的制订、执行、反馈机制，明确考核与被考核单位的约束关系；同时将部门考核结果与考核与被考核单位的约束关系；同时将部门考核结果与个人考核和激励体系挂钩个人考核和激励体系挂钩诚信品德诚信品德工作能力工作能力工作态度工作态度工作业绩工作业绩德能德能考核结果考核结果绩效绩效考核结果考核结果综合综合考核结果考核结果部门绩效部门绩效评价结果评价结果工资等级调整工资等级调整职业发展职业发展绩效工资绩效工资员工考核员工考核部门考核部门考核激励体系激励体系建议2：进一步完善考核的制订、执行、反馈机制，明确考核与被考中期汇报2004年年4月月第第43页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。员工绩效考核中存在的主要问题及其导致的结果员工绩效考核中存在的主要问题及其导致的结果硬性规定三类考核结果的比例，规定必须有10的C类指标强制分布，分布等级过少，没有考虑具体情况公司对考核方案的宣传不够充分，各级员工对于考核的导向缺乏足够的理解，导致考核对提高员工绩效的效果不理想目前各部门自行制订本部门员工的考核方法，缺乏统一管理1.1.考核结果分类方法过于机械考核结果分类方法过于机械3.3.考核权过于分散考核权过于分散2.2.考核方案缺乏有效沟通考核方案缺乏有效沟通资料来源:公司内部资料 内部访谈考核结果虽然与员工薪酬及职业发展体系挂钩，但由于后两者体系尚不健全，导致考核结果执行不力4.4.考核结果执行不力考核结果执行不力导致部分员工考核结果缺乏合理性，产生抵触情绪，影响工作积极性员工无法有意识地从日常工作中规范行为，激励效果差不利于公司战略有效实施和经营目标的实现员工前进动力不足，考核流于形式，无法体现考核的真正目的员工绩效考核中存在的主要问题及其导致的结果硬性规定三类考核结中期汇报2004年年4月月第第44页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。改进建议：制定完整、科学、合理的员工考核体系，并改进建议：制定完整、科学、合理的员工考核体系，并保证切实执行保证切实执行个人素质潜能个人素质潜能个人工作能力个人工作能力员工考核体系员工考核体系考核结果考核结果员工职业发展员工职业发展考核沟通和培训考核沟通和培训岗位调整岗位调整辞退辞退晋升晋升组织人力资源优化组织人力资源优化强化考核结果的执行强化考核结果的执行改进建议：制定完整、科学、合理的员工考核体系，并保证切实执行中期汇报2004年年4月月第第45页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。全面、科学的部门绩效考核体系全面、科学的部门绩效考核体系明确考核责任明确考核责任规范考核流规范考核流程程确定关键绩效确定关键绩效指标及各指标指标及各指标权重权重建议通过明确考核责任、确定关键绩效考核指标及各指建议通过明确考核责任、确定关键绩效考核指标及各指标权重，同时进一步规范流程，来构建科学的绩效考核标权重，同时进一步规范流程，来构建科学的绩效考核体系体系全面、科学的部门绩效考核体系明确考核责任规范考核流程确定关键中期汇报2004年年4月月第第46页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。人力资源管理方面的第二个问题是：人才管理体系不健人力资源管理方面的第二个问题是：人才管理体系不健全，干部调整制度不能很好地适应公司发展需要，使公全，干部调整制度不能很好地适应公司发展需要，使公司面临着发展瓶颈司面临着发展瓶颈r访谈中，新华信了解到，行政干部的聘用从99年开始实行公开招聘，取得了一定效果，但大部分处级以上干部变动很小，由于历史原因，干部调动一直是一个敏感的话题干部公开招聘的执行情况需改进r干部考核与民主评议同时进行，考核指标有很大的主观性，员工以及其他部门的软性评价很难保证公正性，一定程度上影响干部积极性；员工考核目标导向不强r公司年轻骨干力量不足，目前缺乏健全的人才培养体系缺乏公正、科学的考核人才管理体系不健全人力资源管理方面的第二个问题是：人才管理体系不健全，干部调整中期汇报2004年年4月月第第47页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。缺乏系统的职业发展规划体系，导致个人的发展前景出现瓶缺乏系统的职业发展规划体系，导致个人的发展前景出现瓶颈，一定程度上影响工作积极性颈，一定程度上影响工作积极性技术人员技术人员基层干部基层干部中层干部中层干部高层高层工工 人人技术人员、工人与基层管理技术人员、工人与基层管理人员除了行政升迁这一途径，人员除了行政升迁这一途径，没有其他的职业发展道路没有其他的职业发展道路岗位级别不明显，员工一定岗位级别不明显，员工一定程度上缺乏上升动力程度上缺乏上升动力建议：增设不同职务序列，建议：增设不同职务序列，实现对科研技术人员和技术实现对科研技术人员和技术工人的激励；适当增设岗位工人的激励；适当增设岗位级别级别员工上升通道不够，员工上升通道不够，个人发个人发展与公司管理同时遇到瓶颈展与公司管理同时遇到瓶颈资料来源:内部访谈缺乏系统的职业发展规划体系，导致个人的发展前景出现瓶颈，一定中期汇报2004年年4月月第第48页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。公司整体薪资待遇不高，导致人才流失情况比较严重，公司整体薪资待遇不高，导致人才流失情况比较严重，同时很难吸引新鲜血液流入企业同时很难吸引新鲜血液流入企业招聘成本培训成本工资成本保险等成本岗位空造成职能缺失，核心工作不能连续展开人员过于频繁流动将对其他员工产生负面影响因为岗位长期缺失而给企业带来的损失很难量化估计公司间接损失公司投入成本公司损失新员工产生的价值=对于企业的形象的影响新员工短期内创造的价值相对较低（对于公司的情况不了解、环境不熟悉）公司整体薪资待遇不高，导致人才流失情况比较严重，同时很难吸引中期汇报2004年年4月月第第49页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。最后，由于人力资源管理职能分散，导致业务流程的多重交叉最后，由于人力资源管理职能分散，导致业务流程的多重交叉人劳处人劳处组干处培训中心、人劳处、组干处组干处人劳处各部门组干处人劳处根据历年数据统计以及任务量进行岗位编制按照缺编情况、部门需求和预测进行招聘根据岗位资质要求对新进人员进行培训根据岗位编制的缺额需求进行配置根据各自部门当时情况确定岗位实际需求组干处考核中层干部、人劳处考核中高层干部以外人员西安航控西安航控由于任务量的不稳定和难以预测，导致岗位编制的不均衡培训中心的批量培训计划无法满足岗位任职标准的及时性需求人事配置按岗位实际需求调配，往往与部门需求有差距部门的实际用人需求与岗位编制有一定的差距考核方式由各专门部门制定，多种考核并存，不能突出重点岗位编制岗位编制招聘招聘培训培训 配置配置用人部门用人部门考核考核用人部门对需求不清晰，同时人劳处难以满足需求（受客观条件限制）资料来源:西安航控公司资料 内部访谈现代企业的现代企业的常见做法常见做法人力资源部根据企业战略和业务发展制订预算人力资源部负责，用人部门参与人力资源部负责，其它部门提供协助和参与实施人力资源部负责根据用人部门需求提前计划和配置提出需求，并会同人力资源部实施招募和培训人力资源部负责实施，其它部门参与管理部门管理部门工作内容工作内容存在问题存在问题最后，由于人力资源管理职能分散，导致业务流程的多重交叉人劳处中期汇报2004年年4月月第第50页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。进行人力资源战略规划岗位分析/设计岗位评估薪酬体系招聘职业生涯规划培训任用人才储备绩效考核激励各部门人力资源信息沟通与管理 确定人力资源主要管理流程完善组织设计/职能定位组织架构企业战略业务操作流程相关部门的信息交流人力资源体系改进建议：确定人力资源体系框架、明确人力资源体系改进建议：确定人力资源体系框架、明确职能，使职能，使人力资源体系从简单人事管理转向真正人力资人力资源体系从简单人事管理转向真正人力资源管理源管理通过完善职能使人劳部门的通过完善职能使人劳部门的职能从人事管理向人力资源管理转变职能从人事管理向人力资源管理转变通过系统规划确定人力资源工作相关的人力资源相关职责，即人力资源不仅仅是通过系统规划确定人力资源工作相关的人力资源相关职责，即人力资源不仅仅是人力资源一个部门的工作，各部门都是人力资源体系的参与者与政策的执行者人力资源一个部门的工作，各部门都是人力资源体系的参与者与政策的执行者进行人力资源战略规划岗位分析/设计岗位评估薪酬体系招聘职业生中期汇报2004年年4月月第第51页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目目 录录1.1.企业战略问题诊断企业战略问题诊断 2.2.组织结构问题诊断组织结构问题诊断 3.3.人力资源与绩效管理诊断人力资源与绩效管理诊断 4.4.市场适应能力诊断市场适应能力诊断 一、西安航控管理诊断项目回顾及综述西安航控管理诊断项目回顾及综述二、西安航控管理诊断报告二、西安航控管理诊断报告目 录企业战略问题诊断 一、西安航控管理诊断项目回顾及中期汇报2004年年4月月第第52页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。到目前为止，西安航控的主、辅业（军品、民品）发展严重不对称。与到目前为止，西安航控的主、辅业（军品、民品）发展严重不对称。与此同时，绝大多数被访者认为公司民品面临的最大问题是没有优势产品，此同时，绝大多数被访者认为公司民品面临的最大问题是没有优势产品，而不是对市场机会的发现和把握能力而不是对市场机会的发现和把握能力资料来源:调查问卷、内部访谈到目前为止，西安航控的主、辅业（军品、民品）发展严重不对称。中期汇报2004年年4月月第第53页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。实际上人才是最大的财富，而经营者的理念至关重要，好的经营者能带动整个团队创造极大价值国有企业改革的关键，第一是机制，第二是产品，第三是领导。但目前这样的人选不多，也没有给予适宜其成长的环境目前员工（也包括很多管理人员）工作出发点是“怎样做”，而很少考虑“为什么”，缺乏开拓性思维，不具备市场化的运作能力，习惯于“混”，而不是“想”公司也没有设置专门的市场研究和业务拓展部门（虽然有部分市场公司也没有设置专门的市场研究和业务拓展部门（虽然有部分市场调研职能分散在若干部门和下属公司），同时高素质的经营管理人调研职能分散在若干部门和下属公司），同时高素质的经营管理人才也相当匮乏才也相当匮乏资料来源:调查问卷、内部访谈军品生产和销售的特殊性，西安航控在专业领域的垄断地位，使大部分管理者脱离市场，缺乏市场竞争意识和机会把握能力（主要针对民品）人才流失严重，而后续培养没有跟上，尽管干部管理能力在不断提高，但懂市场、懂管理的人才比较缺乏公司文化氛围总的来说对培养经营型人才重视不够，缺乏足够的激励措施访谈摘录访谈摘录原因分析原因分析实际上人才是最大的财富，而经营者的理念至关重要，好的经营者能中期汇报2004年年4月月第第54页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，请联系改正。可喜的是，有将近可喜的是，有将近1/4的被访者认为公司未来应着力塑造的被访者认为公司未来应着力塑造的竞争优势是市场开发能力的竞争优势是市场开发能力问题：您认为西安航控公司未来应着力塑造的竞争优势是？（样本量85）资料来源:调查问卷可喜的是，有将近1/4的被访者认为公司未来应着力塑造的竞争优中期汇报2004年年4月月第第55页页西安航空动力控制工程有限责任公司 113 113资料仅供参考,不当之处，