第七章：领导课件

第一节第一节 领领 导导 的本的本 质质 与与 内内 容容第二节第二节 领领 导导 理理 论论第三节第三节 激励激励第四节第四节 沟通沟通 第六章 领导与激励第一节 领 导 的本 质 与 内 容第六章 领导与激励1参考书目：参考书目：1吴培良，吴培良，企业领导方法与艺术企业领导方法与艺术，北京北京中国经中国经 济出版社，济出版社，19972 PF德鲁克，德鲁克，有效的管理者有效的管理者，工人出版社，工人出版社，19893许庆瑞，许庆瑞，管理学管理学，北京北京高等教育出版社，高等教育出版社，19974杨文士杨文士 等，等，管理学原理管理学原理，北京北京中国财政经济中国财政经济 出版社，出版社，19985周三多周三多 等，等，管理学管理学原理与方法原理与方法，上海上海复旦复旦 大学出版社，大学出版社，19996巴斯克巴斯克&艾索思，艾索思，日本的管理艺术日本的管理艺术，广西民族，广西民族 出版社，出版社，1984参考书目：1吴培良，企业领导方法与艺术，北京中国经2第一节:领导的本质与内容一、领导与管理 二、领导结构和领导素质第一节:领导的本质与内容一、领导与管理 3一、领导与管理1领导的含义领导的含义 领导的本质是组织成员的追随与服从。即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标2领导的权力领导的权力 领导权力狭狭义义上上说说是是职权，广广义义上上是是影响别人行为的能力，包包括括三三个个方方面面：领导者个人的专长权，即即产产生生于于领领导导者者所所拥拥有有的的专专门门知知识识或或特特殊殊技技能能；领导者个人的影响权，即即来来自自于于追追随随者者认认可可的的由由个个人人经经历历，性性格格或或榜榜样样产产生生的的力力量量；领领导导者者担担任任的的管管理理岗岗位位所所赋赋予予的的管理制度权力。3.领导的功能领导的功能 一、领导与管理1领导的含义41领导的含义领导的含义n最一般地理解：最一般地理解：领导领导领导者（名词属性）。领导者（名词属性）。领导领导领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性）领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性）领导领导在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种达到某种目标的影响力。一种达到某种目标的影响力。罗伯特罗伯特领导领导一种说服他人热心于一定目标的能力。一种说服他人热心于一定目标的能力。戴维斯戴维斯领导领导对组织内群体或个人施加影响的活动过程。对组织内群体或个人施加影响的活动过程。斯托斯托格狄格狄领导领导影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。泰瑞泰瑞领导领导是通过人际关系，借助某一种或几种力量来对他人是通过人际关系，借助某一种或几种力量来对他人行使影响，并使被影响者的行为和态度发生变化，以达到行使影响，并使被影响者的行为和态度发生变化，以达到组织或团体的特定目标。组织或团体的特定目标。许庆瑞主编许庆瑞主编管理学管理学1领导的含义最一般地理解：52领导的权力领导的权力职权及其特性职权及其特性A、职权B、职位权力的特性：强制性、潜在性、与职强制性、潜在性、与职 务相关性务相关性 权力观权力观 A、传统领导观：领导领导=权力权力 B、现代领导观：领导领导=权力权力+威信威信 权力权力影响力影响力2领导的权力职权及其特性63.3.领导的功能领导的功能 组织功能组织功能 充分利用主客观条件，制定组织目标并充分利用主客观条件，制定组织目标并作出决策。作出决策。激励功能激励功能 提高被领导者接受和执行目标的自觉性提高被领导者接受和执行目标的自觉性 激发被领导者实现组织目标的热情激发被领导者实现组织目标的热情 提高被领导者的行为效率提高被领导者的行为效率3.领导的功能 组织功能7二、领导结构和领导素质1领导结构 年龄结构：表年龄结构：表3：年龄与智力间的关系年龄与智力间的关系 知识结构：知识结构：能力结构：能力结构：专业结构：专业结构：2领导的素质 思想（品德）素质：思想（品德）素质：知识素质：知识素质：业务技能：业务技能：身体素质身体素质：二、领导结构和领导素质1领导结构 8表：年龄与智力间的关系表：年龄与智力间的关系 年龄智力10171829304950697089知觉10095937646记忆95100928355比较与判断721001008767动作及反应速度88100979271表：年龄与智力间的关系 年龄知觉100 9管理学者认为领导必备的素质可概括为7C nConvition（可信）（可信）nCharacter(品质品质)nCare(关心人关心人)nCourage(勇气勇气)nComunication(沟通沟通)nCompreheasive(综合综合)nCompetence(能力能力)。管理学者认为领导必备的素质可概括为7C Convition10美国企业家群像n平均年龄为平均年龄为56岁岁,为企业服务达为企业服务达23年年,担担任现职任现职6.9年年,在企业兼要职在企业兼要职3.2个个,每周每周工作工作60小时小时,多数攻读过工商管理专业多数攻读过工商管理专业,大都从事过市场研究大都从事过市场研究,绝大多数是凭工作绝大多数是凭工作经历提上来的经历提上来的,常利用工作之余到俱乐部常利用工作之余到俱乐部活动活动,生命保险已由公司出钱办妥生命保险已由公司出钱办妥,财产财产有专人代为操心有专人代为操心,半数人还可获得股票作半数人还可获得股票作为奖励为奖励,日夜担心的只是一件事日夜担心的只是一件事,怎样才怎样才能把国内外的竞争对手击败能把国内外的竞争对手击败.美国企业家群像平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任现职11第二节：领 导 理 论一、领导特性理论一、领导特性理论 二、领导行为理论二、领导行为理论 三、领导权变理论三、领导权变理论 四、领导理论的发展四、领导理论的发展 第二节：领 导 理 论一、领导特性理论 12一、领导特性理论 特特性性理理论论 侧侧重重研研究究领领导导者者的的性性格格、品品质质方方面面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。研研究究目目的的 通通过过研研究究，区区分分领领导导者者与与一一般般人人的的不不同同特特点点，并并以以此此来来解解释释他他们们成成为为领领导导者者的的原原因因，并并以以此此作作为为选选拔拔领领导导者者和和预预测测其其领领导导有有效效性性的的依依据据。实实际际上上就就是是研研究究怎怎样样的的人人才才能能成成为为良好的、有效的领导者。良好的、有效的领导者。一、领导特性理论 13一、领导特性理论 19041948年，理论界曾进行了了年，理论界曾进行了了100多种有关领导特性的研究。但无最终结多种有关领导特性的研究。但无最终结论。如林肯、拿破伦等论。如林肯、拿破伦等 20世纪世纪70年代，年代，90年代的研究发现：年代的研究发现：领导者存在六种特质：领导者存在六种特质：进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧、业务知识智慧、业务知识一、领导特性理论 19041948年，理论14二、领导行为理论1按不同作风，以权力定位为基本变量将领导行为划分为以下三种基本类型：专制型、民主型、放任型专制型、民主型、放任型 2按生产导向和员工导向两个维度来划分为具有代表性的三类：领导行为四分图领导行为四分图 二维构面理论二维构面理论 管理方格理论管理方格理论二、领导行为理论1按不同作风，以权力定位为基本变量将领导行15三、领导权变理论1费德勒权变模型n美美国国管管理理学学家家费费德德勒勒认认为为：领领导导活活动动是是一一个个过过程程。领领导导者者施施加加影影响响的的能能力力取取决决于于群群体体的的工工作作环环境境、领领导导者者的的风风格格和和个个性性及及领领导方法对群体的适合程度。用公式表示为：导方法对群体的适合程度。用公式表示为：S=f（L，F，E）其中，其中，S为领导方式，为领导方式，L为领导者特征，为领导者特征，F为被领为被领导者特征，导者特征，E为环境特征。为环境特征。三、领导权变理论1费德勒权变模型16被领导者被领导者独立、批判性思维依赖、非批判性思维被动主动绵羊局外人有效追随者“是”型人被领导者独立、批判性思维依赖、非批判性思维被动主动绵羊局外人17费德勒权变理论费德勒认为：对对一一个个领领导导者者的的工工作作最最起起影影响响作作用用的的三三个个基基本本因素是因素是职位权力、任务结构和上下级关系职位权力、任务结构和上下级关系。职职位位权权力力是是与与领领导导人人职职位位相相关关联联的的正正式式职职权权以以及及领领导导者者从从上上级级和和整整个个组组织织各各个个方方面面取取得得的的支支持持的的程度。程度。任任务务结结构构是是指指任任务务的的明明确确程程度度和和部部下下对对这这些些任任务的负责程度。务的负责程度。领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。、均均具具备备，则则为为有有效效的的领领导导行行为为提提供供了了有有利利条条件件，反反之之，则则为为不不利利条条件件。菲菲德德勒勒共共总总结结出出八八种领导形态。种领导形态。费德勒权变理论费德勒认为：18不利 一般 8 弱 6 弱 4 弱 2 弱 7 强不明确 3 强 不明确 5 强 明确 坏强职位结构 有利1明确 好任务导向型关系导向型环境有利性情景类型任务结构上下级关系不利 一般 8 弱 6 弱 4 弱 19n研究结果：应根据工作情境，采用适当的领导方法，以提高应根据工作情境，采用适当的领导方法，以提高绩效。当情景非常有利或非常不利时，领导方式采绩效。当情景非常有利或非常不利时，领导方式采取任务导向型合适；在中等情景时，采用关系导向取任务导向型合适；在中等情景时，采用关系导向型合适。型合适。n该理论认为：改变领导行为比较困难，而使工作适合于领导比改变领导行为比较困难，而使工作适合于领导比较容易，应根据不同单位、部门的工作情景，选择较容易，应根据不同单位、部门的工作情景，选择适宜的领导者。适宜的领导者。研究结果：20n费得勒模型的发展费得勒模型的发展认知资源理论认知资源理论-费得勒与乔费得勒与乔.葛西亚葛西亚在原有基础上进一步提出在原有基础上进一步提出这一理论基于两个假设：这一理论基于两个假设：1.有才干的领导相比于德才平庸的领导有才干的领导相比于德才平庸的领导能制定更有效的计划、决策等；能制定更有效的计划、决策等；2.领导者通过指导行为传达了他们的计领导者通过指导行为传达了他们的计划、决策和策略。划、决策和策略。费得勒模型的发展21 2、领导的生命周期理论由美国学者科曼（由美国学者科曼（A.K.Korman)A.K.Korman)提出，后由何塞提出，后由何塞（P.Hersey)P.Hersey)和布兰查和布兰查(K.Blanchard)(K.Blanchard)进一步发展。进一步发展。该理论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的该理论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度来选择合适的领导方领导者要根据下属的成熟程度来选择合适的领导方式。式。成熟度成熟度：人们对自己的行为承担责任的能力和愿望：人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。取决于两方面，任务成熟度和心理成熟度。的大小。取决于两方面，任务成熟度和心理成熟度。2、领导的生命周期理论22n成熟度分为四个等级：成熟度分为四个等级：M1M1，不成熟：缺乏能力、没有愿望，不成熟：缺乏能力、没有愿望 M2M2，初步成熟：缺乏能力、但有积极性，初步成熟：缺乏能力、但有积极性 M3M3，比较成熟：有能力、但动机不够，比较成熟：有能力、但动机不够 M4M4，成熟：有完成任务的能力、又有愿望，成熟：有完成任务的能力、又有愿望n以领导的任务行为和关系行为，组合成以领导的任务行为和关系行为，组合成四种具体的领导风格：四种具体的领导风格：命令式：高任务、低关系，对应命令式：高任务、低关系，对应M1M1 说服式：高任务、高关系，对应说服式：高任务、高关系，对应M2M2 参与式：低任务、高关系，对应参与式：低任务、高关系，对应M3M3 授权式：低任务、低关系，对应授权式：低任务、低关系，对应M4M4成熟度分为四个等级：23领导生命周期模型领导生命周期模型领导生命周期模型24 3、目标途径理论n由加拿大学者豪斯由加拿大学者豪斯(R.House)(R.House)和美国学者米和美国学者米切尔切尔(T.Michel)(T.Michel)于于2020世纪世纪7070年代提出。年代提出。n该理论的核心：领导者的工作是帮助下属达该理论的核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。到他们的目标。即领导者如何影响追随者对即领导者如何影响追随者对工作目标的理解和他们所遵循的实现目标的工作目标的理解和他们所遵循的实现目标的途径。途径。3、目标途径理论253 3、目标、目标途径理论途径理论该理论的关键情景要素是：该理论的关键情景要素是：1.1.追随者的个人特征追随者的个人特征2.2.环境压力环境压力3.3.追随者达到工作目标的需要追随者达到工作目标的需要最佳领导最佳领导行为方式行为方式拜权主义倾向拜权主义倾向内在控制点类型内在控制点类型外在控制点类型外在控制点类型追随者特性追随者特性环境因素环境因素领导行为的合适性领导行为的合适性指示指示支持支持参与参与成就导向型成就导向型 追随者的追随者的目标和绩效目标和绩效决定导致3、目标途径理论该理论的关键情景要素是：最佳领导拜权主义26目标途径理论 领领导导者者对对绩绩效效予予以以更更有有吸吸引引力力的的奖奖酬酬，就就可可以以改改善善对对下下属属的的激激励励，领领导导者者对对人人们们的的表表扬扬、提提拔拔和和赏赏识识，就就可可以以提提高高下属对实现目标的效价。下属对实现目标的效价。如如果果下下属属的的任任务务规规定定得得不不明明确确，领领导导者者可可以以通通过过有有益益的的指指导导、培培训训和和解解释释目目标标等等途途径径，来来使使任任务务得得到到明明确确，从从而而加加强强对对下下属属的的激激励励，减减少少工工作作的的模模棱棱两两可可，使使下下属属更更易易于于达达到到目标，这样期望值就会增大。目标，这样期望值就会增大。如如果果下下属属的的工工作作已已经经很很明明确确，领领导导者者就就不不应应该该在在使使工工作作明明确确方方面面想想办办法法，领领导导者者就就需需要要把把更更多多的的时时间间花花在在关关心心下下属属的的个个人人需需要要上上，包包括括关关注注、表表扬扬和和支支持持他他们们，而而不不是是为为工工作作操心。操心。目标途径理论 领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以27四、当代领导理论四、当代领导理论n领袖魅力式领导：（罗伯特领袖魅力式领导：（罗伯特.豪斯）魅力豪斯）魅力是远远超过尊重与敬佩的，偶像化的英是远远超过尊重与敬佩的，偶像化的英雄。如杰克雄。如杰克.韦尔奇、沃特韦尔奇、沃特.迪斯尼、比迪斯尼、比尔、盖茨等。尔、盖茨等。n变革型领导（伯那德变革型领导（伯那德.巴斯）：依靠个人巴斯）：依靠个人魅力和非制度权力，通过授权来提高下魅力和非制度权力，通过授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识。如属对自身重要性和任务价值的认识。如亨利亨利.福特、李福特、李.艾柯卡。艾柯卡。四、当代领导理论领袖魅力式领导：（罗伯特.豪斯）魅力是远远超28变革型领导的特点变革型领导的特点领袖魅力：提供远见和使命感，逐步灌领袖魅力：提供远见和使命感，逐步灌 输荣誉感，赢得尊重与输荣誉感，赢得尊重与 信任；信任；感召力：传达高期望，使用各种方式强感召力：传达高期望，使用各种方式强 调努力，以简洁的方式表达意调努力，以简洁的方式表达意 图；图；智力刺激：鼓励智力、理性活动；智力刺激：鼓励智力、理性活动；个别化关怀：个别化关怀：变革型领导的特点29变革型领导者的要求变革型领导者的要求n建立国际化的视野建立国际化的视野（INTERNTIONAL MINDSET）变革型领导者的要求建立国际化的视野（INTERNTIONAL30 卧虎藏龙卧虎藏龙 -美美国国好好莱塢莱塢制片技术制片技术 -台台湾湾、大大陆、陆、香香港演港演员员-台台湾湾导导演演 -全球全球资金资金-全全球球市市场场 -中中国国题材题材-西西方方电影电影行行销销兵兵手法手法 卧虎藏龙 31还应该具备如下特征：还应该具备如下特征：n创新创新n热情热情n民主民主n非理性非理性还应该具备如下特征：创新32重新认识企业的本质：重新认识企业的本质：-生命型企业生命型企业v 具有实用性的理想主义具有实用性的理想主义v 以以“创造价值创造价值”为立业之本为立业之本v 善于构建企业生态善于构建企业生态v 注重注重“学习能力学习能力”的修炼的修炼重新认识企业的本质：33第三节 激励一、激励的基本概念二、激励理论第三节 激励一、激励的基本概念34一、一、激励的内涵激励的内涵1 1、激励：、激励：管理者激发下属的某种动机和需管理者激发下属的某种动机和需要，使他们产生要，使他们产生积极性积极性，并通过行为达到一，并通过行为达到一定目标的过程。定目标的过程。激励：激励：动机对人的行动起到的激发、推动机对人的行动起到的激发、推动、加强作用，称之为激励。动、加强作用，称之为激励。一、激励的内涵35积极性的表现方式：n干劲：是否愿意从事某种工作。干劲：是否愿意从事某种工作。n责任心：对待工作尽心的程度责任心：对待工作尽心的程度n主动性：职工与监督、分工有关的表现。主动性：职工与监督、分工有关的表现。n创造性：与改进工作有关的表现创造性：与改进工作有关的表现 积极性的一般发展规律是：积极性的一般发展规律是：参与参与负责负责主动、创新主动、创新积极性的表现方式：干劲：是否愿意从事某种工作。36 领导者要通过了解内因、创造外因来达到目的。了解内因：激励因素的分析与研究 创造外因：采用激励手段及建立激励机制内因与外因 领导者要通过了解内因、创造外因来达到目的。内因与372.2.激励的过程激励的过程3.3.激励的方式激励的方式物质激励物质激励精神激励精神激励竞争激励竞争激励2.激励的过程需求目标行为动机紧张满足3.激励的方式38二、激励理论 激励三要素：n需要n认识n环境二、激励理论 激励三要素：39激励理论的分类激励理论的分类内容型的激励理论：静态内容型的激励理论：静态从激励过程的起点-需求出发，研究是什么因素引起、维持并引导某种行为去实现目标。如需求层次理论、双因素理论、ERG理论等。过程型激励：动态过程型激励：动态从人的动机产生到行为反映这一过程出发，研究有哪些因素对人的动机与行为发生作用。激励理论的分类内容型的激励理论：静态40ERG理论理论 耶鲁大学的克莱顿耶鲁大学的克莱顿.爱尔德佛在实证研究的基爱尔德佛在实证研究的基础上发展了马斯洛的需求层次理论。础上发展了马斯洛的需求层次理论。ERG认为员工有三类核心需求：认为员工有三类核心需求：生存（生存（existence)、联系（、联系（relatedness)成长（成长（growth)观点：观点：1.不同类型的需要可同时起作用；不同类型的需要可同时起作用；2.高层次需要得不到满足，低层次需要会更强烈；高层次需要得不到满足，低层次需要会更强烈；ERG理论 耶鲁大学的克莱顿.爱尔德佛在实证411.期望理论：期望理论：维克多维克多.弗隆姆弗隆姆20世纪世纪60年代提出年代提出个人努力个人努力个人目标个人目标组织奖赏组织奖赏个人绩效个人绩效ABCA:A:个人感到个人感到努力与绩效的关系努力与绩效的关系B:B:个人感到个人感到绩效与奖赏的关系绩效与奖赏的关系C C：吸引力：吸引力1.需要付出多大努力才能达到某需要付出多大努力才能达到某一绩效？一绩效？2.达到该绩效的概率？达到该绩效的概率？3.如达到该绩效，是否会得到组如达到该绩效，是否会得到组织奖赏？所得与付出相配与否？织奖赏？所得与付出相配与否？4.如果得到奖赏，能否满足个人如果得到奖赏，能否满足个人的目标？的目标？1.期望理论：个人努力个人目标组织奖赏个人绩效ABCA:个人42激励力激励力=效价效价期望值期望值效价：对目标的重视程度及评价期望值：目标实现程度的概率应处理好的几个关系应处理好的几个关系根据每位员工对报酬的估值决定报酬形式根据每位员工对报酬的估值决定报酬形式 决定期望的绩效（明确工作标准、数量等）决定期望的绩效（明确工作标准、数量等）设定的目标要可达到设定的目标要可达到对已达到的绩效兑现承诺对已达到的绩效兑现承诺确保报酬足够大确保报酬足够大分析哪些因素会抵消报酬的效价分析哪些因素会抵消报酬的效价激励力=效价期望值应处理好的几个关系43 2、公平理论（社会比较理论）美国心理学家亚当斯，1965年基本原理：基本原理：人是通过寻求人与人之间的社会人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。被激励的。结果结果/投入（自己）投入（自己）=结果结果/投入（他人）？投入（他人）？报酬多了报酬多了报酬不足报酬不足公平公平 2、公平理论（社会比较理论）44投入投入结果结果时间时间经验经验努力努力知识知识忠诚负责精神忠诚负责精神出勤率出勤率能力能力个人品格个人品格健康健康薪金薪金晋升晋升对工作成绩的认可对工作成绩的认可领导的赏识领导的赏识人际关系的改变人际关系的改变工作特权工作特权挑战性工作的获得挑战性工作的获得奖金奖金地位地位可能出现的结果与投入可能出现的结果与投入投入结果时间薪金可能出现的结果与投入45 2、公平理论（社会比较理论）美国心理学家亚当斯，1965年基本原理：基本原理：人是通过寻求人与人之间的社会人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。被激励的。结果结果/投入（自己）投入（自己）=结果结果/投入（他人）？投入（他人）？报酬多了报酬多了报酬不足报酬不足公平公平 2、公平理论（社会比较理论）462、公平理论（社会比较理论）扩展的公平与公正的含义：扩展的公平与公正的含义：n分配公平（分配公平（Distributive justice):个人间可见的报酬的数量与分配的公平个人间可见的报酬的数量与分配的公平n程序公平（程序公平（Procedural justice)：报酬分配的程序的公平报酬分配的程序的公平讨论：发红包的益处与不益？讨论：发红包的益处与不益？2、公平理论（社会比较理论）扩展的公平与公正的含义：讨论：发47 2、公平理论（社会比较理论）公平理论的启示：公平理论的启示：1.使用该理论时，一定要使员工感到公平、合理；使用该理论时，一定要使员工感到公平、合理；2.注意横向比较；注意横向比较；3 客观分析并具体解决客观分析并具体解决公平理论的不足：公平理论的不足：员工对公平与否的判断是主观的员工对公平与否的判断是主观的人们往往倾向于高估自我的付出而低估自己的报酬，人们往往倾向于高估自我的付出而低估自己的报酬，对别人正好相反对别人正好相反 2、公平理论（社会比较理论）公平理论的启示：公平理论的不足483 3、强化理论、强化理论正强化正强化 奖励某些行为，使之进一步加强奖励某些行为，使之进一步加强负强化负强化惩罚：惩罚某些行为，直至减弱或消失惩罚：惩罚某些行为，直至减弱或消失忽视：对成绩不表扬、对帮助不致谢、对忽视：对成绩不表扬、对帮助不致谢、对 员工员工“冷处理冷处理”等等3、强化理论正强化494、管理实践中的激励问题、管理实践中的激励问题目标激励目标激励员工参与计划员工参与计划工作设计与工作满意度工作设计与工作满意度职工持股与股票期权制职工持股与股票期权制团队管理与员工激励团队管理与员工激励4、管理实践中的激励问题目标激励50沟通 一、一、沟通的性质及其作用1沟通：可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程。2作用：让成员认清形势；让决策更加合理；稳定员工思想情绪。沟通 一、沟通的性质及其作用513过程：发送者编码媒体传递接受 译码作出反应反馈发送者4类别：n按功能：工具式和感情式；n按方法：书面和口头；n按方向：上行、下行、平行与外行；n按组织系统：正式沟通与非正式沟通；n按是否有反馈行为：单向与双向。3过程：52二、二、正式沟通与非正式沟通1正式沟通：组织系统内，依据组织规定的原则进行的信息传递与交流。（1）特点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性；刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。二、正式沟通与非正式沟通1正式沟通：组织系统内，依据组织规53（2）主要形式有：（2）主要形式有：542非正式沟通：正式系统外的沟通（1）特点：速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要；难于控制、信息易失真、导致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定。（2）类型：2非正式沟通：55第七章：领导课件56（3）对非正式沟通的管理n充分利用非正式沟通；n加强对信息的辨别能力；n正确对待不利于正式组织的信息 （真实的和不真实的）（3）对非正式沟通的管理57三、三、沟通的原则：1准确性原则2完整性原则3及时性原则4非正式沟通策略性应用原则三、沟通的原则：1准确性原则58四、四、沟通的障碍及其克服（一）（一）有效沟通的障碍：个人因素 人际因素 结构因素 技术因素（二）（二）如何克服 信息沟通检查；改进沟通准则；善于“聆听”；改进沟通；采用先进手段加速有效沟通四、沟通的障碍及其克服（一）有效沟通的障碍：59案例案例1 在三德厂当了在三德厂当了13年的衣料和颜料工人之后，老李开始考虑退年的衣料和颜料工人之后，老李开始考虑退出了。他由工厂的最低职位出了。他由工厂的最低职位颜料搬运工做起，而后成为搅拌机颜料搬运工做起，而后成为搅拌机操作工。他整天和巨大的颜料搅拌机在一起，严格按照实验室的规操作工。他整天和巨大的颜料搅拌机在一起，严格按照实验室的规则工作。随着知识和经验的积累，他提出了很多有关规则的改进意则工作。随着知识和经验的积累，他提出了很多有关规则的改进意见。但是实验室的人就是不采纳他的建议。老李说：见。但是实验室的人就是不采纳他的建议。老李说：“他们好象认他们好象认为我从头到脚一无是处，是个四肢发达、头脑简单的家伙为我从头到脚一无是处，是个四肢发达、头脑简单的家伙”。由于。由于对质量挑剔的客户不断加大压力，进一步加剧了他与绝大多数操作对质量挑剔的客户不断加大压力，进一步加剧了他与绝大多数操作工一样产生的挫折感。他们感到自己已无力去改变任何东西，在工工一样产生的挫折感。他们感到自己已无力去改变任何东西，在工作中找不到任何挑战。包括老李在内的一些工人开始对工作不再关作中找不到任何挑战。包括老李在内的一些工人开始对工作不再关心，消极度日。高层管理者知道公司存在很多问题，特别是三德厂心，消极度日。高层管理者知道公司存在很多问题，特别是三德厂现金流转状况恶化，在近五年内已连续三年亏损。这一情况必须改现金流转状况恶化，在近五年内已连续三年亏损。这一情况必须改变，否则三德厂会面临倒闭。变，否则三德厂会面临倒闭。问题：问题：1、如果你是三德厂的厂长，你将如何激励象老李这样的员工去、如果你是三德厂的厂长，你将如何激励象老李这样的员工去为工厂作贡献？（为工厂作贡献？（4分）分）2、在这种生产操作程序的组织中有可能存在高效的激励吗？为、在这种生产操作程序的组织中有可能存在高效的激励吗？为什么？（什么？（4分）分）案例160案例案例2：当蒋先生来到国际精炼设备制造企业接手其技术服务部工作时，当蒋先生来到国际精炼设备制造企业接手其技术服务部工作时，他被告知公司严峻的现状。技术服务部拥有他被告知公司严峻的现状。技术服务部拥有20位享受高薪待遇的工位享受高薪待遇的工程师，但却是公司里效率最低的一个部门。程师，但却是公司里效率最低的一个部门。为此，蒋先生召开了一次部门工程师会议。他对工程师的处境产为此，蒋先生召开了一次部门工程师会议。他对工程师的处境产生极大兴趣：生极大兴趣：“问题症结在哪里问题症结在哪里?我们为什么不能发挥更大作用我们为什么不能发挥更大作用?技技术服务部为何有如此不正常的现象术服务部为何有如此不正常的现象?”员工们的满腹牢骚一涌而出：员工们的满腹牢骚一涌而出：“我们是工程师，不是握笔杆子的，我们是工程师，不是握笔杆子的，我们有一半的时间都在为高层经理们写着一些愚蠢重复的报告。我们有一半的时间都在为高层经理们写着一些愚蠢重复的报告。”经过几个小时的讨论，蒋先生明白他有必要将高级管理层从工程经过几个小时的讨论，蒋先生明白他有必要将高级管理层从工程师们的头顶上挪开。他许诺道：师们的头顶上挪开。他许诺道：“我的工作不会和你们的发生冲突，我的工作不会和你们的发生冲突，你们可以做自己的事，同时我也将尽量使诸位摆脱上层管理的束缚。你们可以做自己的事，同时我也将尽量使诸位摆脱上层管理的束缚。”蒋先生立即行动。他要求文件的原件直接递交至自己的办公室，蒋先生立即行动。他要求文件的原件直接递交至自己的办公室，而不是寄给总部。三个星期过去了，技术报告在他的办公桌上堆积而不是寄给总部。三个星期过去了，技术报告在他的办公桌上堆积如山。到了月底，这堆文件足有两尺多高了。而在这段时间里，这如山。到了月底，这堆文件足有两尺多高了。而在这段时间里，这堆资料根本就无人问津。当其他经理走进办公室看到这堆东西，都堆资料根本就无人问津。当其他经理走进办公室看到这堆东西，都会问：会问：“那是些什么东西那是些什么东西?”蒋先生回答：蒋先生回答：“技术报告。技术报告。”但没有一但没有一个人要求阅读。个人要求阅读。次天早上；当蒋先生抱着那一堆文件走过办公室的时候，工程师次天早上；当蒋先生抱着那一堆文件走过办公室的时候，工程师们欢呼雀跃，他们知道光明即将来到。们欢呼雀跃，他们知道光明即将来到。问题：问题：(1)蒋先生属于哪种类型的领导蒋先生属于哪种类型的领导?你认为其权威源于何处你认为其权威源于何处?(2)根据有关理论，你认为蒋先生参与程度如何根据有关理论，你认为蒋先生参与程度如何?他是否应为工程他是否应为工程师们创造更多的任务结构师们创造更多的任务结构?请解释。请解释。(3)在这种环境中应采用何种领导方式在这种环境中应采用何种领导方式?案例2：61