目标管理和计划管理课件

许维亚 2017年5月 人类因梦想而伟大 因为确定目标，立即行动而实现梦想?27%的最底层人，没有目标；?60%的中下层人，目标模糊；?10%的中上层人，有清晰但比较短的目标；?3%的行业精英人，有清晰且长期的目标。?1.给自己的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的。?2.使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间。?3.迫使自己未雨绸缪，把握今天。?4.使自己能清晰地评估每一个行为的进展,正面检讨每一个行为的效率。?5.使人能把重点从工作本身转移到工作成果上来。?6.使人在没有看到结果之前，就能看到结果,从而产生持续的信心、热情与动力。?而企业的发展生存和我们的工作与人生的发展和生存几乎没区别 企业的今天，由过去的目标决定 企业的明天，由今天的目标决定?目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次、可控的和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。?借助目标说明公司的期望及要求?通过目标分解使各级人员负起责任?目标及其标准为企业考核提供依据?通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系?有效的目标管理是自我管理的基础?目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡 目标的内容 共同价值 态度承诺 各负其责 注重绩效 不断发展?目标难以确定?标准难以量化?目标难以长期化?目标难以灵活变动?注重系统方法 长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。目标行动结果新的目标。?强调团队合作 任何目标的实现均需依靠团队合作。小目标需服从大目标。?达成型工作目标 重点：分析在什么条件下才能达成目标。?解决问题型工作目标 重点：找出问题的真正原因5WHY。?例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准。?Specific 明确具体的?Measurable 可衡量的?Action-oriented 可接受的?Realistic 现实可行的?Time-related 有时间限制的?基于工作而非人?为人所知?具体可测量?付诸文字?可以达到?有时间限制?标准可变?特征一：与部门目标一致?特征二：目标应当符合 SMART原则?特征三：具有挑战性?特征四：书面化 假如有一天，你老板让你到外地出差。当然你不是为了出差而出差，那么当你接到这份“差事”的时候，该如何设定你的目标呢？?（1）出差的目的明确化?（2）费用的预算目标可量化?（3）时间目标有时间限制的?（4）可以实现的目标?（5）注重结果的?第一步：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达?第二步：制订符合SMART原则的目标?第三步：检验目标是否与公司的目标一致?第四步：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。?第五步：列出实现目标所需要的技能和授权?第六步：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源?第七步：确定目标完成的日期?实施目标管理是一个从总体到具体的过程。对组织大目标进行层层分解，转化成各部门各人员的具体实施目标，并通过有效的管理工作来达到预期的结果。?目标管理六个步骤：1.工作职责 2.关键结果 3.具体标准 4.工作目标 5.行动计划 6.目标控制?剥洋葱法：实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。大目标小目标更小目标即时目标 设定目标 实现目标 即时目标即时目标大目标大目标中期目标中期目标长期目标长期目标剥洋葱图?目标树形图 目标树形图用于对目标的分解。分解方式一般有四种：1.按部门（区域）分解 2.按客户分解 3.按产品分解 4.按时间分解 子目标子目标子目标目标?必须与高层的目标一致?符合SMART原则，清楚、易理解?有一定的挑战性?是书面的，用肯定的口吻?以动词开始陈述，而非形容词?期待与阶段任务并列?清楚界定衡量标准，并取得一致共识?说明如何达成目标的方法（成功准则）?确定检查时间?如存在特殊障碍或非个人可控制的项目，应详细备注?有激励作用?达成性目标 各案工作计划 例行性工作维护 工作改善项目?成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率?降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率?增高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率?发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团精神 个人情绪与价值理念 超出期望很多 大部分均高于要求 符合甚至略高要求 勉强符合要求 结果评价 充分授权主动积极 主动呈报定期检讨 平均之下 平均之上 需监控程度 事先防范，改善创新 深度探讨防止再发 应变有方化险为夷 敷衍应付表面功夫 问题的解决 提前完成品质良好 期限前尽速完成 依期限规定内完成 主管督促下完成 时间管理 协助并教导防范 事先提供防范协助 发生问题主动协助 要求后支援 协助他人 提供更好的工作方式 防止问题发生 遇问题能解决 一个命令一个动作 交办的工作 有效性 预应 应变 执行 行为方式 建立衡量指标的方式 差 好?公司总体的目标?部门/管理者的目标?员工个人的目标?层次分解法 目标-策略（公司层面）目标-方法（部门层面）目标-手段（个人层面）?项目分解法 一级项目/任务 二级项目/任务A、二级项目/任务B-三级项目/任务A、三级项目/任务B-公司简介 相关资料 方案设计 预算编制 委托印刷?细分目标市场?加强广告宣传?强化渠道管理?提高促销力度?加强人员培训?扩大直销比例?规范终端管理?改善激励机制 1、公关活动 2、直接信函 3、报纸广告 4、杂志广告 5、电视广告 6、户外广告 电视广告 1、选择那些电视台？2、上那些节目时段？3、广告量多少（频率、长度）？4、评估广告的标准是什么？5、费用 6、行动计划表?目标是什么？?达到什么程度？?怎么办？?什么时候完成？?是否很好地完成？?成果评价?各阶层互不了解目标及目标间的关系?缺乏明确的优先顺序的观念?没有设定目标的技巧，使目标不能实现。?多重目标间存在矛盾?公司、管理者、员工个人目标间存在冲突?来自员工的阻力?要点一：充分了解双方的期望?要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低问题?要点三：寻求解决的途径和方法?要点四：寻求共同点?要点五：以肯定的态度去讨论目标?要点六：寻求自身的改进之道?方法一：解释目标带来的好处?方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标?方法三：循序渐进?方法四：目标与绩效标准的统一?方法五：向下属说明你所能够提供的支持 步骤一：充分解释和介绍组织目标和部门目标?要点一：在制定部门目标时下属也参加，在下属的参与下制定的部门目标?要点二：让下属了解你对他们的期望是什么 步骤二：下属自我设定工作目标?要点一：要依据部门目标进行分解，不能够偏离?要点二：在确定目标的同时，一定要让下属自己提出相应的工作标准?要点三：从主目标下分解出次目标，不要只停留在一两个主目标上?要点四：给下属一些格式或样本 步骤三：与下属目标对话 步骤四：书面化 礼记中庸：“凡事豫则立，不豫则废。”?变化太快，计划跟不上变化快；?计划完成不了；?有计划太约束，不自由；?没有时间做计划；?计划没有用；?不知道如何做计划。?正因为有变化才需要做计划；?有了计划才知道有问题；?计划保证我们首先做好重要的事；?不做计划不知如何利用时间；?计划用没有用、怎么做，做了才知道。?这是因为计划可以为管理者和非管理者指明方向；?通过计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击；?计划还可以使浪费性和重叠性减至最少；?最后，计划设立目标和标准以利于控制。没有计划，就没有控制?首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。?其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。?再次，计划通过规划、政策、程序等的制定保证着组织目标的实现。?指挥的依据?降低风险的手段?减少消耗，提高效益?控制的基础?一个高效组织的特点是什么：有计划的生产 有计划的改进?两种工作形式：消级式工作：消级式工作：消防式救火管理 特点：?工作或忙或闲经常位于两个极端。?工作重复性强，工作继承性差。?人员固定性差，整体调控性差。?项目成功率低，整体士气低。?项目越大，涉及的人员越多，成本越大，风险越高。积极式工作：积极式工作：计划式主动管理。特点：?工作被预计，强度可控并处于平稳状态。?通过对计划执行的分析和调控，综合效率不断提高，整体调控性不断增强。?人员稳定性强，工作继承性强。?相关资源的保证性强，项目成功率高，士气高。?项目越大，涉及的人员越多，同样可以控制成本和控制风险。?如果你是一个总经理，你要经营一个企业，你需要制定哪些计划？?如果你是中层经理，你需要制定哪些计划？?如果你是员工，你需要制定哪些计划？?计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对未来一定时期内的工作作出安排的活动，它包括对组织所拥有的和可能拥有的人力、物力、财力所进行的设计和谋划，找到一条合适的实现组织目标的途径。?计划是预先决定的行动方案。?计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。?计划职能包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。?计划工作是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大的组织成效。制 定 计 划 执 行 计 划 检 查 计 划 广 义 概 念 改 进 计 划 计划工作的狭义概念：制定计划?WHAT?WHY?WHEN?WHERE?WHO?HOW?按期限分按期限分：长期（一般五年以上）、中期（介于长、短期计划之间）和短期（一年或一年以下）。这种划分不能绝对化，要结合行业特点和环境变化的速度。?按职能分按职能分：就是按管理活动的类型分有生产、设备、技术、销售、财务、人事等。一般是根据总体计划来制定的，并考虑各部门的相互关系。按层次分：战略计划和战术计划 战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划(应 用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环 境中的地位的计划)侧重于确定企业要做什么事(WHAT)以 及为什么(WHY)要做这事。战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实 施方案和细节。则是由何人(WHO)在何时(WHEN)何地 (WHERE),通过何种方法(HOW),以及使用多少(HOW MUCH)资源来做这事。?目的性：必须设定一个目标，必须在管理 工作中居于领先地位。?主导性：需要什么要的资源，有什么标准，指导我们的行为和组织变革。?普遍性：制定和实现计划是全员，分层次的。?效益性：在一定的投入下，产出最大。?资源约束性原则：资源性考虑?任务饱和性原则：期限性考虑?投入适当性原则：匹配性考虑?灵活适度性原则：意外性考虑?导向变化性原则：调整性考虑?机会分析?确定目标?明确计划的前提条件?确定可供选择的方案?评价各种方案?选择方案?制定派生计划（分计划）?用预算将计划数字化 指任何一项工作均要先有个计划（plan），然后按照计划的规定去执行（do）、检查（check）和总结（action）这个过程周而复始，不断循环前进，并进一步地提高水平。执行 D 计划 P C 检查 A 总结?制定计划（P）：?提出工作设想，收集有关资料，进行调查和预测，确定计划的目标和方针；提出各种工作方案，并选出比较满意和理想的方案；编制具体的计划，并下达执行。?执行计划（D）：具体落实到各部门和有关人员，贯彻执行。?检查计划执行情况（C）：?检查执行情况；发现问题，找出原因。?总结处理（A）：?提出解决问题的办法；对这次解决不了的问题，要转入下一轮工作循环中予以解决。?定期修订?固定时段?平滑移动?长短结合?近细远粗 本期五年计划（20162020）2009 2010 2011 2012 2013 很细 较细 一般 较粗 很粗 根据环境变化修订计划 计划与实际的差异 2016年实际完成情况 新的五年计划（20172021）2010 2011 2012 2013 2014 很细 较细 一般 较粗 很粗 该方法主要应用于长期计划的制定和调整。开始 1 3b 2a 4b 6b 5a 7c 8 1天 1天 2天 2天 1天 1天 1天 1天 最适用于复杂工作项目 分解作业 并联串联 消耗资源最省 计划重点突出 WBS技术?又是一种现代计划方法。1939年，苏联经济学家康脱诺维奇康脱诺维奇首先提出用线性规划的方法进行经济计划工作。后来经许多经济学家的深入研究，目前它已经成为一种相当成熟的计划方法。在目标已定，资源有限的情况下，可以用线性规划的方法来确定计划。?该方法解决的问题是，如何在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使某项既定的目标达到最优化。不过,这种计划方法要求有关变量间必须具要求有关变量间必须具有线性的关系，否则,在非线性关系的情况之下，就需要借助非线性规划来解决相应问题。例：例：某厂主要生产纸杯和纸饭盒两种产品,其售价分别为每 只2元和每个3元.生产一只纸杯或一个纸饭盒各需要1 单位硬板纸,现已购得4000单位硬板纸,根据调查市场 上最多需要2000只纸杯.企业应如何安排生产？?经常用于进度与计划的对比?对于固定的组织（部门）?战略计划 （指导性）?阶段计划 （指导性）?实施计划 （执行）?其它计划（营销、安全、质量、环保、劳保等）（执行）?对于临时的组织（项目组）?项目计划 （执行）?制定者：项目经理?计划的时间范围：项目正式启动到项目结束。?计划的内容：项目活动工作安排。?计划的要素：工作任务 工作细分 工作量 进度 人员 资源?问题：资源都有哪些内容？项目目标：技术目标 非技术目标(商业成本时间)项目资源：资源的五要素:人员 设备 材料 法律法规 环境.人：给哪些人制定工作计划 这些人的能力和特点 关于人的其它的限制 相关约束：时间进度：人+工作量+其它限制进度表 要求：对工作量有科学的估计 对风险应进行控制（非技术和技术）注意：全面，不能漏掉 准确，不能说不清楚 对工作产品的确定 对工作产品（及更改）的规模的估计 对工作量和成本的估计 对进度和里程碑的确定 对风险的识别和控制 对其它管理方法的确定（如配置管理或质量保证）对其它相关约束的确定（外部人员、设备等）等?一说到工作计划就认为是指长期计划?没有弹性?没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际?没有包括一套处理各种情况的 要素?制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素?不注重计划的可操作性?没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的?没有明确对于下属的工作标准和期望?对于涉及相关部门和同事的情况，在制订计划时没有同未来的合作者进行沟通?详尽并且清晰，使目标不存在疑问：要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？?完整，以避免行动之中造成脱节；?定要符合实际，以现有的人员、资源、时间可以做得到的；?具有弹性，使这个计划能够三班倒新的情况或者能够充分利用新出现的各种机会；?列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事情是最重要的；?附有衡量该计划成功的标准；?界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他/她做到的，哪些是一定要做到的；?事先同合作者进行充分的沟通；?定出日期以便定期检查计划的进展情况。工作状态的追踪方法：?日工作记录（员工每天工作，记流水）?每周状态报告（员工每周工作状况）?员工向组织的负责人提交（部门经理或项目经理）?项目周报（项目组每周工作状况）?组织的负责人向上一级主管提交?工作例会?突发事件紧急报告 5个原则：适时的、重要的、明确的、讲求实际的、经济的 汇报的内容：汇报的内容：?问题和风险?变更及未完成的工作?完成的工作?下周计划?意见和建议?度量 预算修订 进度修订 获得价值 追踪的重点工作：衡量工作进度及其结果 评估结果，并与工作目标进行比较 对下属的工作进行辅导 如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因 采取必要的纠正措施，或者变更计划 有效工作追踪的好处：?确信工作按照工作计划进行；?确信可以达到预计的工作成果；?确信组织的政策和程序规定被执行和遵守；?及时发现潜在的危险和问题，并做好准备，采取必要的补救措施；?必要的时候，经授权采取特别的措施。容易出现的问题：问题一：进行追踪时使用的资料有偏差 问题二：不追踪到底 问题三：中层经理的态度或行为 问题四：只对做得不好的下属进行追踪 问题五：没有制定计划和采用有效的手段进行工作追踪 解决出现的问题：第一：更好的训练。第二：更频繁的讨论，以找出解决问题的方法。第三：如果证实原因是所定立的目标不实际、或找到完成该目标更佳的工作方法，那么，就应修改目标或工作计划。?当人员、资源、风险、成本、商业需求、其它约定等条件发生变化时，需要对工作计划进行修订。?项目谁负责谁修订。?对项目计划的修订的影响进行估计和评审（规模、成本、风险等）?重新取得受影响组织的承诺。?如果更改涉及到更改用户的需求，则必须经过用户和公司高层经理的许可。收集计划（子公司每月 21日）各公司上报集团（每月24日）上报计划（22日上报各部门）集团评审（每月25日）反馈至各公司（每月23日）下发并上报董事会（每月26日）计划跟踪反馈（每周六18:00）计划批复下发（次月1日）计划确认和奖励 申请（月最后一日）计划执行评审会（次月2日）?计划制定随意性太大，目标不明确?计划上报不及时?计划重点不突出?计划跟踪没有形成常态化?计划完成效果和质量不如人意?激励与约束机制设置不及时、不科学?本次分享到此结束本次分享到此结束?谢谢！