第4讲-领导的激励能力资料课件

第第4讲讲 领导的激励能力领导的激励能力上海财经大学国际工商管理学院王蔷激激 励励 “你可以买到一个人的时间，你可以雇用一个人到指定你可以买到一个人的时间，你可以雇用一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按日计算的技术操作，的岗位工作，你甚至可以买到按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到主动，你买不到全身心的投但你买不到热情，买不到主动，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些入，而你又不得不设法争取这些”美国通用食品总裁l激励：一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。未满足需求未满足需求满足需求满足需求组织目标组织目标 激励激励激励就是驱动力，任何组织都需要驱动力激励的困惑激励的困惑l激励的针对性激励的针对性激励大于需求激励大于需求激励小于需求激励小于需求激励等于需求激励等于需求l组织激励成本与个人被激励的效用的关组织激励成本与个人被激励的效用的关系系激励的一些研究结论激励的一些研究结论l人受到激励会迸发出积极性人受到激励会迸发出积极性l人类并没有充分运用自己的大脑，普通人只用人类并没有充分运用自己的大脑，普通人只用了了5%-10%，即使是爱因斯坦那样的人，也只，即使是爱因斯坦那样的人，也只用了用了30%。l临时工只需运用临时工只需运用20%30%的能力即可胜任的能力即可胜任工作工作讨论讨论l国家重奖科技人员国家重奖科技人员500500万万l讨论激励的效用讨论激励的效用 对被奖者的激励效用对被奖者的激励效用 对其他人的影响对其他人的影响 激励中被忽略的方面激励中被忽略的方面l 激励的方式有负激励激励的方式有负激励l 每个人都要考虑如何去激励他人每个人都要考虑如何去激励他人l 满足潜在的需求满足潜在的需求l去引导、挖掘需求去引导、挖掘需求人有什么样的需求l杨森这几天一直很焦虑，因他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性的调动上他还能想出什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么”？。你能为他出点“点子”吗？人有什么样的需要l王力是一位部队专业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的。他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有理想的大，你能说出为什么吗？需求层次理论需求层次理论Hierarchy of needs theory:Abraham Maslow 提出提出l生理需要l安全需要l社会需要l尊重需要l自我实现需要每种需求的激励方式？生理需要生理需要安全需要安全需要社会需要社会需要尊重需要尊重需要自我自我实现需要实现需要特例：大学毕业生需求的特点l多样性l层次性l潜在性l可变性ERGERG理论理论(当代当代)ERG TheoryERG Theory（耶鲁大学，耶鲁大学，克莱顿爱尔德弗）核心需求：核心需求：生存（生存（existenceexistence）、相互关系）、相互关系（relatednessrelatedness）、成长（）、成长（growthgrowth）l多种需求可同时存在多种需求可同时存在l如果高层次的需要得不到满足，满足低层次如果高层次的需要得不到满足，满足低层次需要的愿望会更强烈需要的愿望会更强烈l较低层次需要的满足会带来满足较高层次需较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望要的愿望麦克里兰的成就需要理论l郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼。因为领导说他“权力欲望太大”，让他踏踏实实工作，否则就解雇他，他觉得我想“当官”又不是说“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？麦克莱兰德的需求理论麦克莱兰德的需求理论McClellands theory of needsl成就需要成就需要：追求个人成就而不是成功的报酬：追求个人成就而不是成功的报酬，l权力需要权力需要：影响或控制他人的欲望：影响或控制他人的欲望 l合群需要合群需要：被其他人喜欢或接受的程度：被其他人喜欢或接受的程度研究结论：高成就者适合非程序化的工作。非优秀的管理者 最优秀的管理者最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要有高权力需要和低合群需要 中国人需要的特殊性l对物质的需求高l对安全的需要高l对官位的需求十分强烈l十分重视个人与领导人的人际关系l十分注重面子l对信任需求很高l对人情味有很高要求l对领导的道德需求较高赫茨伯格双因素理论l邱曾是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？双因素理论（激励双因素理论（激励-保健理论）保健理论）lMotivation-hygieneMotivation-hygiene：Frederick Herzberg Frederick Herzberg 提出提出l 保健因素保健因素（对工作不满的因素（对工作不满的因素工作条件、工作环工作条件、工作环境）境）公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资、地位、安全公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资、地位、安全l激励因素激励因素（对工作满意的因素（对工作满意的因素工作本身）工作本身）成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长激励因素激励因素保健因素保健因素满意满意没有满意没有满意没有不满意没有不满意不满意不满意目标设置理论目标设置理论Goal-setting theory:Gene Broadwater 提出提出 “指向一个目标的工作意想是工作激励的主指向一个目标的工作意想是工作激励的主要源泉要源泉”具体的、困难的目标比具体的、困难的目标比“尽最大努力尽最大努力”效果更好效果更好 参与目标设置，即使是一个困难的目标参与目标设置，即使是一个困难的目标也更容易被员工接受。也更容易被员工接受。绩效反馈能带来更高的绩效绩效反馈能带来更高的绩效 适当的适当的自我效能感自我效能感（自信自信）公平理论公平理论1l 公平是对员工激励的一种重要手段公平是对员工激励的一种重要手段l 个体对公平的认识：更多是一个比较的结果个体对公平的认识：更多是一个比较的结果 个体关心自己报酬的绝对数，更关心自己报酬相对数。l比较的方式：投入与产出的关系比较的方式：投入与产出的关系 自我纵向比 自我与内部其他人比 自我与外部的其他人比自己的得到自己的得到 别人的得到别人的得到？自己的付出自己的付出 别人的付出别人的付出公平理论公平理论3 3l结果公平结果公平l过程公平过程公平l机会公平机会公平l马太效应与公平？马太效应与公平？公平理论6l如何做到公平？如何做到公平？l科学合理的薪酬分配制度l尽可能多的采用客观标准、量化标准l过程公开化l更多的民主突出重点突出重点要有倾斜要有倾斜不要攀比不要攀比亚当斯的公平理论l要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。弗洛姆的期望理论l A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回贷款的人，但反应寥寥无几。为什么？M =V *P激励力激励力=效价效价 *期望值期望值期望理论期望理论Eexpectency theory:（维克多（维克多弗隆姆弗隆姆 Victor.Vroom）当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他会当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他会受到激励进而更努力工作。受到激励进而更努力工作。个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖励组织奖励个人目标个人目标l努力努力绩效绩效 并非成正比。个人技术原因，上司的偏见l绩效绩效奖励奖励 员工认为奖励并不完全看绩效，还有其他因素，员工认为奖励并不完全看绩效，还有其他因素，如资历、与上司的关系等如资历、与上司的关系等l奖励奖励个人目标个人目标 组织的奖励是否满足员工个人目标的需要，注组织的奖励是否满足员工个人目标的需要，注意个性化的奖励（个人需求通常高于组织的给予）意个性化的奖励（个人需求通常高于组织的给予）激励能力和机会绩效=F(能力激励机会)能力机会激励绩效激励运用-1 浮动工资：不仅仅根据工作时间或资历决定工浮动工资：不仅仅根据工作时间或资历决定工资，而是工资的一部分决定于个人或组织的绩资，而是工资的一部分决定于个人或组织的绩效水平效水平l形式形式：计件工资、奖金、利润分成、收入分成l特点特点：随绩效而浮动，对组织，浮动工资成为可变成本l浮动工资有成效浮动工资有成效：美国管理协会对实行收入分成的83家公司研究得出：不满降低了83%，缺勤降低了84%，浪费时间减少了69%。l问题问题?激励运用-2 技能工资技能工资：不是根据员工的职位确定工资，不是根据员工的职位确定工资，而是根据其掌握了多少种技能和能做多少工而是根据其掌握了多少种技能和能做多少工作来确定作来确定l技能工资的优点技能工资的优点 员工技能的多样性较容易填补职位空缺 鼓励员工掌握更多的技能 有利于组织内的沟通，减少互不帮助的情形 不提职称、职位也可增加收入l问题？问题？评价者对绩效工资的评价7912使许多员工更多地投入于工作之中7122导致许多员工工作数量的提高8210有助于提高许多员工的工作质量7714导致许多员工在工作中持续产生优良业绩7915使许多员工的工作超过组织对他们的要求否否（%）是（是（%）绩效工资的作用绩效工资的作用被评价者对绩效工资的评价6314提高了对同事的敏感性6127表现出更多的创造性6422优先考虑工作6327持续产生优良业绩7021工作超出了要求719更努力工作7814增加了工作数量8012提高了工作质量否否（%）是（是（%）绩效工资使你绩效工资使你激励运用-3l灵活福利灵活福利：允许每个员工选择适合他们需要的福利，而不是一种福利制度适用于所有人l目标管理目标管理：把组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标。组织目标层层分解l员工参与员工参与：核心是让员工承担责任，有主人的：核心是让员工承担责任，有主人的感觉。感觉。参与式管理、代表参与（工作委员会、董事代表会）、质量圈、员工股份制 激励运用-4专业人员的激励专业人员的激励 他们工作中的奖励是工作本身l 挑战性的工作l允许他们以自己认为有效的方式工作l提供培训l允许失败临时工临时工l浮动工资和技能工资l让非自愿临时工获得长期工作的机会l公司的评价对其找其他工作的影响较大 激励运用-5l制度的公平制度的公平l有效的领导有效的领导l组织文化组织文化l激励技巧激励技巧 如言语的激励，成本很低，效用很如言语的激励，成本很低，效用很高。高。激励的运用激励的运用6l训练鸽子爬楼梯l成田机场查毒犬l以人为本我们不能保证聘用你一生，但将努力使你一生被聘用NEC通讯（中国）有限公司副总裁兼人力资源总监曹来京上司与下属对激励的不同看法56工作的趣味性24工作的安全感93帮助解决个人问题37提升与发展15好的工资待遇68管理者对员工的忠诚81对完成工作的正确评价710灵活的纪律约束102工作的参与感49好的工作条件上司认为的重要顺序上司认为的重要顺序下属认为的重要顺下属认为的重要顺序序激励因素激励因素总结对人的管理l是人力资本资本还是人力资源资源知识功能从个人角度看从企业角度看如何融合人力资源的特点l有自身需求l主观能动性l不可储存性l终身可开发性l耗费其他资源l社会环境约束讨论讨论l网络经济时代如何激励知识型员工网络经济时代如何激励知识型员工总结l积极性=需求满足程度*目标价值*压力*价值观改造成功度*榜样的力量案例讨论l骆驼集团质量工序骆驼集团质量工序“对奖对罚对奖对罚”制度制度“一企两制一企两制”背后的奥秘背后的奥秘lLW移动的员工激励移动的员工激励l项目经理的去留？项目经理的去留？l群臣之道谈何易群臣之道谈何易