企业员工管资料新理与内部控制管理知识分析课件

企业制定新的一年发展规划，有以下两个指标1、产值增长30%2、利润增长30%您的选择呢？某企业年销售收入1000万，其中原材及采购、库存等费用占600万元，生产及管理费用占350万元，利润为50万元，占5%，问题：如果要把利润增加30%，该作什么样的努力？下面我们以几个案例分别说明成本控制的重要性、可行性前前 言言7/10/20241企业制定新的一年发展规划，有以下两个指标前言8/14/20案例一：格兰仕微波炉1990年前做鸡毛掸子，1990年后做羽绒服，1993年格兰仕试产微波炉1万台，开始转向家电制造业为主；当时微波炉的市场售价达4000多一台，基本是日本、韩国、美国的天下，格兰仕借变压器的供应挤入微波炉行业（当时美国30美元一个，日本20美元一个，而他分别以8美元和5美元提供给他们，并取得他们的生产加工权力）进入后，每年均以20-30%的降价幅度争取市场；1997年，格兰仕微波炉产销量达198万台，市场占有率达47.6，稳居第一，并被国家统计局授予“中国微波炉第一品牌”。至此，格兰仕的全国冠军地位开始形成。2004年格兰仕将每台微波炉的售价做到300元。不能做到成本最低，就不能做到价格最低。不能做到成本最低，就不能做到价格最低。不能做到价格最低，就不能做到全球最大。不能做到价格最低，就不能做到全球最大。只要我们把成本拉到世界第一，这个游戏规则就不是你美国、日本家只要我们把成本拉到世界第一，这个游戏规则就不是你美国、日本家电大鳄说了算，而是我们格兰仕说了算。电大鳄说了算，而是我们格兰仕说了算。-格兰仕董事长：梁昭贤格兰仕董事长：梁昭贤7/10/20242案例一：格兰仕微波炉1990年前做鸡毛掸子，1990年后做羽飞机和货运车的竞争：美国西南航空公司在40个邻近城市的航线平均单程机票仅为58美元，甚至比有的公路票价更低。这得益于西南航空一贯采用的低成本运行战略。他是世界上唯一一家只提供短航程（300到1000公里的短途运输）、高频率、低价格、点对点直航的航空公司美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利这在航空历史上也是前无古人的记录。美国西南航空公司创建于1971年，总部设在达拉斯。自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。“我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来”。西南航的执行官赫伯凯勒尔这样解释道。西南航只将精力集中短途航班上，它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高。案例二：美国西南航空公司案例二：美国西南航空公司7/10/20243飞机和货运车的竞争：案例二：美国西南航空公司8/14/202为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施。在机型上，该公司全部采用节省燃油的737型。这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上。均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。同时，由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用l个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司的飞机只需要15分钟。在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花生米和饮料，而不提供用餐服务。一般航空公司的登机卡都是纸的，上面标有座位号，而西南航空公司的登机卡是塑料的，可以反复使用。这既节约了顾客的时间又节省了大量费用。西南航空公司没有计算机联网的订票系统，也不负责将乘客托运的行李转机。7/10/20244为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施。在“天天低价天天低价”“销售的商品总是最低的价格销售的商品总是最低的价格”造就了一个强大的沃尔玛，在其造就了一个强大的沃尔玛，在其背后是一套近乎背后是一套近乎“苛刻苛刻”和和“不近人理不近人理”的成本管理方法的成本管理方法.沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。它在2009年一跃成为世界500强企业的老大。沃尔玛创造的零售帝国最重要意义在于它的成本管理技术成为全世界企业崇尚的标准，始终是企业学习的典范。沃尔玛成本控制三大因素：1、严谨的采购态度。2、完善的物流系统。3、先进的存货管理。案例三：沃尔玛的成功之路案例三：沃尔玛的成功之路7/10/20245“天天低价”案例三：沃尔玛的成功之路8/14/20235成功的企业都有各自成功的秘诀失败的企业各有各不同的难处但有一点是相同的：成功和失败有一个共同的原因：成本，成本，成功之本，成本，成本，成功之本，同时也是失败之本同时也是失败之本 成本！成本！7/10/20246成功的企业都有各自成功的秘诀成本，成本，成功之本，成本生产的目的生产的目的为顾客提供需要为顾客提供需要 为社会积累财富为社会积累财富 为员工增加收益为员工增加收益 为企业创造利润为企业创造利润7/10/20247生产的目的8/14/20237怎样创造利润怎样创造利润扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚什么是成本？什么是生产成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？弄清楚几个问题弄清楚几个问题7/10/20248怎样创造利润扩大生产规模：高投资带来高风险什么是成本？弄清楚成本的概念成本的概念7/10/20249成本的概念8/14/20239过程区分开发成本购买成本生产成本销售成本控制要求设计购买生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效成本的形成7/10/202410区分开发成本购买成本生产成本销售成本成本的控制成本的控制7/10/202411成本的控制8/14/2023117/10/2024128/14/202312采购对成本的影响销售：￥100 成本分析：采购￥50/其它￥40税前利润：￥10销售：￥110 成本分析：采购￥55/其它￥44税前利润：￥11销售额增加销售额增加1010元元销售：￥100 成本分析：采购￥49/其它￥40税前利润：￥11采购下降采购下降1 1元元采购成本下采购成本下降降1%1%，相当于销，相当于销售额提高售额提高10%10%利润增加1元7/10/202413采购对成本的影响销售：￥100成本分析：销售：￥11不同采购模式的比较7/10/202414不同采购模式的比较8/14/202314采供合作五原则第一原则：第一原则：采供双方以相等立场展开合作改善；第二原则：第二原则：合作改善虽不以公开所有秘密为前提，但 应尽量去除隔阂和屏障；第三原则：第三原则：互相知悉的业务秘密，决不泄漏第三者，否则合作效果就不会互利；第四原则：第四原则：互相考虑对方利益，对对方有利的事要多做。如：1.双方生产条件、采购要求、协调方法应互相了解；2.采方计划要尽早尽快告诉供方，有变动要求一定要及时通知；3.交往要坦白诚实，履行契约要诚实守信；第五原则：第五原则：帮助供应方改善管理和提高技术是最大的受益7/10/202415采供合作五原则第一原则：采供双方以相等立场展开合作改善；8/7/10/2024168/14/202316基础定额工作7/10/202417基础定额工作8/14/202317原材料消耗定额的制定原材料消耗定额的制定工艺性消耗：工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于工艺技术的原因必然产生的消耗。非工艺性消耗：非工艺性消耗：下料和生产过程中非必须材料损耗。如废品、材料化验、检验损耗、运输保管不善等方面的损耗。原材料消耗定额 单位零件的净重各种工艺性损耗的重量总和+7/10/202418原材料消耗定额的制定工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于工辅料消耗定额的制定与主要原材料结合使用的辅料：可按主要原材料消耗定额的比例来确定。如注塑加工的色母、色粉；与产品有关的辅料：可按零件单位数量、面积、重量、长度等来确定。如包装用木箱、塑料袋可按数量定；电泳车间、磷化车间所用的化学品，可按单位面积或重量计；与设备开动时间或工作日有关的辅料：可按设备开动时间或工作日来制定。如润滑油、轴承、接触器等；与使用期限有关的辅料：可按规定的使用期限来确定。如清扫用具、劳保用品等；对一些难以具体核算的辅料：可按产值计算其消耗。如品种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元。燃料消耗定额的制定：对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、每一立方导热油所需燃料定额。必须注意的是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公斤标准燃料发热量7000大卡）计算，然后根据热当量换算成实际燃料。7/10/202419辅料消耗定额的制定与主要原材料结合使用的辅料：可按主要原材料工具消耗定额的制定工具消耗定额的制定工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量与工具使用期限的比例关系来决定，如:切削刀具、刃具的消耗定额可根据总加工切削时间除以刀具使用期限而求得量具使用定额可规定必要的使用期限或合格检定次数小额手用工具则可按万元产值或使用时间额定动力消耗定额的制定动力消耗定额的制定动力消耗定额也是按用途分别制订的，如：每万元产值耗电、耗水电机械设备的每小时耗电、每工作日耗电风动工具的每百件、每千件产品耗立方气7/10/202420工具消耗定额的制定动力消耗定额的制定8/14/202320物资消耗定额的制定物资消耗定额的制定技术计算法由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品统计分析法按同类产品积累的统计资料，类比制定物资的消耗定额，适用于量大面广的产品。经验估计法根据技术人员依据操作工人的经验，经过分析对比来确定物资消耗定额。7/10/202421物资消耗定额的制定技术计算法由技术设计人员按加工零件的形状工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间。它具有以下五项主要因素：1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工搬运重量不宜超过4.5公斤2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握3、作业方法：作业标准规定的方法4、劳动强度与速度：适合大多数操作者5、质量标准：以满足质量标准要求为准劳动定额标准工时7/10/202422工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及劳动定额标准标准时间标准主体作业时间标准准备时间净作业时间宽放时间净准备时间一般宽放宽放时间特殊宽放特殊宽放一般宽放标准时间的构成标准时间的构成7/10/202423标准时间标准主体标准准备净作业时间宽放时间净准备时间一般宽宽放一般宽放人的生理宽放作业宽放由于材料、零件、工具及作业外因造成私事宽放疲劳宽放试制宽放恶劣天气的宽放管理宽放机械干扰的宽放特种作业宽放特殊宽放7/10/202424宽放一般宽放人的生理宽放作业宽放由于材料、零件、私事宽放生理宽放：喝水、擦汗、上厕所、工间休息疲劳宽放：轻松工作：为正常工作时间的25%较重工作：为正常工作时间的57%重体力：为正常工作时间的810%作业宽放：一般要求在15分钟内完成，超过15分钟应列为一道工序进行，宽放内容为1、作业台及场地的简单清洁与准备，包括转换产品品种的时间消耗2、由于来料及零件不良造成的停顿特殊宽放：根据产品的工艺特点或生产计划周期的长短可以设定特殊宽放，无特别原因不能轻易设定7/10/202425生理宽放：喝水、擦汗、上厕所、工间休息8/14/202325准备工具：秒表、记录板、表格、笔事前联络不影响正常工作，斜前方2米处为宜多次取值，加权平均序作业单元1234单位：秒1上环固定线头11.512.311.412.1总计.次平均最小最大2上线2.13.42.33.23带线入沟内4.15.73.85.54开机20.817.722.918.65过线3.12.11.82.86取线15.610.911.612.87结扎4.27.04.84.2合计怎样进行时间测定怎样进行时间测定7/10/202426准备工具：秒表、记录板、表格、笔序作业单元1234单位：秒17/10/2024278/14/202327标准成本管理标准成本管理标准成本法标准成本法是把生产过程开始之前的事前计划、生产过程进行中的事中控制和生产过程完成之后的事后计算和分析有机结合起来的一种成本计算方法。有了标准成本，就可以把它作为事中控制和事后计算的基准。并进一步分析差异的原因，为管理决策提供有用的差别成本信息。标准成本法的适用范围标准成本法的适用范围一般适用于产品品种较少的大批量生产企业，尤其是存货品种变动不大的企业，并且对企业的管理有很高的要求。而单件、小批和试制性生产企业因为要反复制定、修改标准成本，得不偿失，比较少采用。7/10/202428标准成本管理标准成本法是把生产过程开始之前的事前计划、生产过内容代号数量标准单价部门一部门二部门三部门四合计原料合计人工作业编号标准工时标准工资h合计制造费用标准工时标准分摊费用人工小时每单位制造成本合计产品名称：批准：标准设定：7/10/202429内容代号数量标准单价部门一部门二部门三部门四合计合计作业编号标准成本要按照直接材料、直接人工和制造费用分别制定。每个项目都要确定标准数量和标准价格，再把它们的乘积作为该项目的标准成本。正常和即期的标准成本都应当制定得合理、恰当。太高的标准难以实现，高不可攀，适得其反，会挫伤员工的积极性；太低的标准为懒惰、低效率和浪费开了方便之门，影响了企业的效益。为了制定合适的标准，必须全厂各部门共同努力，技术部门与执行标准的员工共同确定数量标准，财会部门和有关部门共同确定价格标准，在企业经理领导下，各部门沟通、协商，共同制定出经过努力可以达到的标准成本。7/10/202430标准成本要按照直接材料、直接人工和制造费用分别制定。每个项目目标成本=目标售价-目标利润目标成本管理目标成本法对产品进行利润计划和成本管理的方法目标成本法的目的是研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。目标成本管理的核心在于目标成本的制定和目标成本的分解,产品各零件、部件的目标成本按价值分析方法获取 目标成本=预计销售收入应缴税金目标利润目标利润=预计销售收入目标销售利润率7/10/202431目标成本=目标售价-目标利润目标成本管理目标成本法对产品进行目标成本的建立市场调查竞争对手分析定义产品/顾客定位了解顾客需求决定产品特征市场价格目标目标成本成本必须的利润7/10/202432目标成本的建立市场调查竞争对手定义产品/了解顾客决定产品市场目标成本的实现目标成本的实现7/10/202433目标成本的实现8/14/202333序序要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1 1产品产品设计设计目标销售价格目标销售价格目标成本目标成本按部件、零件、外购、外协分按部件、零件、外购、外协分解细化，汇制成表解细化，汇制成表设计、技术、设计、技术、工艺、财会工艺、财会协调。事先协调。事先与采购供应与采购供应联络联络相关国家、行相关国家、行业标准业标准无相应文件参无相应文件参照惯例照惯例零部件标准化零部件标准化国家、行业、通用性标准国家、行业、通用性标准材料通用性、材料通用性、便利性选型便利性选型尽量少采用难采购、单价高的尽量少采用难采购、单价高的材料材料最佳性价比最佳性价比价值工程导向价值工程导向2 2合同合同签订签订合法性及内容合法性及内容审核审核不与合同法发生冲突不与合同法发生冲突最大利己性和可接受性最大利己性和可接受性合同评审组合同评审组合同法及相关合同法及相关法规法规3 3采购采购供应方选择供应方选择合格供方内或可靠论证后合格供方内或可靠论证后供应部供应部供方评定表供方评定表交货和质量的交货和质量的可靠性可靠性合同执行情况跟踪，异常后立合同执行情况跟踪，异常后立即采取措施即采取措施原料检验规程原料检验规程合同执行记录合同执行记录采购数量采购数量不提前、不缺货、不压库不提前、不缺货、不压库与生产需要同步与生产需要同步供应部供应部与生产部门沟与生产部门沟通掌握进度通掌握进度货款结算货款结算分期、延缓付款分期、延缓付款供应、财务供应、财务以互利合作为以互利合作为前提前提成本系列控制要点7/10/202434序要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件目标销售价格按部件、序序 要点要点控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制备查文件备查文件4 4运输运输运输方式运输方式减少自备车，尽量委托第减少自备车，尽量委托第三方三方行政部行政部委托协议委托协议运输费用运输费用降低吨公里费用降低吨公里费用行政、财务行政、财务价格核算表价格核算表5 5生产生产材料消耗材料消耗材料定额，领料改送料材料定额，领料改送料生产部生产部材料定额表材料定额表劳动时间劳动时间工时定额工时定额技术、工艺部技术、工艺部工时定额表工时定额表工序操作工序操作作业标准化作业标准化生产部生产部作业指导书作业指导书在制品数量在制品数量手持标准化手持标准化生产部生产部工艺单工艺单工具消耗工具消耗工具定额工具定额生产部生产部工具消耗定额工具消耗定额动力消耗动力消耗单位消耗定额单位消耗定额生产部生产部消耗定额表消耗定额表作业人员作业人员培养多能工培养多能工生产部生产部五星员工评议五星员工评议6 6包装包装包装材料包装材料适用性，避免过度包装适用性，避免过度包装营销、供应营销、供应包装审核表包装审核表包装品数量包装品数量适量性，多批次小量化适量性，多批次小量化营销、供应营销、供应7 7贮存贮存贮存数量贮存数量不多不少，不早不迟不多不少，不早不迟供应部供应部采购计划采购计划积压库存积压库存一年以上不动用处理一年以上不动用处理供应、财务供应、财务盘存表盘存表成本系列控制要点7/10/202435序要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件4运输运输方式减少自作业成本法（作业成本法（ABCABC）作业成本计算是80年代初期在国外的一些公司中开始萌芽的，至今已有20多年的历史。在这20多年的发展过程中，作业成本计算在许多先进的公司中得以实施，并取得了卓著的成效。作业成本计算首先将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，形成作业的成本，然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。通过这一过程，作业成本计算改进了传统的成本分配方法采用单一成本分配基础(例如:直接人工小时、机器小时等等)的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本。可以用下图表示7/10/202436作业成本法（ABC）作业成本计算是80年代初期在国外的一资资源源作作业业产产出出成本计算成本计算成本计算成本计算耗用耗用耗用耗用资源动因资源动因作业动因作业动因7/10/202437资作产成本计算成本计算耗用耗用资源动因作业动因8/14/20价值工程与价值分析价值工程与价值分析人们买商品，并非买物品“本身”，而是在买它的“机能”、“用途”、“作用”，也就是它的“价值”。怎样用最低的“成本”来达到产品需要的“机能”？价值（V）功能（F）成本（C）价值工程的四项原则价值工程的四项原则怀疑的原则所有的对象都有不经济、不合理的地方，都可以使成本更低；标准化原则扩大标准件，减少专用件；减少自制件，扩大外购件；减少品种、规格、用料、用人排除的原则去掉无用、多余、过量的功能、生产方式和组织方式替代的原则在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地点、运输方式等7/10/202438价值工程与价值分析人们买商品，并非买物品“本身”，而是在买它价值分析的内容价值分析的内容是个什么？有什么用处？要达到什么质量功能？结构、形状可否改变？尺寸可否改变？公差或加工记号是否要求过份？可否改变设计，去掉无用零件？有无可改作标准件、通用件、外购件？能否合并或减少零件？有无更好的替代加工方法？有无更易加工的材料？有无更便宜的材料？有无可替代的新材料？有无减少加工、检验、装配的工具？7/10/202439价值分析的内容是个什么？8/14/202339ABCDEFGH得分合计得分合计评价系数评价系数AA1A1D1A1A1A1A160.212BB1D1B1B1B1B150.179CD1C1C1C1H130.107DD1D1D1D170.250EF1E1H110.036FF1H120.073GH100H总分总分40.143281.000零件功能得分和评价系数表零件功能得分和评价系数表7/10/202440ABCDEFGH得分合计评价系数AA1A1D1A1A1A1A零件零件名称名称评价系数评价系数（F F）现实现实成本成本分配分配目标目标应降低应降低成本数额成本数额栏次栏次 A A0.2120.21218218286869696B B0.1790.1791801807373107107C C0.1070.107494943436 6D D0.2500.2501291291011011717E E0.0360.036616115154646F F0.0730.073414129291212G G0 08 80 08 8H H0.1430.143727258581414合计合计1.0001.000722722405405317317零件功能与成本系数分配表单位：元单位：元7/10/202441零件评价系数（F）现实分配应降低栏次我国国家能源消耗现状：我国国家能源消耗现状：国家发改委能源局近日公布，中国的CDP总量只占世界的4 4%，而能源消费总量已经位居世界第二，约占世界能源消费总量的11%。我国的能源利用效率比发达国家落后20年，中国单位资源的产出水平相当于美国的1 11010，日本的1 12020，德国的1 16 6。中国的人均劳动生产率只相当于美国的1 12020，德国的1 12424，日本的1 12626中国工厂的生产管理现状：中国工厂的生产管理现状：半成品堆积如山，生产线却停工待料成品积压，客户却天天催货放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边一边交期紧急，一边返工返修不断很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误有人没事做，有事没人做减少浪费减少浪费7/10/202442我国国家能源消耗现状：减少浪费8/14/202342精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场需要产品(或下道工序需要的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存零库存等手段确保企业在市场竞争市场竞争中的优势。精益生产的核心就是持续不断使浪费最小化，流动最大化意识。核心就是持续不断使浪费最小化，流动最大化意识。什么是精益生产方式什么是精益生产方式实质是一种生产管理技术实质是一种生产管理技术 精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、的生产方式，又是一种理念、一种文化。一种文化。7/10/202443精益生产(LeanProduction，简称LP)是美国麻精益生产特征精益生产特征44体系体系特征特征低成本地制造出满足市场低成本地制造出满足市场的产品的产品及时、快速应对市场需求及时、快速应对市场需求多品种、短交期的市场需求多品种、短交期的市场需求 精益精益 生产生产产产生生背背景景 7/10/202444精益生产特征44体系低成本地制造出满足市场的产品及时、快速应现场现场5S标标准准化化消除浪费消除浪费改改善善竞争力提升竞争力提升动作改善、作业流程改善、物流改善、设动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等备模夹治具改善、品质改善、管理改善等七大浪费、三无工程等七大浪费、三无工程等动作标准化、作业流程标准化、操作流程动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等标准化、包装运输标准化等整理、整顿、清扫、清洁、素养等整理、整顿、清扫、清洁、素养等精益生产的简单系统精益生产的简单系统7/10/202445现场5S标准化消除浪费改善竞争力提升品质精益核心思想精益核心思想-消除一切浪费消除一切浪费-提高效率提高效率精益核心思想精益核心思想7/10/202446精益核心思想-消除一切浪费-提高效率精益核心思想不产生任何附加价值的不产生任何附加价值的不产生任何附加价值的不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划动作、方法、行为和计划动作、方法、行为和计划动作、方法、行为和计划用不同的评判标准去判断一个用不同的评判标准去判断一个用不同的评判标准去判断一个用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得动作、行为、方法或计划时，所得动作、行为、方法或计划时，所得动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。到的浪费程度都会不同。到的浪费程度都会不同。到的浪费程度都会不同。现场活动包括现场活动包括“有附加价值的有附加价值的”和和“没有附加没有附加价值的价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除消除认识浪费认识浪费浪费：对最终产品及顾客没有意义的行为。浪费：对最终产品及顾客没有意义的行为。7/10/202447精益生产的浪费不产生任何附加价值的用不同的评无附加价值的劳动无附加价值的劳动浪费浪费!超额使用资源而产生附加价超额使用资源而产生附加价值的劳动值的劳动浪费浪费!最小限度使用资源最小限度使用资源而产生附加价值的而产生附加价值的劳动劳动浪费的概念浪费的概念7/10/202448无附加价值的劳动浪费!最小限度使用资源而产生附加价值的生产现场七大浪费合理成本加工不良的浪费过量生产的浪费运输的浪费库存的浪费动作的浪费产品缺陷的浪费一切不能使最终产品增值的东西都是浪费顾客认可的价值等待的浪费大野耐一：大野耐一：大野耐一：大野耐一：减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额。减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额。减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额。减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额。7/10/202449生产现场七大浪费合理加工不良过量生产运输库存的动作的产品缺陷第八大浪费第八大浪费50管理的浪费管理的浪费 含义之一：含义之一：IEIE工程的研究方向之一人力资源的管理。工程的研究方向之一人力资源的管理。所以也可以说员工的创造力。所以也可以说员工的创造力。含义二：管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当 的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。7/10/202450第八大浪费50管理的浪费含义之一：IE工程的研究制造过多（过早）：是指生产出比订单所下的数量更多的产品，或在交货期未到之前提早生产等待交货之产品只考虑本工序生产方便，不考虑下道特别是装配的实际需要只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工序间的平衡和配套多劳多得造成生产者“提前和超额”超出下道工序加工需要的数量考虑员工工作安排生产以后要用的产品计划失误、信息传递失误造成的浪费害怕换模生产超出实际需要、以后需要的产品强烈的本位主义，忽视计划的安排和调度制造过多的影响物流阻塞物流阻塞库存、在制品增加库存、在制品增加产品积压造成不良发生产品积压造成不良发生资金回转率低资金回转率低材料、零件过早取得材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力影响计划弹性及生产系统的适应能力1.1.1.1.制造过多（过早）的浪费制造过多（过早）的浪费制造过多（过早）的浪费制造过多（过早）的浪费7/10/202451制造过多（过早）：是指生产出比订单所下的数量更多的产品，或在过量生产过量生产浪费浪费1.1.你工作中存在哪些过量生产浪费？你工作中存在哪些过量生产浪费？2.2.它的危害有哪些？它的危害有哪些？3.3.存在的原因是什么？存在的原因是什么？4.4.如何消除它？如何消除它？思考？思考？7/10/202452过量生产浪费1.你工作中存在哪些过量生产浪费？思考？8/147/10/2024538/14/202353实际制造周期计划制造周期B部分零件A部分零件实际制造数量外购配套计划库存时间1增加多余数量增加库存时间2总装日期增加库存时间预定交付期实际交付期计划制造数量提前超额提前与超额？计划交付期7/10/202454实际制造周期计划制造周期B部分零件A部分零件实际制造数量外购1.1.1.1.制造过多的浪费制造过多的浪费制造过多的浪费制造过多的浪费制造过多是一种浪费的原因：制造过多是一种浪费的原因：制造过多是一种浪费的原因：制造过多是一种浪费的原因：只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处已，并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大场工作空间变大会产生搬运、堆积的浪费会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费会造成库存空间的浪费7/10/2024551.制造过多的浪费制造过多是一种浪费的原因：8/14/202原因：原因：原因：原因：人员过剩人员过剩设备稼动过剩设备稼动过剩生产浪费大生产浪费大业务订单预测有误业务订单预测有误生产计划与统计错误生产计划与统计错误对策：对策：对策：对策：顾客为中心的弹性生产系统顾客为中心的弹性生产系统单件流动单件流动一个流生产线一个流生产线看板管理的贯彻看板管理的贯彻快速换线换模快速换线换模少人化的作业方式少人化的作业方式均衡化生产均衡化生产生产速度快并不代表效率高生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员人员，而是更合理、更有效率地应用人员1.1.1.1.制造过多的浪费制造过多的浪费制造过多的浪费制造过多的浪费注意：注意：注意：注意：7/10/202456原因：人员过剩对策：顾客为中心的弹性生产系统生产速度快并不代一个流生产线“一个流生产”是指从毛坯投入成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；制件的运动不间断、不超越、不落地；生产工序、检验工序和运输工序合为一体；只有合格的产品才允许往下道工序流。7/10/202457一个流生产线“一个流生产”是指从毛坯投入成品产出的整个制造如下图所示，原本制造企业的设备可能分布在3个、5个、8个不同的车间里面，按照现在这种思路，则必须根据企业生产某产品的特定的生产工艺的要求，重新把这些设备搬出来并连接在一起，从而串联成一条集结式的流水线。7/10/202458如下图所示，原本制造企业的设备可能分布在3个、5个、8个不同一个流生产线一个流生产线的好处的好处1.1.促进品质改善促进品质改善在“一个流”的流程作业中，每一位操作员都是品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入到下一个流程。若某一个操作员未能发现瑕疵品或者问题，而让其进入了下一个流程时，下一流程的操作员会非常快速地检测到此问题，并立刻诊断，予以矫正。在这种情况下，生产过程中可能出现的工艺或质量问题就能够在顺活时一次搞定，免除大批量返工和重做，所以能够在减少检验、监督和管理成本的同时大幅降低劳动强度，提高工作效率。另外，由于生产中的加工、动作、质量、等待等浪费问题一览无遗，所以容易发现也容易改进，使得遇到的问题能够得到立即处理，既可避免问题扩大也可避免事后扯皮，由此使得管理强度及救火压力得到降低。7/10/202459一个流生产线的好处1.促进品质改善8/14/2023592.2.敏捷的资源配置及生产计划敏捷的资源配置及生产计划“一个流”的作业生产可以充分地调配各种资源，从而杜绝资源闲置的浪费，并快速地依据市场变化调整市场计划。道理很简单：若把机器设备完全投入到某个产品线，就很难弹性地安排这些设备再投入到其他用途，而如果生产产品的前置期很短，那么就可以灵活地调配机器设备及其他资源，从而就有更大的弹性可以回应顾客的实际需求而调整生产。具体表现在以下三个方面：实现单件流流水化后，紧凑的工段排程可以清除过程中所有无效用的搬运、等待动作，在节省时间、空间、人力和物力的同时能够大幅降低库存，缩短交期；在单件流动的流水线实施并运转安定了之后，随着生产过程中意外、突发的驱变因素的减少，将更加容易地预估产能，使得产能负荷清晰、可靠，从而在很大程度上简化生产计划与排程；能够因此建立起清晰的工作交接逻辑，使得两班制能够顺利导入和建立，这样在提高人均生产力、降低成本的同时还能够实现以不用投入巨资来扩充产能为前提的产量的增加，从而提升企业的竞争实力。7/10/2024602.敏捷的资源配置及生产计划8/14/2023603.3.改善工作环境改善工作环境“一个流”的作业生产会形成有序的工作、有节奏的生产，从而实现“今日计划今日毕，现场物料不堆积，免找免记少出错，清清爽爽好管理”的状态，不仅如此，还能够促使员工自觉地从事更多的真正创造价值的工作。这样就进一步明晰了工作的成果，在显著提升员工成就感与满意度的基础上，整个工作环境都会得到改善。4.4.创造安全的生产条件创造安全的生产条件对于制造型企业而言，工伤意外以及其他安全事故总是一个需要认真面对的问题。虽然并未特别强调安全性，但是“一个流”的作业生产还是能自然地实现较佳的安全性，这完全有赖于其基本原理从作业流程上对安全性的改善。7/10/2024613.改善工作环境8/14/202361如下图中所示，在传统的生产车间里面，由于零部件移动批量很大（这里假设每次移动批量为100个，每个的移动时间为1分钟），所以每一个工位都必须用100分钟的时间才能够完成生产并转移到下一道工序，四道工序的整个周期时间就需要花掉400分钟，并且由于每个工位上都会有400个零部件，所以总共会产生400个中转库存以及100个成品库存。而采用基于集结式流水线的“一个流”作业，每一个工位只要花1分钟的时间，四个工位花4分钟的时间就可以完成一个成品的生产，那么100个零部件的批量的生产周期压缩为104分钟，并且其中只需4个中转库存，成品库存一样。7/10/202462如下图中所示，在传统的生产车间里面，由于零部件移动批量很大（7/10/2024638/14/202363一个流生产对人与方法的要求1、提高人的操作技能2、技能必须“多能化”，使一个人能够同时操作多台设备3、教育与培训也是一种投入，必须有计划对员工进行实施4、只要有可能，必须进行站立式操作；5、标准化作业。一个流生产对设备的要求1、按照加工顺序排列设备；2、为了灵活应对市场变化，宜选用小型便宜的设备；3、多台设备的排列宜形成U型，进出口最好放在一起。一个流生产对物的要求1、瞄准在制品和半成品为零；2、让上下道工序作业时间缩至最短；3、工件不停留；4、工具位置固定；5、尽量减少搬运；7/10/202464一个流生产对人与方法的要求8/14/202364实现少人化的设备布置是连接起来形成U字型的生产线，其要点是生产线的入口和出口处于相同的位置。在这种作业现场的内部，追加作业人员或抽减作业人员都是可能实现的，详见下图所示：7/10/202465实现少人化的设备布置是连接起来形成U字型的生产线，其要点是生2.2.2.2.等待的浪费等待的浪费等待的浪费等待的浪费双手均未抓到及摸到东西的时间双手均未抓到及摸到东西的时间表现形式：表现形式：自动化机器操作中，人员的“闲视”等待分工过细的等待工作分配找调度员；维修找机修工；检验找检验员；换模找调整工设备的等待闲置、空余，时开时停，只停不开物料的等待仓库里、现场久放不用的材料、在制品场地的等待未能产生使用效果的空地、建筑物时间的等待上下道工序没有衔接造成的脱节人员的等待有事没人做，有人没事做材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业7/10/2024662.等待的浪费双手均未抓到及摸到东西的时间表现形式：自动化等待的改善方向等待的改善方向可否去除等待批次作业改为流水作业改善搬运方法，尽量减少搬运次数加工与检查同时进行改变加工与检查的顺序改善布局可否减少等待时间与数量平衡前后工序制订符合生产能力的生产计划制订日程计划，最大限度减少停滞时间7/10/202467等待的改善方向可否去除等待可否减少等待时间与数量8/14/22.2.2.2.等待的浪费等待的浪费等待的浪费等待的浪费原因：原因：原因：原因：注意：注意：注意：注意：对策：对策：对策：对策：生产线布置不当，物流混乱生产线布置不当，物流混乱设备配置、保养不当设备配置、保养不当生产计划安排不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡工序生产能力不平衡材料未及时到位材料未及时到位管理控制点数过多管理控制点数过多品质不良品质不良采用均衡化生产采用均衡化生产制品别配置制品别配置一个流生产一个流生产防误措施防误措施自动化及设备保养加强自动化及设备保养加强实施目视管理实施目视管理加强进料控制加强进料控制自动化不要闲置人员自动化不要闲置人员供需及时化供需及时化作管理点数削减作管理点数削减7/10/2024682.等待的浪费原因：注意：对策：生产线布置不当，物流混乱采用节拍化生产要求生产节拍又称客户需求周期、产距时间，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。生产节拍实际是一种目标时间，是随需求数量和需求期的有效工作时间变化而变化的，是人为制定的。生产节拍对生产的作用首先体现在对生产的调节控制，通过节拍和生产周期的比较分析，可以明确需要改进的环节，如当生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩，当生产节拍小于生产周期的情况下，生产能力不能满足生产需要。生产节拍的另一个作用是能够有效防止生产过剩造成的浪费和生产过迟造成的分段供应不连续问题，并确定工序间的标准手持品数量。7/10/202469节拍化生产要求生产节拍又称客户需求周期、产距时间，是指在削峰填谷形成生产节拍削峰填谷形成生产节拍平衡率（直通率）工艺作业时间周期时间零件数100%010203040506070526650603225BDACEF平衡率52665060322566 6285396100%100%72%分AB CD E F7/10/202470削峰填谷形成生产节拍平衡率（直通率）工艺作业时间周期时间12 34 5工序时间115241511时间1112 345工序生产一个产品等待浪费54分生产一个产品等待浪费9分改善前改善后B零件 平衡率各工序时间总和人数最长工序时间100%100%666652452455%55%100100改善前666651551510010088%88%改善后如何形成生产节拍如何形成生产节拍141511157/10/20247112345工序时间115241511时间1112345工序生产能平衡的基本要求产能平衡是决定生产效能的最大因素，基本要求是：产品以装配为标准的部件生产大致平衡；部件生产中各零件生产之间的大致平衡；零件生产中上下道工序之间的大致平衡；平衡率低于80%以下的都应实施改善；以人员和设备的变动来适应节拍而不是相反。丰田总裁张富士夫：管理者必须对生产中的每一个工序的动作，每一件物品的堆放，人员、材料或设备的等待时间进行精确的计算，从而有效地消除企业在人力、设备和材料使用中的浪费。比如，我们假设一个工厂有两班，每班工作460分钟。如果我们需要完成每天400辆的订货，那么生产节拍将是约2.3分钟生产一辆车。如果我们的订货量增加到每天500辆，我们的生产节拍则缩短到1.84分钟。我们据此计算全部所用工件的生产节拍。如果一个车型的节拍是2分钟，则发动机的节拍也应是2分钟，而用于安装4个车轮20个紧固螺母的时间节拍就是6秒钟一个。7/10/202472产能平衡的基本要求产能平衡是决定生产效能的最大因素，基本要求如何计算节拍时间光明汽配厂为跃进汽车厂装配转向支架跃进汽车厂要求每天提供460件。光明厂每天工作时间有效工作时间28800s-1200s=27600s光明厂生产节拍应该?冲压点焊1点焊2装配1装配21s39s46s62s30s光明厂当前实际生产周期30S45S30S60S15S7/10/202473如何计算节拍时间光明汽配厂为跃进汽车厂装配转向支架冲点点装冲压点焊1点焊2装配21s60s57s节拍时间60s光明厂改进后的生产周期25s装配135s节拍化生产员工人数可减少一人7/10/202474冲点点装1s60s57s节拍60s光明厂改进后的生产周期25等待分析检查表（一）项目内容有 无改善措施计划1、计划中对停滞预计过大2、零件、产品的进货过快加工前的等待1、工序宽放过小2、机械设备经常发生故障3、工装数量过少4、一人看管的机台太多或太少5、产品种类太多6、工序中的装配零部件数量太多7、生产形式是间隙性而非流水生产8、加工批量件数过多9、同时加工数量太多10、前后工序的批次差异11、加工时间过长7/10/202475等待分析检查表（一）项目内容有无改善措施计划1、计划中对停滞等待分析检查表（二）项目内容有无改善措施检查的等待1、检查工序是否过多2、集中检查或是异地检查3、全检而非抽检4、检查时间过长搬运前的等待1、搬运次数过多及数量过多2、距离太长3、路线复杂4、手工搬运效率低5、设备能力太小6、是通用设备而非专用设备7、业务分担在不同部门7/10/202476等待分析检查表（二）项目内容有无改善措施检查的1、检查工序是3.3.3.3.搬运的浪费搬运的浪费搬运的浪费搬运的浪费不必要的移动及把东西暂放在一旁不必要的移动及把东西暂放在一旁表现形式：表现形式：搬运距离很远的地方，小批量的运输搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运主副线中的搬运出入库次数多的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生破损、刮痕的发生不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等运流程和活性度差等7/10/2024773.搬运的浪费不必要的移动及把东西暂放在一旁表现形式：搬运距精益生产的搬运要求精益生产的搬运要求精益生产的搬运要求精益生产的搬运要求地点准：直接送到需求点上品种准：只搬运现在需要的品种质量准：拿来能用，拒绝次品和返工数量准：不多不少时间准：不早不迟方法准：集成包装、过目知数、快速运输7/10/202478精益生产的搬运要求地点准：直接送到需求点上8/14/2022024/7/103.3.3.3.搬运的案例搬运的案例搬运的案例搬运的案例 整个冲压过程包括取产品、整个冲压过程包括取产品、冲压、放置产品，其中取产品与排冲压、放置产品，其中取产品与排放产品占了放产品占了50%50%的作业时间，并且的作业时间，并且这些动作并不产生价值。这些动作并不产生价值。弯曲完的产品要先放弯曲完的产品要先放到工作桌上，再搬运到冲压工到工作桌上，再搬运到冲压工作桌上，这一过程是不是浪费作桌上，这一过程是不是浪费呢？呢？7/10/2024792023/8/143.搬运的案例整个冲压过程搬运改善常用办法序主要原则目标改善点1整体合理化设计优化消除过程中的浪费整体解决搬运不合理2有效搬运原则货物的搬运操作简单容易使货物容易移动如电视机凹槽尽量把货物收集在一起如鸡蛋托盘把货物放置在货架或料架料盘上利用液压铲车拖车减少重复作业，如吊上与放下（20kg）3自动化寻求搬运的机械化自动化，提高效率利用重力如斜坡、下滑、索道等(自卸车）推进自动化，把人力改为机械。如索引机设计好中转点物料堆放位置固定4消除等待和空运减少作业人员及搬运设备的等待时间事先设计好搬运路线用送料、取料代替领料和入库定时搬运，如公交车时刻7/10/202480搬运改善常用办法序主要原则目标改善点1整体合理化设计优化消除搬运改善常用办法序主要原则目标改善点5缩短移动距离移动距离尽可能短并畅通无阻做好整理整顿工作做好划线标识工作始终保持通道畅通避免逆行，只向一个方向移动采用换人不换车或换车不换人方法尽量利用拖车6一般性原则减少疲劳和无效减轻搬运的劳动强度达到搬运作业的简单化用金额来衡量搬运效率（测定成本效率）有效利用空间（积木式放置）确保作业的安全（加盖、加罩、二次起吊）减轻搬运设备的皮重7/10/202481搬运改善常用办法序主要原则目标改善点5缩短移动距离移动距离尽 物品的放置状态活性系数 示意表示符号 散放在地上 0 放在容器内 1放在垫板上或货架上 2 放在车上 3放在输送带或滑台上 4提高搬运的活性系数搬运活性系数搬运活性系数是指搬运某种状态下的物品所需要进行的四项作业（集中、搬起、升起、运走）中已经不需要进行的作业数目。7/10/202482物品的放置状态活性系数示意表示符号4.4.4.4.加工的浪费加工的浪费加工的浪费加工的浪费加工的浪费，是面向产品在制造过程中隐藏着的看似需要但实际上加工的浪费，是面向产品在制造过程中隐藏着的看似需要但实际上却是不必要的加工作业而言的，却是不必要的加工作业而言的，表现形式：表现形式：采取不必要的步骤以处理零部件，例采取不必要的步骤以处理零部件，例如余量放置过多（切掉、铣掉）；如余量放置过多（切掉、铣掉）；因为工具与产品设计不良，导致不必因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理，例如技术交代不足（挖孔、定寸处理，例如技术交代不足（挖孔、定寸或划线）；或划线）；提供超出必要的较高品质的产品，例提供超出必要的较高品质的产品，例如规格公差要求过度（加严、增序）。如规格公差要求过度（加严、增序）。设计过剩设计过剩品质过剩品质过剩检查过剩检查过剩设备精度过剩设备精度过剩包装过剩包装过剩7/10/2024834.加工的浪费加工的浪费，是面向产品在制造过程中隐藏着的看似4.4.4.4.加工上的浪费加工上的浪费加工上的浪费加工上的浪费原因：原因：原因：原因：对策：对策：对策：对策：注意：注意：注意：注意：工程顺序检讨不足工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹治具不良模夹治具不良标准化不彻底标准化不彻底材料未检讨材料未检讨工程设计适正化工程设计适正化作业内容的修正作业内容的修正治具改善及自动化治具改善及自动化标准作业的贯彻标准作业的贯彻VA/VEVA/VE的推进的推进设计设计FMEAFMEA的确实推进的确实推进了解同行的技术发展了解同行的技术发展公司各部门对于改善