生产运作管理生产计划课件

第第7 7章章 生产计划生产计划 Aggregate PlanningAggregate Planning7.1 7.1 计划管理基本概念计划管理基本概念7.2 7.2 综合生产计划综合生产计划7.3 MTS7.3 MTS生产计划生产计划7.4 MTO7.4 MTO生产计划生产计划7/10/20241CHAPT7 生产计划本章重点本章重点1.1.滚动计划技术特点滚动计划技术特点2.2.流水线企业生产能力计算方法流水线企业生产能力计算方法3.3.处理非均匀需求计划策略处理非均匀需求计划策略4.MTS4.MTS确定生产品种与产量的方法确定生产品种与产量的方法7/10/20242CHAPT7 生产计划7.1 7.1 计划管理基本概念计划管理基本概念7.1.1 7.1.1 企业生产计划层次企业生产计划层次 7.1.2 7.1.2 计划制定一般步骤计划制定一般步骤7.1.3 7.1.3 滚动生产计划滚动生产计划7.1.4 7.1.4 生产能力计划生产能力计划7/10/20243CHAPT7 生产计划战略层：战略层：战略层计划涉及产品发展方战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，向，生产发展规模，技术发展水平，新的设施建造和生产设备购置等，如新的设施建造和生产设备购置等，如五年规划。五年规划。战术层：战术层：战术层计划是在现有资源条战术层计划是在现有资源条件下，确定所从事的生产经营活动应件下，确定所从事的生产经营活动应达到的目标，如品种、产量、产值和达到的目标，如品种、产量、产值和利润等，如年度、季度计划。利润等，如年度、季度计划。作业层：作业层：作业层计划是确定日常生产作业层计划是确定日常生产经营活动的安排，如月度、周度计划经营活动的安排，如月度、周度计划。战战略略层层战战术术层层作作业业层层7.1.1 7.1.1 企业生产计划层次企业生产计划层次图图7-1 7-1 企业战略层次企业战略层次企业生产计划：企业生产计划：指对未来某一时期产指对未来某一时期产品生产所作的事先安排或行动方案。品生产所作的事先安排或行动方案。7/10/20244CHAPT7 生产计划7.1.1 7.1.1 企业生产计划层次（续）企业生产计划层次（续）战略层计划战略层计划战术层计划战术层计划作业层计划作业层计划计划期计划期计划时间单位计划时间单位空间范围空间范围详细程度详细程度不确定性不确定性管理层次管理层次特点特点长长(5(5年年)粗粗(年年)集团、总公司集团、总公司高度综合高度综合 高高企业高层企业高层资源获取资源获取中中(1(1年年)中中(月、季月、季)工厂工厂综合综合中中 中层部门中层部门资源利用资源利用短短(月、旬、周月、旬、周)细细(工作日、班、小时、分工作日、班、小时、分)车间、班组车间、班组详细详细低低基层基层车间车间日常作业日常作业表表7-1 7-1 不同层次计划的特点不同层次计划的特点7/10/20245CHAPT7 生产计划表表7-2 7-2 企业企业年度生产计划年度生产计划的层次及特征的层次及特征计划层计划层执行层执行层操作层操作层计划形式计划形式及种类及种类生产计划大纲生产计划大纲产品出产计划产品出产计划零部件（毛坯）投入出产零部件（毛坯）投入出产计划、原材料需求计划等计划、原材料需求计划等周生产作业计划、关周生产作业计划、关键机床加工计划等键机床加工计划等计划对象计划对象产品产品(假定、代表、具假定、代表、具体产品体产品)、部件、零件、部件、零件零件零件(自制、外购、外协自制、外购、外协件件)、毛坯、原材料、毛坯、原材料工序工序编制计划的编制计划的基础数据基础数据产品生产周期、产品生产周期、成品库存成品库存产品结构、制造提前期、产品结构、制造提前期、零件、原材料、毛坯库存零件、原材料、毛坯库存加工路线、加工时间、加工路线、加工时间、在制品库存在制品库存计划编制部门计划编制部门经营计划处经营计划处(科科)生产处生产处(科科)车间计划组车间计划组计划期计划期1年年1 1月月1 1季季 双日、周、旬双日、周、旬计划的计划的时间单位时间单位季季(月月)旬、周、日旬、周、日工作日、小时、分工作日、小时、分计划的计划的空间范围空间范围全厂全厂车间及有关部门车间及有关部门班组、工作地（工序）班组、工作地（工序）采用的采用的优化方法优化方法线性规划、运输问题线性规划、运输问题算法算法MRPMRP、批量算法批量算法作业排序方法作业排序方法7.1.1 7.1.1 企业生产计划的层次（续）企业生产计划的层次（续）7/10/20246CHAPT7 生产计划7.1.2 7.1.2 制定计划的一般步骤制定计划的一般步骤 确定确定目标目标评估评估当前当前预测预测未来未来确定确定方案方案实施实施评价评价图图7-2 7-2 企业计划制定步骤企业计划制定步骤反馈反馈7/10/20247CHAPT7 生产计划7.1.3 7.1.3 计划制定方法：滚动计划技术计划制定方法：滚动计划技术（1 1）滚动计划原理）滚动计划原理滚动计划：滚动计划：将计划期分为若干相等时间间隔将计划期分为若干相等时间间隔（年、季和月），最近的间隔期为计划实施期，（年、季和月），最近的间隔期为计划实施期，计划内容具体，准备实施；以后的间隔期计划计划内容具体，准备实施；以后的间隔期计划粗略简化，作为预先安排期。粗略简化，作为预先安排期。随着第一个实施期计划的执行和完成，实随着第一个实施期计划的执行和完成，实施期推进到下一个时间间隔，在对该预先安排施期推进到下一个时间间隔，在对该预先安排期的计划进行修改和完善后，使其成为下一个期的计划进行修改和完善后，使其成为下一个实施期计划，如此不断反复，向前滚动推进。实施期计划，如此不断反复，向前滚动推进。见图见图7-27-2。7/10/20248CHAPT7 生产计划7.1.3 7.1.3 计划制定方法：滚动计划技术（续）计划制定方法：滚动计划技术（续）2006 2007 2008 2009 2010 2007 2008 2009 2010 2011 执行计划期执行计划期粗略计粗略计划期划期滚动期滚动期图图7-2 7-2 滚动计划技术原理图滚动计划技术原理图 7/10/20249CHAPT7 生产计划7.1.3 7.1.3 计划制定方法：滚动计划技术（续）计划制定方法：滚动计划技术（续）计划计划特点：特点：能根据新的市场需求，不断能根据新的市场需求，不断调整计划指标，并向前推进计划实施。调整计划指标，并向前推进计划实施。因此通常被企业用于制定生产的年度计因此通常被企业用于制定生产的年度计划、季度计划和月度计划等。划、季度计划和月度计划等。7/10/202410CHAPT7 生产计划举例见表举例见表7-37-3 本季度实际完成情况本季度实际完成情况计划与实际的差异计划与实际的差异条件变化条件变化计划修正考虑因素计划修正考虑因素差异分析差异分析方针调整方针调整某彩电生产企业某彩电生产企业20092009年年2-42-4季度生产计划季度生产计划实施期（具体）实施期（具体）预先安排期（较细）预先安排期（较细）预先安排期（较粗）预先安排期（较粗）第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度某彩电生产企业某彩电生产企业20092009年年1-31-3季度生产计划季度生产计划实施期（具体）实施期（具体）预先安排期（较细）预先安排期（较细）预先安排期（较粗）预先安排期（较粗）第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度7/10/202411CHAPT7 生产计划（2 2）滚动计划优点）滚动计划优点实现生产的连续性实现生产的连续性:使企业的年度计划与季度和使企业的年度计划与季度和月度计划合理衔接，形成有机整体月度计划合理衔接，形成有机整体,保证了生保证了生产的连续性。产的连续性。严肃性与灵活性兼顾严肃性与灵活性兼顾:适应环境和市场需求的变适应环境和市场需求的变化，使计划的严肃性与灵活性得以充分协调，化，使计划的严肃性与灵活性得以充分协调，计划的可行性和操作性更强。计划的可行性和操作性更强。计划与需求相衔接计划与需求相衔接:使企业的生产满足市场的需使企业的生产满足市场的需求，保证生产的针对性和有效性，有利实现企求，保证生产的针对性和有效性，有利实现企业经营目标。业经营目标。7.1.3 7.1.3 计划制定方法：滚动计划技术（续）计划制定方法：滚动计划技术（续）7/10/202412CHAPT7 生产计划（1 1）生产能力，简称产能或生产规模：）生产能力，简称产能或生产规模：指企业指企业在计划期内，利用所有的固定资产，在既定在计划期内，利用所有的固定资产，在既定技术和组织条件下，技术和组织条件下，年度内年度内所能生产的产品所能生产的产品数量或加工的原材料数量。数量或加工的原材料数量。对于流程式生产，生产能力是一个准确而清对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。如石油炼化企业、钢铁企业的产晰的概念。如石油炼化企业、钢铁企业的产能。能。对于加工装配式生产，由于生产类型不同，对于加工装配式生产，由于生产类型不同，因此生产能力则是一个模糊的概念。因此生产能力则是一个模糊的概念。7.1.4 7.1.4 生产能力计划生产能力计划7/10/202413CHAPT7 生产计划7.1.4 7.1.4 生产能力计划（续）生产能力计划（续）（2 2）生产能力含义）生产能力含义 生产能力是衡量企业所拥有加工生产能力是衡量企业所拥有加工能力的一个重要技术指标和企业竞争能力的一个重要技术指标和企业竞争力指标，它反映了企业向市场所能提力指标，它反映了企业向市场所能提供产品的生产规模。供产品的生产规模。7/10/202414CHAPT7 生产计划（3 3）生产能力计划特性）生产能力计划特性A.A.具有战略性具有战略性 企业生产能力计划有长短之分。生企业生产能力计划有长短之分。生产能力长期计划又称生产能力规划，一产能力长期计划又称生产能力规划，一般计划期在二年以上。般计划期在二年以上。生产能力长期计划面向企业的长远发生产能力长期计划面向企业的长远发展，主要涉及重大投资，如固定资产和展，主要涉及重大投资，如固定资产和新产品开发等，因此，具有关系企业长新产品开发等，因此，具有关系企业长远发展的战略特征。远发展的战略特征。7/10/202415CHAPT7 生产计划（3 3）生产能力计划特性（续）生产能力计划特性（续）B.B.具有风险性具有风险性 生产能力计划的根本依据是未来的生产能力计划的根本依据是未来的市场需求。市场需求。对未来市场需求的认定只能靠人为对未来市场需求的认定只能靠人为市场预测，而市场需求具有不确定性，市场预测，而市场需求具有不确定性，从而市场预测的准确性受到极大挑战。从而市场预测的准确性受到极大挑战。因此，生产能力计划的风险性不言而喻。因此，生产能力计划的风险性不言而喻。7/10/202416CHAPT7 生产计划C.C.具有不确定性具有不确定性 在相同固定资产（厂房、设备等）条件下，在相同固定资产（厂房、设备等）条件下，企业实际生产能力会表现出不确定性。企业实际生产能力会表现出不确定性。品种结构的影响：品种结构的影响：在总加工机时不变的条件下，在总加工机时不变的条件下，产品品种结构不同，可生产的产品数量是不同的。产品品种结构不同，可生产的产品数量是不同的。设备开动率的影响：设备开动率的影响：在不同条件下，由于设备在不同条件下，由于设备工况的差异，如设备性能下降、故障和工人出勤工况的差异，如设备性能下降、故障和工人出勤率下降等，实际生产能力就要发生变化。率下降等，实际生产能力就要发生变化。管理水平的影响：管理水平的影响：在相同厂房和设备条件下，在相同厂房和设备条件下，企业生产组织形式、管理制度等的不同，实际的企业生产组织形式、管理制度等的不同，实际的生产能力也会不同。生产能力也会不同。（3 3）生产能力计划特性（续）生产能力计划特性（续）7/10/202417CHAPT7 生产计划（4 4）不同生产类型生产能力计算）不同生产类型生产能力计算A.A.大大量量生生产产：品品种种单单一一，可可用用实实际际生生产产的具体产品数量表示生产能力的具体产品数量表示生产能力B.B.批批量量生生产产：品品种种数数少少，可可用用代代表表产产品品数表示生产能力数表示生产能力代表产品：代表产品：是结构与工艺有代表性，是结构与工艺有代表性，且产量且产量 与劳动量与劳动量 乘积最大的产品。乘积最大的产品。其它产品可折算为代表产品。其它产品可折算为代表产品。7/10/202418CHAPT7 生产计划C.C.多品种、中小批量生产多品种、中小批量生产：则只能以假定产品：则只能以假定产品(Pseudo-product)(Pseudo-product)的产量来表示生产能力的产量来表示生产能力假定产品：假定产品：按各种具体产品工作量比重构成按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。的一种实际上不存在的产品。（4 4）不同生产类型生产能力计算（续）不同生产类型生产能力计算（续）假定产品在假定产品在j j设备上的台时定额；设备上的台时定额；ii产品的年计划产量；产品的年计划产量；ii产品在产品在j j设备上的台时定额；设备上的台时定额；企业各种产品的年产量之和。企业各种产品的年产量之和。7/10/202419CHAPT7 生产计划产品产品计划计划年产量年产量台时台时定额定额折合折合代表产品代表产品C C的的产量产量 折合折合假定产品的假定产品的产量产量 A AB BC CD D505010010012512525252020303040408080252575751251255050272782821361365555例例7-1 7-1 某企业年度生产计划如表某企业年度生产计划如表8-48-4，试计算该企，试计算该企业的代表产品和假定产品。业的代表产品和假定产品。合计合计 300 275 300300 275 3007/10/202420CHAPT7 生产计划解：解：（1 1）求企业的）求企业的代表产品代表产品 由由表表8-48-4可可知知，C C产产品品满满足足代代表表产产品品的的条条件件，故故确确定定C C产产品品为为代代表表产产品品。则则可可将将其其他他产产品品折折合合为为相相应应的的代代表产品。表产品。A A代表产品代表产品 5020/40=25 5020/40=25 （台）台）B B代表产品代表产品 10030/40=7510030/40=75（台）台）C C代表产品代表产品 125 125（台）台）D D代表产品代表产品 2580/40=502580/40=50（台）台）合计合计 275275（台）（台）7/10/202421CHAPT7 生产计划 首先，计算假定产品的台时定额首先，计算假定产品的台时定额(5020+10030+12540+2580)/300(5020+10030+12540+2580)/300 =36.67(=36.67(台时台时)然后，将各产品计划产量折合成假定产品产量然后，将各产品计划产量折合成假定产品产量 A A假定产品假定产品 5020/36.67=27B假定产品假定产品 10030/36.67=82 C假定产品假定产品 12540/36.67=136D假定产品假定产品 2580/36.67=55合计合计 300300（台）（台）（2 2）求企业的）求企业的假定产品假定产品7/10/202422CHAPT7 生产计划（5 5）流水线生产企业生产能力计算）流水线生产企业生产能力计算计算原则计算原则:从底层开始，直到全企业，即设备从底层开始，直到全企业，即设备 流水线流水线 车间车间 全厂。全厂。A.A.流水线生产能力确定流水线生产能力确定流水线生产能力取决于各道工序的生产能力，因流水线生产能力取决于各道工序的生产能力，因此应先计算每道工序的生产能力。此应先计算每道工序的生产能力。（A A）计算公式：）计算公式：MiMi单单=Fei/tiFei/ti Mi Mi单单第第i i道工序单道工序单台设备的生产能力；台设备的生产能力；FeiFei计划期（年）单台设备计划期（年）单台设备有效时间；有效时间；titi 单位产品在单位产品在i i道工序的加工时间。道工序的加工时间。如第如第i i道工序只有一台设备，则工序能力道工序只有一台设备，则工序能力=Mi=Mi单单；如第如第i i道工序有道工序有S S台设备，则工序能力台设备，则工序能力=Mi=Mi单单SS。（B B）最后，流水线生产能力取）最后，流水线生产能力取最小工序能力。最小工序能力。7/10/202423CHAPT7 生产计划B.B.流水线车间生产能力确定流水线车间生产能力确定 流水线车间生产能力确定应分别两种情况流水线车间生产能力确定应分别两种情况（A A）对拥有）对拥有n n条零件加工流水线的车间，且流水条零件加工流水线的车间，且流水线构成产业链关系，则以最小流水线生产能力线构成产业链关系，则以最小流水线生产能力作为该车间的生产能力。作为该车间的生产能力。M M车间车间=MlminMlmin（B B）对既拥有零件加工流水线，又拥有部件装）对既拥有零件加工流水线，又拥有部件装配流水线的车间，则以部件装配流水线的生产配流水线的车间，则以部件装配流水线的生产能力作为该车间的生产能力。能力作为该车间的生产能力。M M车间车间=MlpMlp7/10/202424CHAPT7 生产计划C.C.工厂生产能力的确定工厂生产能力的确定原则：通过综合平衡确定工厂的生产能力。原则：通过综合平衡确定工厂的生产能力。(A)(A)对基本生产车间的生产能力作平衡。对基本生产车间的生产能力作平衡。各基本生产各基本生产车间的生产能力存在差异，而基本生产车间的生车间的生产能力存在差异，而基本生产车间的生产能力主要由产能力主要由“主导生产环节主导生产环节”确定。主导生产确定。主导生产环节指产品加工或装配的环节指产品加工或装配的关键设备或工艺关键设备或工艺。这些。这些设备或工艺的生产能力决定和制约了基本生产车设备或工艺的生产能力决定和制约了基本生产车间的生产能力。间的生产能力。(B)(B)对基本生产车间和辅助生产车间的生产能力作平对基本生产车间和辅助生产车间的生产能力作平衡。衡。一般工厂的生产能力由基本生产车间的生产一般工厂的生产能力由基本生产车间的生产能力决定。辅助生产车间能力不足可采取措施扩能力决定。辅助生产车间能力不足可采取措施扩大其生产能力。大其生产能力。7/10/202425CHAPT7 生产计划A.A.比较生产任务与生产能力比较生产任务与生产能力将将某某设设备备年年有有效效工工作作小小时时数数T T与与某某设设备备生生产产任任务务台时数台时数tntn比较，若比较，若T T tntn，则能力足够。，则能力足够。由于需求不均匀，有时即使生产能力与生产任由于需求不均匀，有时即使生产能力与生产任务总量上平衡，但也可能在务总量上平衡，但也可能在某段时间内某段时间内负荷仍超负荷仍超过能力。过能力。（6 6）生产能力与生产任务）生产能力与生产任务(负荷负荷)的平衡的平衡7/10/202426CHAPT7 生产计划（6 6）生产能力与生产任务）生产能力与生产任务(负荷负荷)的平衡（续）的平衡（续）B.B.生产能力平衡办法生产能力平衡办法（A A）增加设备或流水线；）增加设备或流水线；（B B）增加工作时间，如加班加点；）增加工作时间，如加班加点；（C C）采用厂外协作生产；）采用厂外协作生产；（D D）增加淡季库存。）增加淡季库存。7/10/202427CHAPT7 生产计划7.2 7.2 综合计划策略综合计划策略7.2.1 7.2.1 处理非均匀需求的策略处理非均匀需求的策略7.2.2 7.2.2 影响需求的策略影响需求的策略7.2.3 7.2.3 实验比较法（略）实验比较法（略）7/10/202428CHAPT7 生产计划7.2.1 7.2.1 处理非均匀需求的策略处理非均匀需求的策略（1 1）改变库存水平、维持生产速度不变）改变库存水平、维持生产速度不变见图见图7-37-3。Q QT T需求速度变化需求速度变化生产速度不变生产速度不变库存上升库存上升库存下降库存下降N N7/10/202429CHAPT7 生产计划7.2.1 7.2.1 处理非均匀需求的策略（续）处理非均匀需求的策略（续）（2 2）改变生产速度）改变生产速度n使生产速度和需求速度匹配；使生产速度和需求速度匹配；n消除库存；消除库存；n生产不均衡，设备有闲置现象，工人要加班生产不均衡，设备有闲置现象，工人要加班加点或待工。加点或待工。（3 3）改变工人数量）改变工人数量n随时雇佣和解雇员工；随时雇佣和解雇员工；n技术工人难以随时雇佣，引起员工反感；技术工人难以随时雇佣，引起员工反感；n适于服务业。适于服务业。7/10/202430CHAPT7 生产计划7.2.2 7.2.2 影响需求的策略影响需求的策略一般而言，企业生产只能适应需求变化，但在一般而言，企业生产只能适应需求变化，但在一定范围内需求也会受企业一些策略的影响。一定范围内需求也会受企业一些策略的影响。（1 1）营销策略可直接影响需求）营销策略可直接影响需求n通过广告、人员促销、调价、折扣等刺激需通过广告、人员促销、调价、折扣等刺激需求，如用电、电话、酒店、航空公司等。求，如用电、电话、酒店、航空公司等。（2 2）暂缓交货（）暂缓交货（back orderback order）策略策略n存在经济和信誉损失；存在经济和信誉损失；n可能造成失去顾客。可能造成失去顾客。7/10/202431CHAPT7 生产计划 7.2.3 7.2.3 试验比较法试验比较法试验比较法：试验比较法：是一种采用不同参数分别是一种采用不同参数分别制定生产计划，并对不同计划方案进行制定生产计划，并对不同计划方案进行经济性比较，最后按利润最大化原则择经济性比较，最后按利润最大化原则择优决策的一种计划制定方法。优决策的一种计划制定方法。7/10/202432CHAPT7 生产计划7.2.3 7.2.3 试验比较法（续）试验比较法（续）例例7-2 7-2 某公司根据市场需求预测制定生产计划，某公司根据市场需求预测制定生产计划，全年分月度市场需求预测见表全年分月度市场需求预测见表8-58-5。已知下列已知下列参数：参数：产品加工工时产品加工工时2020小时，工人小时，工人每天工作每天工作8 8小时。招收新工人需支付小时。招收新工人需支付300300元，解元，解雇工人需补偿雇工人需补偿200200元。假设无生产废品，为了元。假设无生产废品，为了应对需求波动，需有应对需求波动，需有10001000件产品作为安全库存，件产品作为安全库存，单位产品需支付库存费单位产品需支付库存费6 6元元/月。月。设企业每年的需求类型相同，即计划年度开设企业每年的需求类型相同，即计划年度开始时与计划结束时工人数相等，库存也相等。始时与计划结束时工人数相等，库存也相等。试采用试验比较法，确定企业的生产计划。试采用试验比较法，确定企业的生产计划。7/10/202433CHAPT7 生产计划表表7-5 7-5 企业市场需求与工作日预测企业市场需求与工作日预测（1 1）月份）月份（2 2）预计需求量）预计需求量（3 3）累计需求量）累计需求量（4 4）月工作日）月工作日（5 5）累计工作日）累计工作日456789101112123160014001200100015002000250025003000300025002000160030004200520067008700112001370016700197002220024200212222212321212020201922214365861091301511711912112302527/10/202434CHAPT7 生产计划（1 1）月份月份（2 2）预计月预计月需求量需求量（3 3）需生产时需生产时间间20X(2)20X(2)（4 4）月生月生产日产日数数（5 5）每人每每人每月生产月生产小时小时8X(4)8X(4)（6 6）需工人需工人数数(3)/(5)(3)/(5)（7 7）月初增月初增加工人加工人数数（8 8）月初裁月初裁减工人减工人数数（9 9）变更费变更费300X(7)300X(7)或或200X(8)200X(8)4567891011121231600140012001000150020002500250030003000250020003200028000240002000030000400005000060000600006000050000400002122222123212120202019221681761761681841681681601601601521761901591361191632382983133753753292274475601562373123174610274006200460034001320022500180004500186000920020400256256128000128000元元（1 1）仅改变工人数量的策略）仅改变工人数量的策略 表表7-6 7-6 仅改变工人计划方案仅改变工人计划方案总费用总费用200000200000元元 其中库存费其中库存费6000600012=7200012=72000元元7/10/202435CHAPT7 生产计划（2 2）仅改变库存水平的策略）仅改变库存水平的策略 表表7-7 7-7 仅改变库存计划方案仅改变库存计划方案（1 1）月份月份（2 2）累计生产累计生产天数天数（3 3）累计产量累计产量(2)X 96.4(2)X 96.4（4 4）累计生产累计生产需求需求（5 5）月末库存月末库存(3)-(4)(3)-(4)+1000+1000（6 6）维持库存费维持库存费（月初库存（月初库存+月月末库存）末库存）/2/24 45 56 67 78 89 91010111112121 12 23 3212143436565868610910913013015115117117119119121121123023025225220242024414541456266626682908290105081050812532125321455614556164841648418412184122034020340221722217224293242931600160030003000420042005200520067006700870087001120011200137001370016700167001970019700222002220024200242001424142421542154306630664090409048084808483248324356435637843784271727171640164097297210931093727272721070710707156331563321468214682669426694289202892027564275642442024420194881948813056130567836783661956195总费用总费用209253209253元元2420024200252=96.03 252=96.03 取取96.496.47/10/202436CHAPT7 生产计划（3 3）混合策略）混合策略 表表7-8 7-8 改变工人与库存综合计划方案改变工人与库存综合计划方案（1 1）月份月份（2 2）累计生累计生产天数产天数（3 3）生产生产速度速度件天件天（4 4）累计累计产量产量（5 5）累计生产累计生产需求需求（6 6）月末库存月末库存（4 4）-（5 5）+1000+1000（7 7）维持维持库存费库存费（8 8）变更变更工人费工人费4 45 56 67 78 89 91010111112121 12 23 3212143436565868610910913013015115117117119119121121123023025225280808080808080808080108.4108.4108.4108.4108.4108.4108.4108.4108.4108.4108.4108.4108.4108.416801680344034405200520068806880872087201099610996132731327315441154411760917609197771977721836218362422124221160016003000300042004200520052006700670087008700112001120013700137001670016700197001970022200222002420024200108010801440144020002000268026803020302032963296307330732741274119091909107710776366361021102162406240756075601032010320140401404017100171001894818948191071910717442174421395013950895889585139513949714971（200=271-71200=271-71）7171人人X200=14200X200=14200（271=200+71271=200+71）7171人人X300=21300X300=213001437751437753550035500总费用总费用179275179275元元每人效率每人效率E=8/20=0.4E=8/20=0.4件件/人人.日日7/10/202437CHAPT7 生产计划（4 4）计划方案比较计划方案比较方案一：仅改变工人数方案，总费用为方案一：仅改变工人数方案，总费用为200000200000元。元。方案二：仅改变库存数方案，总费用为方案二：仅改变库存数方案，总费用为209253209253元。元。方案三：改变工人数与库存方案，总费用为方案三：改变工人数与库存方案，总费用为179275179275元。元。经比较方案三总费用最低，取方案三。经比较方案三总费用最低，取方案三。混合策略只能得到相对优的计划方案。混合策略只能得到相对优的计划方案。7/10/202438CHAPT7 生产计划7.3 MTS7.3 MTS企业生产计划的制定企业生产计划的制定7.3.1 7.3.1 品种与产量的确定品种与产量的确定 备货型生产企业编制生产计划的核心内容是确备货型生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种和产量。定品种和产量。（1 1）品种确定）品种确定大大批批量量生生产产，品品种种数数很很少少，没没有有品品种种选选择择问问题。题。多多品品种种批批量量生生产产，确确定定生生产产什什么么品品种种是是十十分分重要的决策。重要的决策。确确定定品品种种可可以以采采取取象象限限法法和和收收入入-利利润润顺顺序序法，见图法，见图7-47-4、表、表7-97-9和图和图7-5 7-5。7/10/202439CHAPT7 生产计划A.A.象限法象限法 图图7-4 BCG7-4 BCG波斯顿矩阵波斯顿矩阵高高 低低业务业务/产品市场占有率产品市场占有率 高高 低低 市市场场成成长长率率明星明星幼童？幼童？金牛金牛瘦狗瘦狗7/10/202440CHAPT7 生产计划产品产品ABCDEFGH销售销售收入收入12345678利润利润23165874B.B.收入收入-利润顺序法利润顺序法 表表7-9 7-9 销售收入和利润次序表销售收入和利润次序表 F G D E H B A C收入大小顺序收入大小顺序利利润润大大小小顺顺序序图图7-4 7-4 收入收入-利润次序图利润次序图一般选择对角线左下角的产一般选择对角线左下角的产品优先生产品优先生产7/10/202441CHAPT7 生产计划7.3.1 7.3.1 品种与产量的确定（续）品种与产量的确定（续）（2 2）产量的确定）产量的确定品品种种确确定定之之后后，确确定定每每个个品品种种的的产产量，可以采用线性规划方法。量，可以采用线性规划方法。利利用用线线性性规规划划，可可求求得得在在一一组组资资源源，如如生生产产能能力力、原原材材料料、动动力力等等约约束束条条件件下下，各各种种产产品品的的产产量量，使使产产值值和和收收入入最最高。高。7/10/202442CHAPT7 生产计划产品产品单价单价单位耗材单位耗材单位耗人工单位耗人工A AB B4 45 51 13 34 42 21 1解：解：设设A A产品生产产品生产X X1 1台，台，B B产品生产产品生产X X2 2台，则有台，则有MaxZMaxZ=4X=4X1 1+5X+5X2 2 收入最大化函数收入最大化函数St.XSt.X1 1+3X+3X2 2 10 10 资源约束条件资源约束条件 4X4X1 1 2X2X2 2 20 20 X X1 1,X,X2 2 0 0联解方程可得联解方程可得 X X1 1=4 X=4 X2 2=2 =2 MaxZMaxZ=26=26可可供资源（约束）供资源（约束）10 2010 20例例7-3 7-3 已知条件见下表：已知条件见下表：7.3.1 7.3.1 品种与产量的确定（续）品种与产量的确定（续）7/10/202443CHAPT7 生产计划Max Z=4XMax Z=4X1 1+5X+5X2 2 4X4X1 1+2X+2X2 2=20=20X X1 1+3X+3X2 2=10=10可得可得 X X1 1=4,X=4,X2 2=2=2MaxMax Z=26Z=26X X1 1X X2 22 2解：应用运筹学单纯形法求解解：应用运筹学单纯形法求解（美国数学家（美国数学家G.B.G.B.丹齐克）丹齐克）K K10105 510103.33.37/10/202444CHAPT7 生产计划7.3.2 7.3.2 产品出产计划的编制产品出产计划的编制 产产品品出出产产计计划划：确确定定了了产产品品品品种种与与产产量量之之后后，还需安排产品的出产时间，即产品出产计划。还需安排产品的出产时间，即产品出产计划。不不同同生生产产类类型型在在编编制制产产品品出出产产计计划划时时有有一一定定差差别。别。（1 1）大大批批量量生生产产企企业业：备备货货型型生生产产，采采取取改改变变成品库存的策略。成品库存的策略。n计划期内均匀生产；计划期内均匀生产；n计划期内均匀递增；计划期内均匀递增；n计划期内按抛物线递增方式生产。计划期内按抛物线递增方式生产。7/10/202445CHAPT7 生产计划7.3.2 7.3.2 产品出产计划的编制（续产品出产计划的编制（续）（2 2）成批生产企业：品种较多，产量差别大。）成批生产企业：品种较多，产量差别大。n按合同规定的数量与交货期安排；按合同规定的数量与交货期安排；n产量大、不随季节波动产品，每月安排均衡产量大、不随季节波动产品，每月安排均衡生产，即生产，即“细水长流细水长流”；n产量小的产品，分批轮番生产；产量小的产品，分批轮番生产；n同一系列、不同规格的产品尽可能安排在同同一系列、不同规格的产品尽可能安排在同一时期生产，以便集中组织通用件生产。一时期生产，以便集中组织通用件生产。7/10/202446CHAPT7 生产计划7.4 MTO7.4 MTO企业生产计划的确定企业生产计划的确定单件小批生产是典型的订货型生产。单件小批生产是典型的订货型生产。单件小批生产在现代市场中具有趋势性：单件小批生产在现代市场中具有趋势性：n高效专用设备是单件小批方式生产出来的；高效专用设备是单件小批方式生产出来的；n新产品研制阶段是单件小批生产；新产品研制阶段是单件小批生产；n大型生产设备是单件小批生产。大型生产设备是单件小批生产。单件小批生产企业的生产大纲只能是指导性的，单件小批生产企业的生产大纲只能是指导性的，产品出产计划应该按产品出产计划应该按订单订单作出。作出。接受单件小批生产的订货决策十分重要。接受单件小批生产的订货决策十分重要。7/10/202447CHAPT7 生产计划 7.4.1 7.4.1 接受订货决策接受订货决策订单处理订单处理比较价格比较价格报价系统报价系统接受订货接受订货产品出产计划产品出产计划交货期确定系统交货期确定系统比较交货期比较交货期拒绝拒绝协商协商产品优化组合产品优化组合Pc p?pminpcmaxDcD？DminDcmaxYYNNYYNN价格、交货期决价格、交货期决策程序策程序7/10/202448CHAPT7 生产计划7.4.2 7.4.2 品种、价格与交货期的确定品种、价格与交货期的确定 品种的确定；品种的确定；价格的确定；价格的确定；交货期的确定。交货期的确定。7/10/202449CHAPT7 生产计划7.4.2 7.4.2 品种、价格与交货期的确定（续）品种、价格与交货期的确定（续）产品产品A AB BC C加工时间加工时间T T利润利润P P121210108 8131325252525解：三种产品全生产设备工时无法满足。解：三种产品全生产设备工时无法满足。各产品的单位工时利润。各产品的单位工时利润。A A：10/12=0.8310/12=0.83；B:B:13/8=1.6313/8=1.63；C:C:25/25=125/25=1可见：单位产品工时利润优先顺序为可见：单位产品工时利润优先顺序为B-C-A,B-C-A,由于设备由于设备能力工时有限，只能选择能力工时有限，只能选择B B和和C C，即安排，即安排B B、C C产品生产。产品生产。设备能力工设备能力工时为时为4040。例例7-4 7-4 已知：已知：（1 1）品种的确定）品种的确定7/10/202450CHAPT7 生产计划7.4.2 7.4.2 品种、价格与交货期的确定（续）品种、价格与交货期的确定（续）A.A.成本导向法：以成本作为定价的基本依据，加成本导向法：以成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金。上适当的利润及应纳税金。（）（）这种定价法，以厂家利益为本位，忽视了这种定价法，以厂家利益为本位，忽视了市场竞争与供求关系的影响。适于单件小批生市场竞争与供求关系的影响。适于单件小批生产的产品。产的产品。B.B.市场导向法，又称逆向定价法：按市场行情定市场导向法，又称逆向定价法：按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围价，然后再推算成本应控制的范围。（2 2）价格的确定）价格的确定7/10/202451CHAPT7 生产计划7.4.2 7.4.2 品种、价格与交货期的确定（续）品种、价格与交货期的确定（续）1.CON(Constant)1.CON(Constant)：式中式中,产品产品(工件工件)i)i的完工期限；的完工期限；产产品品(工工件件)i)i的的到到达达时时间间或或准准备就绪时间；备就绪时间；固定常量固定常量,对所有产品都一样对所有产品都一样,由经验决定。由经验决定。（3 3）交货期的确定）交货期的确定7/10/202452CHAPT7 生产计划（3 3）交货期的确定（续）交货期的确定（续）2.RAN(Random)2.RAN(Random)：式中式中,随机数。其余符号同前随机数。其余符号同前。3.TWK(Total work content)3.TWK(Total work content)：式中式中,系数系数,由经验确定由经验确定,一般取一般取3 38;8;产产品品(工工件件)i)i的的总总工工作作量量。其余符号同前。其余符号同前。7/10/202453CHAPT7 生产计划思考题思考题1.1.简述滚动计划技术的基本特征。简述滚动计划技术的基本特征。2.2.如何确定流水线生产企业的生产能力。如何确定流水线生产企业的生产能力。3.3.处理非均匀需求生产计划有哪几种策略。处理非均匀需求生产计划有哪几种策略。4.P2024.P202，计算题，计算题3 3。7/10/202454CHAPT7 生产计划