生产决策管理培训教程课件

第三章生产决策专题1、生产决策基础生产的含义、内容和分类设备与设施布置生产流程选择2、生产决策的制定生产规划物料需求计划综合生产计划主生产计划生产作业计划第一节生产决策基础一、生产的含义1、基于生产的企业价值链分析(ValueChain)每一个企业经营者日夜都在想：我的企业怎样才能赚钱？换句话说，就是如何构建企业的价值链。那么，影响企业价值链的因素有哪些呢？RawMaterialPurchasingFactoryManufacturersDCCustomersDCConsumer供应链（1）迈克波特的价值链模型企业基础设施人力资源管理技术开发采购来料储运生产加工成品储运营销服务企业毛利辅助活动价值链下游环节价值链上游环节基本活动（2）企业的基本职能(BasicFunctions)生产/运作(Production/Operations)生产/运作是与生产产品或提供服务直接关联的一组活动，是任何一个社会组织的最基本的职能。生产/运作是社会组织将其输入转化为输出的过程。根据输出物的特性，将其分为两种形式的生产：n物质产品的生产(goods-oriented,tangibleproducts)n服务性产品的生产(service-oriented,intangibleproducts)理财(financing)营销(Marketing)其它职能会计(Accounting)采购(Purchasing)供应(Supplying)公共关系(PublicRelations)设备管理(Maintenance)工业工程(IndustrialEngineering)人力资源管理(Personnel)生产理财营销2、竞争环境的变化对生产系统的影响生产驱动的系统(production-drivensystem)n20世纪初期出现的流水生产n第二次世界大战期间n1950-1980的变化市场驱动的系统(market-drivensystem)n过去是企业先生产、用户后消费，即Consumersn现在是消费者从一开始就进入了产品设计和生产过程，即Prosumers因此，生产系统也就从生产驱动型转换为市场驱动型。3、生产/运作系统(Production/OperationsSystems)生产/运作系统是由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。狭义的生产/运作系统指企业内部的生产/运作系统广义的生产/运作系统指由供应商、制造商、分销商组成的系统一般地，生产/运作系统有五个要素(5Ps)：人(People)，厂房(Plant)，物料(Parts)，过程(Process)，计划与控制(Planning and Control)生产系统的简化模型转换过程输入人力资源资本资源物料设备厂房信息技术输出产品服务增值过程系统系统主要输入主要输入资源资源主要转化过程主要转化过程典型输出典型输出医院医院病人病人医生、护士、药品、医疗设施医生、护士、药品、医疗设施 治疗治疗康复的病人康复的病人餐馆餐馆顾客顾客粮食、餐具、厨具、调料等粮食、餐具、厨具、调料等 烹烹调调食食物物，提提供用餐服务供用餐服务顾顾客客用用餐餐的的满满意度意度 商店商店顾客顾客房房屋屋、柜柜台台、售售货货员员、展展示示窗窗等等 汽汽 车车 制制造厂造厂钢钢材材、发发动动机机、零零部部件件等等 工工具具、技技术术人人员员、生生产产设设备备、技术图纸、厂房等技术图纸、厂房等 零零件件加加工工、汽汽车装配车装配 高质量的汽车高质量的汽车大学大学高中毕业生高中毕业生教教师师、教教室室、实实验验室室、图图书书馆馆等等 教学教学受受过过教教育育的的人人才才航航 空空 公公司司旅客旅客飞飞机机、空空服服人人员员、驾驾驶驶员员、机机场及地勤人员等场及地勤人员等 飞向目的地飞向目的地安安全全、准准时时到到达终点达终点二、生产管理(Production/OperationsManagement)生产管理是对生产活动进行的计划、组织、协调和控制的总称。1、生产管理的内容n生产系统设计产品和服务设计生产流程选择设备与设施布置n生产系统管理生产计划物料需求计划综合生产计划主生产计划生产作业计划n生产系统维护设备维修设备检查在制品生产车间原材料产成品供应商用户采购预测长期生产能力计划生产计划短期物料需求计划作业计划生产系统库存管理成本和质量控制2、生产管理的目标企业竞争要素时间(Time)质量(Quality)成本(Cost)柔性(Flexibility)服务(Service)生产管理的目标生产管理的目标高效率低成本高柔性准时三、生产的分类（TypesofOperations）1、根据产品/服务的标准化程度及产量的大小分类项目型(Project)：目标单一，活动复杂。如卫星发射、大型建筑、新产品开发等。单件生产(JobShop)：根据用户的特定要求组织生产或服务，如船舶制造、医疗保健等。成批生产(BatchProduction)：品种较多、产量较大、若干种产品成批轮换生产。重复生产(Repetitiveproduction)：大批量生产一种或少数几种标准化产品，因而有时也称大量生产。连续型生产(Continuousproduction)：按工艺流程的特征，生产过程不能中断。如石油冶炼、炼钢、化工产品生产等。2、根据满足需求的方式分类备货型生产(Make-to-Stock,MTS)按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充库存。通过成品库存随时满足用户需求。例如，家用电器、标准件、汽车等的生产。订货型生产(Make-to-Order,MTO)按用户订单进行的生产。用户提出各种各样的要求，包括产品性能、数量、等，经过协商确定出价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。如船舶、大型工业锅炉等。MTO和MTS的生产组织有很大的不同。3、根据输出物的性质分类制造型生产(ManufacturingOperations)通过物理的或化学的作用将有形输入转化为有形输出的过程。根据生产的工艺流程不同，将制造型生产划分为：连续型生产离散型生产服务型生产(ServiceOperations)服务型生产又称非制造性生产，其基本特征是不制造有形产品，但有时为实现服务而必须提供有形产品。根据是否提供有形产品，服务型生产可划分为：纯服务一般服务根据顾客是否参与服务过程，服务型生产可划分为：高接触度服务低接触度服务单件生产、大量生产和精细生产的比较单件生产、大量生产和精细生产的比较单件（手工艺）生产单件（手工艺）生产大量生产大量生产精细生产精细生产定义品种多、定制生产，一个或几个有技术的工人对整个生产负责大量标准化生产，以产量为重点，利用劳动分工、专用设备和可互换零件一般至大量生产，缓冲区（例如额外工人、库存时间）比大量生产的少，以质量为重点，强调职工参与和协同工作产品和服务的例子家庭装饰、裁制衣服、画肖像、伤势诊治、手术汽车、计算机、缝纫机、信件分拣机、支票交换机与大量生产相似优点选择范围大、按顾客要求进行制作单位成本低、通常对工人的技术要求不高富于柔性，品种多、商品质量高缺点进度慢、需要有技术的工人，几乎不存在规模经济，成本高及标准化程度低系统缺乏柔性，难以适应产量、产品设计和工艺设计的变化，过分强调产量，而对质量重视不够不存在防备系统运转失灵的安全库存，雇员提升机会少，工人压力大，比大量生产对工人的技术要求高服务型生产与制造型生产的区别服务型生产的生产率难以测定服务型生产的质量标准难以建立纯服务型生产不能用库存来调节对于高接触度服务，其生产过程难以控制服务型生产对时间的响应要求极高：制造商可以在几天或几个月以后交货，而超级市场的顾客只要等上5分钟就变得不耐烦。四、生产生产/运作类型研究与实践的新动态运作类型研究与实践的新动态1、消费者消费的新特点n个性化n及时化n平民化n便利化从企业营业时间变化看以上特征1900193019802000247/360天M-F9am-9pmM-F9am-5pm2、企业的新策略、企业的新策略大批量定制生产(MassCustomization)用大批量生产的效率和成本满足顾客定制化（个性化）需求。供应链管理（SupplyChainManagement)n现代物流管理n配送中心n价值链分析n传统供应系统的整合E-运作(E-Operations)nE-CommercenE-MarketingnE-FulfillmentnE-Logistics第二节第二节 生产战略生产战略Operations Strategy 运运作作战战略略就是要决定企业在产品、生产过程、生产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划等方面的选择。产品或服务的选择厂址（连锁店、配送中心）选择生产的组织方式生产过程组织生产物流系统规划与布置n企业内部物流系统（InboundLogistics）n企业间物流系统（OutboundLogistics）一、产品研发1、新产品的概念在一定地域范围内（省级以上）第一次试制生产（经有关权威部门鉴定并确认），在原理、用途、性能、结构、材质、工艺技术的某一方面或几方面有明显改进，具备独创性、先进性、实用性的产品。2、新产品的分类分类标志新产品类别创新改进 程 度全新产品换代新产品改进新产品地域特征国际新产品国家新产品地区新产品企业新产品决策方式自主研制协作开发技术引进用户订货开发 按所处开发阶段实验室新产品试制新产品试销新产品正式生产新产品3、产品设计与开发过程（1）新产品开发程序创意构思市场调查技术调查评审并作开发决策研究制定计划新结构新工艺新元件研究评审并作产品设计决策第一阶段 开发决策第二阶段 机能研究技术任务书技术设计工作图设计样品试制工艺准备样品试制样品鉴定第三阶段 结构设计第四阶段 工艺设计与样品试制小批试制工艺准备小批试制产品鉴定试销评审并作投产决策商业性投产第五阶段 小批试制第六阶段 投产决策3（2）结构设计过程 产品结构设计过程包括从明确设计任务开始，到确定产品的具体结构为止的一系列活动；结构设计阶段决定了产品的性能、质量、成本；产品结构设计一般分为总体设计、技术设计、工作图设计三个阶段。市场需求分析工作图设计结构设计优化设计三维几何造型计算机绘图有限元设计资料和图形库原型修改总体设计开始初步设计原型产品评估决策NNYYCAD结构设计过程 总体设计 通过市场需求分析，确定产品的性能、设计原则、技术参数、概略计算产品的技术经济指标和进行产品设计方案的经济效果分析。技术设计 将技术任务书中确定的基本结构和主要参数具体化，根据技术任务书所规定的原则，进一步确定产品结构和技术经济指标，以总图、系统图、明细表、说明书等总括形式表现出来。工作图设计 根据技术设计阶段确定的结构布置和主要尺寸，进一步作结构的细节设计，逐步修改和完善，绘制全套工作图样和编制必要的技术文件，为产品制造和装配提供确定的依据。（3）工艺设计过程工艺设计n工艺设计是指按产品设计要求，安排或规 划出从原材料加工成产品所需要的一系列 加工过程、工时消耗、设备和工艺装备需求等的说明。n是结构设计过程和制造过程之间的桥梁。n工艺设计的结果一方面反馈给产品设计部门用以改进产品设计，另一方面作为生产的依据。工艺设计的内容：产品图纸的工艺分析和审查：站在制造的角度分析和审查产品的设计图纸。工艺性好的产品有三个要求：制造难度小、制造成本低、制造中不易出废品。工艺方案的制定：是工艺准备的总纲，内容有：（1）工艺路线、关键工艺解决方案、工艺规程形式；（2）生产组织的形式；（3）工艺装备的配备原则；（4）产品试制和过渡阶段的内控质量指标。工艺文件的编制：工艺文件包括：工艺规程、检验规范、工装图纸、劳动定额和消耗定额。工艺规程：指导制造过程和工人操作的技术规定。工艺规程的四种形式：（1）工艺过程卡（工艺路线卡）：按零件编制；（2）工艺卡片：按每个零件的每个工艺阶段编制；（3）工序卡片（操作卡片）：按每个零件的每道工序编制；（4）工艺守则（操作规程）：对具有共性的一类操作工人长期适用的操作要领和基本注意事项。1、生产组织原则、生产组织原则（1）工艺专业化原则(ProcessFocused)这种组织方式是以工艺（作业、业务、职能）为中心组织设备设施、人员等生产运作资源,为每一工序（作业、业务、职能）提供一个工作场地.二、生产组织方式车工段铣工段检验组钻工段原材料磨工段磨工段半成品库ABBA工艺专业化的特点：优点柔性高，有利于充分利用设备和员工时间，便于工艺管理缺点交叉往返运输量大，在制品占用量高，协调难度大，有时会争夺制造资源（2）对象专业化原则(ProductFocused)对象专业化原则以产品（或顾客服务、业务流程）为中心，组织生产运作资源,按照不同的对象分别建立不同的工作场地.车钻铣磨检验铣钻车磨检验A原材料BA半成品库BA生产车间B生产车间对象专业化的特点：优点封闭性好，连续性好，管理简便缺点适应性差政府或服务型组织也同样适用。例如，政府机关为了提高办事效率，往往将不同职能部门的工作人员集中集中起来，形成流水线作业，很快就可以处理相关的业务，如外资企业申请开业的程序改革等。（3）混合原则2、产品流程矩阵、产品流程矩阵广告重型机器中型机器食品加工汽车装配电视机食糖面粉柔性，单位成本单件生产成批生产大量生产连续生产产品顾客化多品种品种较多标准化产品生产流程（低产量）（中低产量）（中批生产）（大量生产）高低3、生产集成化方式生产集成化方式(Production Integration)生产集成化方式涉及两个方面的选择：即当决定生产某个产品后，构成这个产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业，这决定着对制造（服务）资源的整合程度。一般地说，前一阶段产出的产品，只是后一阶段要投入的输入要素。如果产品生产阶段很多的话，企业究竟从哪一阶段开始直接生产；又如，产品是由比较独立的多种零部件构成的话，企业到底从事哪部分的直接生产，这些是生产战略制定中的重要问题，（1）纵向集成）纵向集成(Vertical Integration)模式模式：如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由比较独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。（2）横向集成）横向集成(Horizontal Integration)模式模式：横向集成，就是把生产中的大部分零部件或者相关业务委托给其它企业去做，自己集中精力做好具有关键性的业务。采用这一战略的优点是：一是避免自己投资带来的时间过长的问题，二是可以分散风险，三是有利于构成范围更广泛的虚拟企业。但是，这种战略也有问题，由于地域分散，企业关系不同，因而协调与管理的难度很大。（3）混合集成）混合集成(Mixed Integration)模式4、资源外包战略、资源外包战略(Outsourcing)资源外包资源外包(Outsourcing)业务的价值业务的价值40%信息技术30%人力资源、顾客服务等15%物流15%房地产、工厂外包的主要原因外包的主要原因控制和降低运营成本64%改进公司核心业务48%进入世界级企业的能力43%获得用于其它目的资源43%内部资源不足34%提高企业重构的效益21%难以管理的职能13%使资本可用9%共担风险7%现金流入3%三、生产过程组织三、生产过程组织 1、生产过程组织的要求、生产过程组织的要求生产(服务)过程的概念:从资源投入开始一直到产品生产出来为止的全部过程。制造性企业生产过程生产与消费可以是分离的，制造性企业生产过程生产与消费可以是分离的，服务性企业的生产过程有时生产与消费是同时发生的。服务性企业的生产过程有时生产与消费是同时发生的。对生产过程组织的要求n生产过程的连续性：包括空间上和时间上的连续性n生产过程的平行性：n生产过程的比例性：n生产过程的均衡性：处理好市场需求的波动与生产均衡性要求的矛盾n生产过程的准时性：2、加工对象（零件）在生产过程中的移动方式顺序移动方式时间总加工周期n=4件，m=4工序t1=10分钟/件，t2=5分钟/件，t3=20分钟/件，t4=10分钟/件工序1234物品在加工过程中，在相邻的两个阶段，是整批整批地移动。优点：设备利用率高；移动次数少缺点：加工周期长；管理工作复杂常用于单件或成批生产过程工艺原则平行移动方式物品在加工过程中，在相邻的两个阶段，是一个一个地移动。时间总加工周期n=4件，m=4工序t1=10分钟/件，t2=5分钟/件，t3=20分钟/件，t4=10分钟/件工序1234优点：加工周期短；管理工作简单缺点：设备利用率低；移动次数多常用于装配流水线、大量生产过程对象原则平顺移动方式平顺移动方式是指既考虑平行性，又考虑顺序性，既保持工期短，又保持加工连续，即是前两种方式的结合。工序ti零件加工周期12341052010四、服务性产品与系统设计四、服务性产品与系统设计 1、服务性活动的特殊性、服务性活动的特殊性产品是看得见而服务是无形的，因此服务设计更侧重于无形要素服务的设计、生产与提供给用户是同时发生的，因而几乎没有时间修改某些缺陷，因此，员工的培训、过程设计和用户关系是至关重要的服务没有库存，这就要求有很好的柔性，能力设计也十分重要服务对是用户高度透明的某些服务很容易进入和退出，竞争者效仿非常容易，因而增加了警惕竞争对手的难度选址是服务项目（产品）设计的重要内容，因此常将服务设计与选址联系在一起。2、服务战略：重点与优势服务战略：重点与优势(Service Strategy:Focus and Advantage)对顾客态度友好、热情周到提供快速和便捷服务服务的价格提供多样化、丰富化的服务一站式购物(One-stopShoppingPhilosophy)提高伴随服务而提供的有形产品的质量服务的技能水平3、服务、服务-系统设计矩阵系统设计矩阵(Service-System Design Matrix)没有或很低有一些高度接触邮购机器化电话销售面对面高程序化面对面低程序化面对面顾客化对员工要求 文秘技能 帮助技能 语言能力 程序化能力 交易能力 诊断技能运作焦点文字处理 需求管理 电话描述流程控制能力管理 客户组合技术创新办公自动化程序方法计算机数据库电子化辅助装备自我服务装备客户/员工小组销售机会生产效益顾客接触程度4、三种服务系统、三种服务系统 流水作业方法流水作业方法 The Production Line Approach 例：例：McDonalds自助服务方法自助服务方法 The Self-Service Approach 人员注意方法人员注意方法 The Personal Attention Approach 第三节第三节 物流系统设计物流系统设计进行工厂布置的常识与惯例厂门位置选择NS正门首选南门EW正门次选东门便门（运输门）便门（运输门）厂区道路安排回字型井字型(田字型、棋盘型)丰字型(鱼骨型)风向及环境NSEW冬季主流风向夏季主流 风向地区变电站配电间思思 考考在升达校园内开一奶吧，你认为合适的地点在哪里？选址应该考虑哪些因素？原则安静，周围环境优美，人流量较大，交通方便讨论讨论:本企业的设施设备布置本企业的设施设备布置第四节生产计划生产计划概述 制定计划的一般步骤和方法生产能力生产负荷计划层计划层执行层执行层操作层操作层计划的形式及计划的形式及种类种类生产计划大纲生产计划大纲产品出产计划产品出产计划零部件零部件(毛坯毛坯)投入出产计投入出产计划、原材料需求划、原材料需求计划等计划等周生产作业计划、关周生产作业计划、关键机床加工计划等键机床加工计划等计划对象计划对象产品产品(假定、代表、具假定、代表、具体产品体产品)工矿配件工矿配件零件零件(自制、外购、外自制、外购、外协件协件)、毛坯、原材料、毛坯、原材料工序工序编制计划的基编制计划的基础数据础数据产品生产周期、成品产品生产周期、成品库存库存产品结构、制造提前期、产品结构、制造提前期、零件、原材料、毛坯库存零件、原材料、毛坯库存加工路线、加工时间、加工路线、加工时间、在制品库存在制品库存计划编制部门计划编制部门经营计划处经营计划处(科科)生产处生产处(科科)车间计划科车间计划科(组组)计划期计划期一年一年一月一季一月一季双日、周、旬双日、周、旬计划的时间单计划的时间单位位季季(细到月细到月)旬、周、日旬、周、日工作日、小时、分工作日、小时、分计划的空间范计划的空间范围围全厂全厂车间及有关部门车间及有关部门工段、班组、工作地工段、班组、工作地采用的优化方采用的优化方法举例法举例线性规划、运输问题线性规划、运输问题算法、算法、SDR、LDRMRP、批量算法、批量算法各种作业排序方法各种作业排序方法一、生产计划一、生产计划产品设计产品设计工艺计划工艺计划生产能力生产能力综合综合生产计划生产计划主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划生产进度计划生产进度计划需求预测需求预测客户订单客户订单现有库存现有库存可用原材料可用原材料劳动力劳动力外协能力外协能力市场需求市场需求研研 究究与开发与开发1 1、生产计划结构、生产计划结构（1 1）产品品种指标）产品品种指标（2 2）产品质量指标）产品质量指标n产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等；产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等；n工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格率等；格率等；（3 3）产品产量指标）产品产量指标（4 4）产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量）产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量n商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工业劳务的价值。工业劳务的价值。n总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务总量。务总量。n净产值：企业在计划期内新创造的价值。净产值：企业在计划期内新创造的价值。（5 5）出产时间出产时间 2、生产计划指标体系、生产计划指标体系二、制定计划的一般步骤和方法 确定目标评估当前预测未来确定方案实施评价滚动式计划2005200620072008200920062007200820092010执行计划预计计划滚动期近细远粗边执行、边调整、边滚动三、生产能力三、生产能力 1 1、生产能力的概念、生产能力的概念 生生产产能能力力是是指指在在一一定定时时期期(年年、季季、月月)内内，在在先先进进合合理理的的技技术术组组织织条条件件下下所所能能生生产产一一定定种种类类产产品的最大数量品的最大数量广州本田的生产能力将达到36万辆 成衣产量为1998-1999财年6.7亿件 美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万台的空调生产基地 到2003年底，我国钢铁生产能力将达到2.5亿吨 原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万吨/年，年产润滑油25 万吨 2、生产能力的种类、生产能力的种类（1 1）设计能力）设计能力 指在设计任务书和有关技术设计文件中所规定的生产能指在设计任务书和有关技术设计文件中所规定的生产能力，是一种潜在能力，一般需要经过一定时间才能达到。力，是一种潜在能力，一般需要经过一定时间才能达到。（2 2）查定能力）查定能力是指老企业重新调查核定的生产能力。当企业有了新的发是指老企业重新调查核定的生产能力。当企业有了新的发展，如产品方案、生产工艺和技术组织条件等发生了重展，如产品方案、生产工艺和技术组织条件等发生了重大变化，原定的设计能力已不符合企业的实际情况，此大变化，原定的设计能力已不符合企业的实际情况，此时需要重新调查核定企业的生产能力。时需要重新调查核定企业的生产能力。（3 3）计划能力）计划能力 现有能力，指企业在计划期内实际可以达到的生产能力现有能力，指企业在计划期内实际可以达到的生产能力3、生产能力的计算（1）单一产品生产能力的计算单一产品生产能力的计算根据企业产品的生产特性，我们可以从设备组、生产面积和生产节拍三个方面来对单一产品的生产能力进行计算设备组生产能力其中：M某设备组生产能力S设备组内设备数量F单台设备有效工作时间T单台产品计划台时例某工厂车间生产单一的产品，车间共有车床15台，三班制，每班工作5小时，全年制度工作日为250天，设备计划修理时间占有效工作时间的10%，单件产品时间定额为0.5小时，试计算该设备组的年生产能力？生产面积生产能力其中：M某生产面积的生产能力B生产面积的大小F生产面积的利用时间b单位产品占用的生产面积T单位产品占用时间例某工厂车间生产单一产品，车间生产面积为500，单位面积有效工作时间为每日12小时，每生产一件产品占用时间为1小时，每件产品占用生产面积2.5，该车间的生产能力为多少？流水线生产能力其中M某单一产品流水线的生产能力F某单一产品流水线的有效工作时间r某单一产品流水线的生产节拍例某企业的齿轮生产流水线有效工作时间为每日8小时，流水线节拍为5分钟，该流水线的每日生产能力是多少？产品计划年产量台时定额折换成代表产品C的产量折换成假定产品的产量ABCD501001252520304080257512550278213655代表产品和假定产品的计算合计300275300代表产品的计算A：5020/40=25 （台）B：10030/40=75（台）C：125（台）D:2580/40=50（台）假定产品的计算首先，计算假定产品的台时定额：ntpj(5020+10030+12540+2580)300 =36.67(台时)然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量 nA：5020/36.67=27nB：10030/36.67=82 nC：12540/36.67=136nD：2580/36.67=554 4、生产能力与任务、生产能力与任务(负荷负荷)的平衡的平衡比比较较生生产产任任务务与与生生产产能能力力有有两两种种方方法法：用用产品数和用台时数。产品数和用台时数。n将将某某设设备备年年有有效效工工作作小小时时数数与与某某设设备备生生产产任任务台时数比较，可知能力是否够务台时数比较，可知能力是否够n由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过能力间内负荷仍可能超过能力案例某客户下单，经相关部门评估后确认接受，某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由由PMC（ProductionMaterialControl）生产物料控制部门负责计划：部门负责计划：客户订单明细表：客户订单明细表：产品产品产品产品A AB BC C数量数量数量数量300300500500200200交期交期交期交期3030天天天天说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械机械配置：甲机械配置：甲3 3台、乙台、乙1 1台、丙台、丙2 2台台机械能力（单机）机械能力（单机）=25(=25(天天)8()8(小时小时/天天)90%=180()90%=180(小时小时)基准能力基准能力:甲机械甲机械=3180=540(H)=3180=540(H)乙机械乙机械=1180=180(H)=1180=180(H)丙机械丙机械=2180=360(H)=2180=360(H)产品、机械负荷产品、机械负荷产品产品制程制程使用机械使用机械标准工时标准工时/个个负荷（工时）负荷（工时）A A(300)(300)甲甲0.32(H)0.32300=96（H）乙乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙丙0.15(H)0.15 300=45(H)B B(500)(500)乙乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲甲0.25(H)0.25 500=125(H)C C(200)(200)甲甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙丙0.25(H)0.25 200=50(H)机械、制程负荷机械、制程负荷机机械械产产品品制程制程负荷负荷（H）负荷合计（负荷合计（H）甲甲A96361A54B125C86乙乙A72242B170A45丙丙B40135C50负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力能力)361(负荷负荷)180242(负荷负荷)135(负荷负荷)360(能力能力)A A、乙负荷超过乙正常能力（、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H242-180=62H）；）；B B、为保证交期，必须安排乙加班、为保证交期，必须安排乙加班62H62H（负荷能力调整）（负荷能力调整）甲甲（3台）台）乙乙（1台）台）丙丙（2台）台）经营计划经营计划预测预测企业当前条件企业当前条件生产大纲生产大纲产品出产预计划产品出产预计划产品出产计划产品出产计划MRPMRP库存业务库存业务粗略能力平衡粗略能力平衡技术资料技术资料库存状库存状态文件态文件产品结产品结构文件构文件第5节 物料需求计划外购件需求计划外购件需求计划自制件投入出自制件投入出产计划产计划采购订单采购订单供货单位信息供货单位信息能力需求计划能力需求计划车间生产作业车间生产作业计划计划作业统计与作业统计与控制控制库存状库存状态文件态文件MRPMRP打打破破产产品品品品种种台台套套之之间间的的界界线线，把把企企业业生生产产过过程程中中所所涉涉及及的的所所有有产产品品、零零部部件件、原原材材料料、中中间间件件等等，在在逻逻辑辑上上视视为为相相同同的的物物料；料；把把所所有有物物料料分分成成独独立立需需求求和和相相关关需需求求两两种种类型；类型；MRPMRP处理的是相关需求处理的是相关需求；根据产品出产计划倒推出相关物料的需求；根据产品出产计划倒推出相关物料的需求；一、MRP的主要思想产品需求数量和需求日期产品需求数量和需求日期产品装配数量和装配日期产品装配数量和装配日期零部件投入数量和投入日期零部件投入数量和投入日期制造资源的需要数量和需要时间制造资源的需要数量和需要时间零部件出产数量和出产日期零部件出产数量和出产日期 计计划划执执行行项目独立需求相关需求需求来源需求来源顾客顾客顾客顾客“长辈长辈长辈长辈”物料类型物料类型成品成品成品成品原材料、在制品原材料、在制品原材料、在制品原材料、在制品估计需求的方法估计需求的方法预测或订单预测或订单预测或订单预测或订单计算计算计算计算计划方法计划方法EOQEOQEOQEOQMRPMRPMRPMRP二、二、MRPMRP的基本处理逻辑的基本处理逻辑1 1、基本、基本MRPMRP执行结果反馈执行结果反馈N NN NY YY Y生产计划大纲生产计划大纲主生产计划主生产计划粗能力计划粗能力计划物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划采购采购生产活动控制生产活动控制派工派工 输入输入/输出控制输出控制是否可行是否可行是否可行是否可行2、闭环MRP会计科目会计科目成本中心成本中心决策层决策层计划层计划层执行层执行层YN可行可行物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划采购作业采购作业车间作业车间作业成本会计成本会计业绩评价业绩评价库存信息库存信息物料清单物料清单工作中心工作中心工艺路线工艺路线供应商信息供应商信息应付账款应付账款总总账账YN主生产计划主生产计划粗能力计划粗能力计划可行可行YN经营规划经营规划销售规划销售规划可行可行资源清单资源清单需求信息需求信息客户信息客户信息应收账款应收账款3 3、MRP-IIMRP-II逻辑流程图逻辑流程图覆盖企业全部生产覆盖企业全部生产资源的管理信息系统资源的管理信息系统供应供应市场市场采采 购购加加 工工销销 售售需求需求市场市场物物 流流 过过 程程资资 金金 流流 过过 程程资资 金金 流流 入入 信信 息息 流流 资金流出资金流出物物 料料 流流 入入 信信 息息 流流 物料流出物料流出4、企业供应链、企业供应链MRPMRPMRPMRP（企业制造资源计划）下一代的（企业制造资源计划）下一代的（企业制造资源计划）下一代的（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。制造业系统和资源计划软件。制造业系统和资源计划软件。制造业系统和资源计划软件。MRP MRP 的输入的输入 MRP MRP处理处理MRPMRP的输出的输出产品出产产品出产计划计划物料物料清单清单库存库存记录记录MRP MRP 计算机计算机程序程序变更变更发出订单发出订单计划发出订货计划发出订货例外报告例外报告计划报告计划报告结果控制报告结果控制报告库存事件库存事件基本报告基本报告其它报告其它报告三、三、MRPMRP的制定过程的制定过程周次周次周次周次1 12 23 34 45 56 67 78 8产品产品产品产品A A A A（台）（台）（台）（台）10101515产品产品产品产品B B B B（台）（台）（台）（台）13131212配件配件配件配件C C C C（件）（件）（件）（件）101010101010101010101010101010101、MRP的三个输入端（1 1）产品主生产计划（）产品主生产计划（Master Production Master Production ScheduleSchedule，简称，简称MPSMPS）是）是MRPMRP的主要输入，它是的主要输入，它是MRPMRP运行的驱动源。运行的驱动源。综合生产计划和产品出产计划综合生产计划和产品出产计划1,2001,2001,5001,500综合生产计划综合生产计划10010030030075 75 瓦特放大器瓦特放大器450450450450500500500500150 150 瓦特放大器瓦特放大器10010010010010010010100 0240 240 瓦特瓦特 放大器放大器产品出产计划（产品出产计划（MPS)MPS)8 87 76 65 54 43 32 21 1周次周次二月二月一月一月月份月份（2）物料清单（产品结构文件，BOM）BOMBOM（Bill of materialsBill of materials）表示了产品表示了产品的组成及结构信息的组成及结构信息，包括所需零部件的，包括所需零部件的清单、产品项目的结构层次、制成最终清单、产品项目的结构层次、制成最终产品的各个工艺阶段的先后顺序。产品的各个工艺阶段的先后顺序。滑条拉手滚子抽屉锁箱体图2-2三抽屉文件柜组成LT=3周周LT=2周周LT=3周周LT=1周周LT=2周周LT=3周周文件柜文件柜柜体组柜体组件件(1)锁锁(1)LT=1周周1层层LT=1周周3层层2层层0层层LT=2周周图图2 23 3三抽屉文件柜结构树三抽屉文件柜结构树LT=4周周抽屉组抽屉组件件(3)滑条滑条(6)柜体柜体(1)屉体屉体G(1)手柄手柄H(1)滚珠滚珠(2)LT=3周周J(20kg)K(5kg)按时段描述的产品结构（提前期）123456783 weeksF2 weeksEA1 week1 weekCG2 weeksD1 weekE2 weeks 开始加工DD1 weekB2 weeks to produceD 和 E 必须在这里完工，使 B可以开始加工（3）库存状态文件库存状态文件保存了每一种物料的有关数库存状态文件保存了每一种物料的有关数据，据，MRPMRP系统关于订什么，订多少，何时发系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都存储在库存状态文出订货等重要信息，都存储在库存状态文件中。件中。产品结构文件是相对稳定的，而库存状态产品结构文件是相对稳定的，而库存状态文件却处于不断变动之中。文件却处于不断变动之中。MRPMRP每重新运行每重新运行一次，它就发生一次大的变化。一次，它就发生一次大的变化。部件部件C CLT=2LT=2周周周次1234567891011总需要量总需要量预计到货量预计到货量现有数现有数净需要量净需要量计划发出订货量计划发出订货量3003003004002020420420420420120120120180-180-480180300180300库存状态文件-参数总需要量：由上层元件的计划发出订货量决定预计到货量：指在将来某个时间段某项目的入库量。现有数：为相应时间的当前库存量净需要量：当现有数和预计到货量不能满足总需要量时，就会产生净需要量。计划发出订货量：为保证对零部件的需求而必须投入生产或采购的物料数量。2、MRP的处理过程准备MRP处理所需的各种输入，将MPS作为确认的生产订单下达传给MRP。根据产品的BOM，从第一层项目起，逐层处理各个项目直至最低层处理完毕为止。按父项的计划发出订货量来计算子项的总需要量，并保持时间上一致利用批量规则确定计划发出订货数量，利用提前期确定计划发出订货日期。例题某企业生产的最终产品A的主生产计划（MPS）如下表。产品所需的各种物料及其提前期见产品结构文件（BOM）。其中A没有现有库存。B、C的现有库存分别为2、5。A没有预计到货。B在第一周预计到货10，C在第二周预计到货10。试通过MRP计算确定A、B、C物料的计划发出订货量。A产品的主生产计划1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111A A10101515A AB(1)B(1)C(2)C(2)D(3)D(3)0 0层层1 1层层2 2层层C(2)C(2)LT=2LT=2LT=2LT=2LT=2LT=2LT=2LT=2LT=1LT=1LT=1LT=1A产品的产品结构文件AB(1)C(2)D(3)0层层1层层2层层C(2)LT=2LT=2LT=2LT=2LT=1LT=1AB(1)C(2)D(3)0层层1层层2层层C(2)LT=2LT=2LT=2LT=2LT=1LT=1第一步，对同一元件出现在不同层次上的情况，取其最低层第一步，对同一元件出现在不同层次上的情况，取其最低层第一步，对同一元件出现在不同层次上的情况，取其最低层第一步，对同一元件出现在不同层次上的情况，取其最低层次号，作为该元件的低层码次号，作为该元件的低层码次号，作为该元件的低层码次号，作为该元件的低层码第二步，自顶向下，逐层处理，首先从第二步，自顶向下，逐层处理，首先从第二步，自顶向下，逐层处理，首先从第二步，自顶向下，逐层处理，首先从0 0 0 0层开始，计算最终层开始，计算最终层开始，计算最终层开始，计算最终产品产品产品产品A A A A的计划发出订货量。的计划发出订货量。的计划发出订货量。的计划发出订货量。A A A A的总需要量直接来源于主生产计的总需要量直接来源于主生产计的总需要量直接来源于主生产计的总需要量直接来源于主生产计划。划。划。划。A ALTLT2 2周周周次周次1234567891011总需要量总需要量1015预计到货量预计到货量现有数现有数0 000000000000净需要量净需要量1015计划发出订货量计划发出订货量101512345678A2周周CBB B 和和 C C必须在这必须在这里完工，使里完工，使 A A可可以开始加工以开始加工A A在第八周需要在第八周需要1010，1 1个个A A需要需要1 1个个B B和和2 2个个C C，因此，必须在第六周因此，必须在第六周准备好准备好1010个个B B和和2020个个C C1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111A A计划发出订货量计划发出订货量1010B B的总需要量的总需要量1010C C的总需要量的总需要量20204567891011A2周周CBB B 和和 C C必须在这必须在这里完工，使里完工，使 A A可可以开始加工以开始加工A A在第在第1111周需要周需要1515，1 1个个A A需要需要1 1个个B B和和2 2个个C C，因此，必须在第因此，必须在第9 9周准周准备好备好1515个个B B和和3030个个C C1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111A A计划发出订货量计划发出订货量1515B B的总需要量的总需要量1515C C的总需要量的总需要量3030第三步，处理第第三步，处理第第三步，处理第第三步，处理第1 1 1 1层，计算物料层，计算物料层，计算物料层，计算物料B B B B的计划发出订货量。的计划发出订货量。的计划发出订货量。的计划发出订货量。B B B B的总的总的总的总需要量来源于上层物料需要量来源于上层物料需要量来源于上层物料需要量来源于上层物料A A A A的计划发出订货量。的计划发出订货量。的计划发出订货量。的计划发出订货量。B BLTLT1 1周周周次周次1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111总需要量总需要量1015预计到货量预计到货量10现有数现有数2 21212121212222000净需要量净需要量13计划发出订货量计划发出订货量134567891011A2周周CBD D和和 C C必须在这必须在这里完工，使里完工，使 A A可可以开始加工以开始加工1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111B B计划发出订货量计划发出订货量1313C C的总需要量的总需要量2626D D的总需要量的总需要量3939CD1周周第四步，处理第第四步，处理第第四步，处理第第四步，处理第2 2 2 2层，计算物料层，计算物料层，计算物料层，计算物料C C C C的计划发出订货量。的计划发出订货量。的计划发出订货量。的计划发出订货量。C C C C的总的总的总的总需要量来源于上层物料需要量来源于上层物料需要量来源于上层物料需要量来源于上层物料B B B B和和和和A A A A的计划发出订货量。的计划发出订货量。的计划发出订货量。的计划发出订货量。周次周次1234567891011B计划发出订货量计划发出订货量13A计划发出订货量计划发出订货量1015C的总需要量的总需要量202630根据产品结构文件根据产品结构文件根据产品结构文件根据产品结构文件1 1 1 1个单位的个单位的个单位的个单位的A A A A需要需要需要需要2 2 2 2单位的单位的单位的单位的C C C C，所以对应于第六周，所以对应于第六周，所以对应于第六周，所以对应于第六周C C C C的总需要量为的总需要量为的总需要量为的总需要量为10210210210220202020，对，对，对，对应于第九周应于第九周应于第九周应于第九周C C C C的总需要量为的总需要量为的总需要量为的总需要量为15215215215230303030 ；1 1 1 1个单位的个单位的个单位的个单位的B B B B需要需要需要需要2 2 2 2单位的单位的单位的单位的C C C C，所以对应于第八周，所以对应于第八周，所以对应于第八周，所以对应于第八周C C C C的总需要量为的总需要量为的总需要量为的总需要量为13213213213226262626 ；物料物料物料物料C C C C的计划发出订货量的计划发出订货量的计划发出订货量的计划发出订货量C CLTLT2 2周周周次周次1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111总需要量总需要量202630预计到货量预计到货量10现有数现有数5 5515151515000000净需要量净需要量52630计划发出订货量计划发出订货量52630多个需求源下元件需求量的计算Therefore,these are the gross requirements for BPeriods10 10123Master schedule for B sold directly405015ACB567891011Lead time=4 for AMaster schedule for A402030SBC8910121113Lead time=6 for SMaster schedule for S105040 50 20451 2 3 4 5 6 7 8Periods B的总需要量的总需要量习题某企业生产两种最终产品某企业生产两种最终产品A1和和A2，其中，其中主生产计划如下表。物料清单文件如下主生产计划如下表。物料清单文件如下图所示。其中图所示。其中A1，A2，B，C，D，E的的订货提前期分别为订货提前期分别为2，2，1，1，3和和2周，周，期初现有库存分别为期初现有库存分别为50，40，60，100，200和和0，均无安全库存和订货批量限，均无安全库存和订货批量限制。制。A1在第在第2周预计到货量为周预计到货量为800，A2在第在第2周预计到货量为周预计到货量为400，B在第在第1周周预计到货量为预计到货量为500。试通过。试通过MRP计算确计算确定所有物料的计划发出订货量。定所有物料的计划发出订货量。品种品种周次周次12345678910A1600500800A2200500400100主生产计划主生产计划A1B(1)C(2)E(2)D(2)E(1)D(3)A2B(1)C(2)E(2)E(2)E(1)D(3)物料物料物料物料A1A1的计划发出订货量的计划发出订货量的计划发出订货量的计划发出订货量A1LT2周周周次周次12345678910总需要量总需要量600500800预计到货量预计到货量800现有数现有数50508508502502502500000净需要量净需要量250800计划发出订货量计划发出订货量250800（其中的总需要量数据直接来源于主生产计划）（其中的总需要量数据直接来源于主生产计划）（其中的总需要量数据直接来源于主生产计划）（其中的总需要量数据直接来源于主生产计划）物料物料物料物料A2A2的计划发出订货量的计划发出订货量的计划发出订货量的计划发出订货量A2LT2周周周次周次12345678910总需要量总需要量200500400100预计到货量预计到货量400现有数现有数404044044024024000000净需要量净需要量260400100计划发出订货量计划发出订货量260400100（其中的总需要量数据直接来源于主生产计划）（其中的总需要量数据直接来源于主生产计划）（其中的总需要量数据直接来源于主生产计划）（其中的总需要量数据直接来源于主生产计划）物料物料物料物料B B的计划发出订货量的计划发出订货量的计划发出订货量的计划发出订货量BLT1周周周次周次12345678910总需要量总需要量260250400900预计到货量预计到货量500现有数现有数6056056056030050000净需要量净需要量350900计划发出订货量计划发出订货量350900（由于（由于（由于（由于B B的上层物料是的上层物料是的上层物料是的上层物料是A1A1和和和和A2A2，所以，所以，所以，所以B B的总需要量根据的总需要量根据的总需要量根据的总需要量根据A1A1和和和和A2A2的的的的计划发出订货量计算汇总得到。如第四周的总需要量为计划发出订货量计算汇总得到。如第四周的总需要量为计划发出订货量计算汇总得到。如第四周的总需要量为计划发出订货量计算汇总得到。如第四周的总需要量为010126012601260260，第八周的总需要量为，第八周的总需要量为，第八周的总需要量为，第八周的总需要量为8001800110011001900900）物料物料物料物料C C的计划发出订货量的计划发出订货量的计划发出订货量的计划发出订货量CLT1周周周次周次12345678910总需要量总需要量7001800预计到货预计到货量量现有现有数数100100100100100000净需要量净需要量6001800计划发出计划发出订货量订货量6001800（由于（由于（由于（由于C C的上层物料是的上层物料是的上层物料是的上层物料是B B，所以，所以，所以，所以C C的总需要量根据的总需要量根据的总需要量根据的总需要量根据B B的计划发出订货的计划发出订货的计划发出订货的计划发出订货量计算得到。第五周的总需要量为量计算得到。第五周的总需要量为量计算得到。第五周的总需要量为量计算得到。第五周的总需要量为35023502700700，第七周的总需要，第七周的总需要，第七周的总需要，第七周的总需要量为量为量为量为90029002180018