电子基层管理能力进阶课件

基层管理能力进阶基层管理能力进阶正邦资讯正邦资讯王言王言达丰电子基层管理能力进阶7/9/20241学习方法与信息吸收n 学习方法学习方法 三个月后信息吸收三个月后信息吸收量量n 读读 书书 10%n 听听 课课 30%n 参与操作参与操作 60%n 小组练习，研讨小组练习，研讨 90%2游戏规则n培训是机会培训是机会,培训是工作培训是工作,培训是责任培训是责任.n开开放放的的心心态态,主主动动的的态态度度,积积极极发发言言,全全心心投投入入.n跟上思路跟上思路,用心感悟用心感悟,不鼓励记太多笔记不鼓励记太多笔记n随时欢迎提问题随时欢迎提问题.n定时休息定时休息,不要随便进出走动不要随便进出走动.n排除干扰排除干扰,请将手机、请将手机、BP机转为按摩器机转为按摩器.n随手清洁，保持职业品质随手清洁，保持职业品质3分组n请按照要求迅速找到请按照要求迅速找到n自己的小组成员自己的小组成员4让我们聊聊吧让我们聊聊吧7/9/20245自我介绍自我介绍n根据个人根据个人特点，请特点，请用一幅漫用一幅漫画来代表画来代表自己自己。6n n开场问好鞠躬开场问好鞠躬开场问好鞠躬开场问好鞠躬n n我的名字是我来自现任我的名字是我来自现任我的名字是我来自现任我的名字是我来自现任n n我的个人情况（籍贯、专业等）我的个人情况（籍贯、专业等）我的个人情况（籍贯、专业等）我的个人情况（籍贯、专业等）n n我的特点（与自画像结合介绍）我的特点（与自画像结合介绍）我的特点（与自画像结合介绍）我的特点（与自画像结合介绍）n n我的个人爱好是我的个人爱好是我的个人爱好是我的个人爱好是n n我最想达到的生活目标是我最想达到的生活目标是我最想达到的生活目标是我最想达到的生活目标是-n n结束致谢结束致谢结束致谢结束致谢 n n掌声鼓励掌声鼓励掌声鼓励掌声鼓励7选组长n热心、勤快热心、勤快n为大家解决学习、生活困难为大家解决学习、生活困难n积极上进带领组员参与活动积极上进带领组员参与活动8团队组建团队组建团队组建团队组建 起一个体现全队风格的队名：起一个体现全队风格的队名：达丰达丰队队9团队竞赛n五级梯形拍手五级梯形拍手10培训内容n认识管理n经理的多重角色n设定工作目标n激励下属n辅导与培训技巧11一、企业是什么一、企业是什么二、经营与管理的关系二、经营与管理的关系三、基本管理理念三、基本管理理念12管管理理之之道道/法法/术术n道道-规律规律 n 管理之道，贵在用人；用人之道，贵知人性管理之道，贵在用人；用人之道，贵知人性n法法-机制机制/体系体系/流程流程n 目标管理，目标管理，ISO9000ISO9000，BPRBPR，ERPERP等等n术术-技巧技巧/战术战术n 沟通，授权，激励，辅导（培训），自我管沟通，授权，激励，辅导（培训），自我管理，团队建设等理，团队建设等13一、企业是什么一、企业是什么案例分析：案例分析：寡妇与母鸡寡妇与母鸡泰勒与搬运工作泰勒与搬运工作14案案 例例 分分 析析相同之处：相同之处：都在努力使投入产出比最大都在努力使投入产出比最大不同之处：不同之处：结果不同：结果不同：方法不同：方法不同：靠想当然和自以为事靠想当然和自以为事 靠科学分析靠科学分析启示：启示：企业必须通过科学的管理方法和手段，才企业必须通过科学的管理方法和手段，才能使企业取得合理的投入产出比能使企业取得合理的投入产出比。15企业是什么 企业是在为客户提供优质服务企业是在为客户提供优质服务的过程中，使客户满意、员工满意、的过程中，使客户满意、员工满意、社会满意和股东满意的经营性组织。社会满意和股东满意的经营性组织。企业存在的基础：为客户提供企业存在的基础：为客户提供优质服务、能够持续赢利。优质服务、能够持续赢利。16问题研讨问题研讨、你认为怎样才能成为一个你认为怎样才能成为一个优秀的大企业？优秀的大企业？、你同意、你同意“小企业做事，大企小企业做事，大企业做人业做人”这种观点吗，为什么？这种观点吗，为什么？17二、企业经营与管理的关系一、经营是目的，管理是手段一、经营是目的，管理是手段二、良好管理是实现经营目标的必备二、良好管理是实现经营目标的必备条件条件三、大企业必须具备规模管理能力三、大企业必须具备规模管理能力四、大企业管理必须专业化四、大企业管理必须专业化18管理者的经营责任管理者应有经营者的自觉和意识：管理者应有经营者的自觉和意识：一、使部门整体工作集中在主要职责和目标一、使部门整体工作集中在主要职责和目标上；上；二、合理分工，人尽其才；二、合理分工，人尽其才；三、保持和提高工作标准，持续改善；三、保持和提高工作标准，持续改善；四、不断提高人员能力；四、不断提高人员能力；五、使自己的时间集中到最重要的工作上五、使自己的时间集中到最重要的工作上。19三、基本管理理念管理的内涵管理的内涵、所所谓谓管管理理，就就是是在在特特定定的的环环境境下下，对对组组织织所所拥拥有有的的资资源源进进行行有有效效的的计计划划、组组织织、领领导导和和控控制制，以以便便达达成成既既定定的的组组织织目目标标的过程。的过程。、管管理理是是为为实实现现组组织织目目标标服服务务的的，是是一一个个有有意意识识有有目目的的的的过过程程，管管理理不不具具有有自自己己的的目目标标，不不能能为为管管理理而而管管理理，而而只只能能服服务务于组织目标的实现。于组织目标的实现。、管管理理工工作作的的过过程程是是由由一一系系列列相相互互关关联联连连续续进进行行的的活活动动构构成成的。的。、管管理理工工作作要要通通过过资资源源的的配配置置来来实实现现目目标标，管管理理就就是是“正正确确地做正确的事情地做正确的事情”。、管理是在一定的环境下开展的，没有一个永远不变的模式。管理是在一定的环境下开展的，没有一个永远不变的模式。20管理的性质管理的性质、管理工作、管理工作 作业工作作业工作、管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并使他人和、管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标。自己一起实现组织的目标。、管理人员并不亲自从事具体作业工作，而是委托他人去、管理人员并不亲自从事具体作业工作，而是委托他人去干，自己花大量时间和精力进行计划安排、组织领导和检查干，自己花大量时间和精力进行计划安排、组织领导和检查控制工作。控制工作。、管理人员要对作业人员工作的好坏负最终责任。、管理人员要对作业人员工作的好坏负最终责任。、管理人员也可以参与作业工作，这样有利于与下属的沟、管理人员也可以参与作业工作，这样有利于与下属的沟通。通。、管理人员如果把绝大多数时间和精力用来从事作业工作，、管理人员如果把绝大多数时间和精力用来从事作业工作，将不是一个称职的管理人员。将不是一个称职的管理人员。、管理工作具有科学和艺术两重性。、管理工作具有科学和艺术两重性。7/9/202421管理的基本职能管理的基本职能计划计划组织组织领导领导控制控制22管理的发展阶段管理的发展阶段经验管理阶段经验管理阶段科学管理阶段科学管理阶段文化管理阶段文化管理阶段23问题研讨、个人作业与团队作业有何不同？个人作业与团队作业有何不同？、团队合作中的最佳合作程序是什么？团队合作中的最佳合作程序是什么？其中团队领导的职责与权利是什么？团队其中团队领导的职责与权利是什么？团队成员的职责和权利是什么？成员的职责和权利是什么？、本小组在团队合作中存在的问题是什本小组在团队合作中存在的问题是什么，为什么会出现？么，为什么会出现？24个体作业与团队作业的区别25团队合作最佳程序 确定目标确定目标 寻找种方法寻找种方法 评估确定方法评估确定方法 制定行动计划（人员、进度、资制定行动计划（人员、进度、资源）源）分工实施分工实施 检查、反馈、修正检查、反馈、修正 核对、汇总核对、汇总 交付交付26团队领导与成员的责任、权利27管理者的分类n层次分类层次分类n高层管理人员高层管理人员-决策层决策层n中层管理人员中层管理人员-管理层管理层n基层管理人员基层管理人员-监督层监督层n领域分类领域分类n综合管理人员综合管理人员n专业管理人员专业管理人员28管理者角色定位管理者角色定位n经理的多重角色29部门经理的定义部门经理的定义H 部门经理乃是通过对员工的管理来完成部门的任务，从而部门经理乃是通过对员工的管理来完成部门的任务，从而 实现公司经营目标的人。实现公司经营目标的人。H 经营目标经营目标 -销售目标：合同，利润，竞争优势 -生产目标：产量，质量，成本和时间等 -服务：安装质量，客户满意程度，售后服务 -股票行情：股值，分红 -员工的成功：价值增长，事业发展等30管理者的职能分类管理者的职能分类计划计划远景远景目标目标策略策略制度制度程序程序组织组织架构架构团队团队资源资源领导领导沟通沟通激励激励授权授权决策决策控制控制考核考核指导指导纠正纠正人员人员配置配置招聘招聘培育培育发展发展31经理的基本职能经理的基本职能 规划规划 事先决定需要做什么，如何做，什么事先决定需要做什么，如何做，什么 时候做，谁去做。时候做，谁去做。组织组织 管理中涉及建立组织机构的各种角色职能管理中涉及建立组织机构的各种角色职能 的部分的部分.人员配置人员配置招募人员招募人员.保证员工长期保留于组织机构中保证员工长期保留于组织机构中 领导领导 带领员工积极热情地为实现公司和部门带领员工积极热情地为实现公司和部门 的目标而努力。的目标而努力。与管理中的人际交往密与管理中的人际交往密切相关切相关.控制控制 衡量并及时纠正下属的行为确保行动与衡量并及时纠正下属的行为确保行动与 计划相符。计划相符。32经理的多重角色经理的多重角色-认可并奖励业绩-不断完善个人管理技能-给予指导建议-不断提出反馈-员工发展-构建有效团队-倾听-调解冲突-设定富于挑战但可以 达到的业绩标准-提供及时精确的信息-控制质量-倡导变化-影响高层领导的决策-争取资源实现团队目标-实现经营目标-满足客户的需要-明确阐述目标-全盘考虑-计划资源的 合理利用 灵活性灵活性 控制控制公司外部的重点公司外部的重点公司内部的重点公司内部的重点$辅导员辅导员 创新者创新者促导者促导者 经纪人经纪人监理者监理者 生产者生产者 协调员协调员 指挥者指挥者 动力动力 适应适应 政策驱动政策驱动 目标驱动目标驱动33关键信息关键信息 我们的角色会随着公司业务的变化而变化。我们的角色会随着公司业务的变化而变化。不同的公司对有管理员工职责的经理有不同的要求。不同的公司对有管理员工职责的经理有不同的要求。会遇到的挑战：如何平衡多重的角色以及由此产生的会遇到的挑战：如何平衡多重的角色以及由此产生的 多重要求？多重要求？-富于创造性富于创造性 -有得必有失有得必有失 -有效运用多重角色有效运用多重角色-在不同的情况下定位在不同的角色在不同的情况下定位在不同的角色 -在同一种情况下忽略一些角色所导致的结果在同一种情况下忽略一些角色所导致的结果34运用目标进行管理运用目标进行管理管理业绩管理业绩 关注市场关注市场$6 635运用激励进行管理运用激励进行管理需要获取承诺需要获取承诺 关注人际关系关注人际关系7 736通过适应环境进行管理通过适应环境进行管理 需要创新需要创新关注未来关注未来8 837使用规则和结构进行管理使用规则和结构进行管理需要提高效率需要提高效率关注系统关注系统规则规则9 938经理的多重角色经理的多重角色-认可并奖励业绩-不断完善个人管理技能-给予指导建议-不断提出反馈-员工发展-构建有效团队-倾听-调解冲突-设定富于挑战但可以 达到的业绩标准-提供及时精确的信息-控制质量-倡导变化-影响高层领导的决策-争取资源实现团队目标-实现经营目标-满足客户的需要-明确阐述目标-全盘考虑-计划资源的 合理利用 灵活性灵活性 控制控制公司外部的重点公司外部的重点公司内部的重点公司内部的重点$辅导员辅导员 创新者创新者促导者促导者 经纪人经纪人监理者监理者 生产者生产者 协调员协调员 指挥者指挥者 动力动力 适应适应 政策驱动政策驱动 目标驱动目标驱动39$各种期望的组合各种期望的组合促导者促导者生产者生产者辅导员辅导员创新者创新者 协调员协调员 经纪人经纪人监理者监理者指挥者指挥者40不同管理层不同管理层与与所需技能所需技能概括分析能力概括分析能力 人际交往能力人际交往能力业务技术能力业务技术能力基层经理基层经理中层经理中层经理行政首脑行政首脑41我过去在工作中关注的方面是：我过去在工作中关注的方面是：我过去在工作中忽视的方面是：我过去在工作中忽视的方面是：42下一步的计划下一步的计划 努力的方向努力的方向 行动计划行动计划 时间时间43关系关系任务任务观念观念知识和理解力知识和理解力技术和能力技术和能力个人的性格个人的性格面向管理角色的面向管理角色的 转化转化 可能需要的可能需要的 改变改变44职业生涯的职业生涯的 四个显著阶段四个显著阶段阶段阶段1 1阶段阶段2 2阶段阶段3 3阶段阶段4 4学徒学徒决策人决策人经理经理出色的出色的员工员工 学习做事的学习做事的 能力增加并能力增加并 通过他人的通过他人的以远景目标以远景目标 规矩规矩 能独立处理能独立处理 努力来完成努力来完成 的设定带动的设定带动 相关业务相关业务 任务任务进步进步161645h 愿意接受监督和指导愿意接受监督和指导h 在部分的大项目中或有高级职员监督的作业在部分的大项目中或有高级职员监督的作业 当中显示出其能力当中显示出其能力h 有效地履行具体的日常工作有效地履行具体的日常工作h 显示其显示其“加以指导加以指导的的”创造性和主动性创造性和主动性阶段阶段1 1：依靠他人依靠他人171746h 展示其技术能力，具有良好工作表现，可信度展示其技术能力，具有良好工作表现，可信度 和声誉逐步提高和声誉逐步提高h 独立工作并产生结果独立工作并产生结果h 在可界定的项目、区域或客户范围内承担责任在可界定的项目、区域或客户范围内承担责任h 很少依赖于督导或导师，通过开发他很少依赖于督导或导师，通过开发他/她自己她自己 的资源来解决问题的资源来解决问题h 与同事建立起团体内部关系与同事建立起团体内部关系阶段阶段2 2：独立贡献独立贡献/出色员工出色员工181847h 展示对业务和技术的深远理解和洞察力展示对业务和技术的深远理解和洞察力h 通过想法和知识来激励他人通过想法和知识来激励他人h 发展并影响他人：发展并影响他人：作为一个想法的带头人，作为一个想法的带头人，h 一位公司内部的咨询专家，一位多名初级职一位公司内部的咨询专家，一位多名初级职 员的导师，一位经理，或以其他多种方式。员的导师，一位经理，或以其他多种方式。h 建立起一套组织及业界关系的强有力的网络。建立起一套组织及业界关系的强有力的网络。h 代表团队内部成员处理对外事务。（比如，代表团队内部成员处理对外事务。（比如，同客户，其他团队，业界协会组织，上层管同客户，其他团队，业界协会组织，上层管 理机构等等。）理机构等等。）阶段阶段3 3：通过他人做贡献通过他人做贡献191948h 确立公司方向确立公司方向h 为了公司整体利益，采取主动行动，影响主为了公司整体利益，采取主动行动，影响主 要决策，并争取重要资源以保证整体业务计要决策，并争取重要资源以保证整体业务计 划的实施划的实施h 支持有潜力的员工，为他们创造条件，帮助支持有潜力的员工，为他们创造条件，帮助 他们逐步担当起公司的重要角色他们逐步担当起公司的重要角色h 代表公司处理内部及外部事务代表公司处理内部及外部事务阶段阶段4 4：通过远景目标的设立带动大家前进通过远景目标的设立带动大家前进202049h 改变自己在公司角色上的概念，从自己做事到管改变自己在公司角色上的概念，从自己做事到管理他人的工作理他人的工作h 改变时间安排，自己做事情的时间减少而管理其改变时间安排，自己做事情的时间减少而管理其他人做事情的时间和活动增加他人做事情的时间和活动增加h 从自己过去熟悉和理解的角色向自己不熟悉和部从自己过去熟悉和理解的角色向自己不熟悉和部分含糊的角色转变分含糊的角色转变h 从过去注重专业技能的角色向注重人际交往和管从过去注重专业技能的角色向注重人际交往和管理的角色转变理的角色转变从员工到经理的成功转变（一）从员工到经理的成功转变（一）50h 从过去工作环境所培养起来的良好的技能向新角色所从过去工作环境所培养起来的良好的技能向新角色所 需要的新技能转变需要的新技能转变h 转变还包括：过去分配和授权并不重要，而现在却非转变还包括：过去分配和授权并不重要，而现在却非 常重要常重要h 心理的转变：过去对自己所负责的事情有相对直接的心理的转变：过去对自己所负责的事情有相对直接的 控制能力，而现在对自己所负责的事情缺少直接的控控制能力，而现在对自己所负责的事情缺少直接的控 制，因为工作的完成是靠其他人的努力制，因为工作的完成是靠其他人的努力从员工到经理的成功转变（二）从员工到经理的成功转变（二）51h 转变还有：自己下属的专业技能有时胜过自己转变还有：自己下属的专业技能有时胜过自己h 要对员工的表现提供反馈要对员工的表现提供反馈h 要帮助员工设定工作目标要帮助员工设定工作目标从员工到经理的成功转变（三）从员工到经理的成功转变（三）52请列出您初任经理遇到的最大的三个困难或问题：请列出您初任经理遇到的最大的三个困难或问题：1.1.2.2.3.3.53小组讨论与总结：小组讨论与总结：本小组成员共同遇到的问题与困难是：本小组成员共同遇到的问题与困难是：54在转变过程中所面对的问题：在转变过程中所面对的问题：处理这些问题的策略：处理这些问题的策略：55角色认知练习56问一下我们自己问一下我们自己1.1.我只是一名我只是一名“职位职位”上的经理，还是员工心目中值得上的经理，还是员工心目中值得 尊敬和信赖的经理？尊敬和信赖的经理？2.2.我是否真正了解我手下的员工？他们的兴趣，他们我是否真正了解我手下的员工？他们的兴趣，他们 的希望，他们的长处和短处？的希望，他们的长处和短处？3.3.我是否真正在意我手下员工的感觉和他们的发展？我是否真正在意我手下员工的感觉和他们的发展？4.4.有多少次我会主动让员工对我的工作给予反馈？有多少次我会主动让员工对我的工作给予反馈？5.5.如果我是一名员工的话，我是否愿意成为我自己的下属？如果我是一名员工的话，我是否愿意成为我自己的下属？6.6.当员工工作当中有失误时，我是否先问自己应承担什么当员工工作当中有失误时，我是否先问自己应承担什么 责任，还是一味地责备他人？责任，还是一味地责备他人？7.7.在员工工作中我给予他们多少支持？在员工工作中我给予他们多少支持？8.8.在员工工作中我给予他们多少认可？在员工工作中我给予他们多少认可？9.9.在员工工作中我给予他们多少辅导？在员工工作中我给予他们多少辅导？10.10.我是否在我们部门中营造了一种宽松、和谐、愉快的工我是否在我们部门中营造了一种宽松、和谐、愉快的工 作环境？作环境？57问题研讨问题研讨n管理者角色转变困难的原因？58管理者角色转变困难的四个原因管理者角色转变困难的四个原因一、能力差异一、能力差异二、角色惯性与角色惰性二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊三、成就感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价四、不知道付出多大代价59管理者角色转变60管理者直接责任n计划计划 n n 决策决策 n n 指挥指挥 n n 控制控制 n n 推动推动 n n 检查检查 n 61管理者领导责任n对对所所负负责责区区域域,所所领领导导下下属属,所所涉涉及及职职责责,以以及及其其领领导导行行为为所所产产生生的的最最终结果负责。终结果负责。62职权分解n直线指挥权直线指挥权n（工作决定权、分配权、检查权、（工作决定权、分配权、检查权、修正权等）修正权等）n参谋建议权参谋建议权n（提案权、人事任免建议权、奖（提案权、人事任免建议权、奖惩建议权等）惩建议权等）63管理能力层级发展管理能力层级发展管理战略方向管理战略方向管理项目和变革管理项目和变革 管理业务绩效管理业务绩效 管管 理理 下下 属属 管理人际关系管理人际关系 管管 理理 自自 我我64设定目标65为什么目标一致对公司如此重要为什么目标一致对公司如此重要远景目标远景目标远景目标远景目标远景目标远景目标不一致的不一致的 耗费的能量耗费的能量一个共同分享的远景目标一个共同分享的远景目标一致的且有侧重的一致的且有侧重的66远远 景景公司为什么会存在？公司为什么会存在？例：例：r 我们的事业就是服务我们的事业就是服务-美国电话电报公司美国电话电报公司 （2020世纪世纪1010年代）年代）;r 物美价廉物美价廉-美国中部机械批量生产商美国中部机械批量生产商 -SearsSears;r 质量，服务，洁净，价值质量，服务，洁净，价值-麦当劳麦当劳r 成为全球最出色的公司成为全球最出色的公司-摩托罗拉摩托罗拉r 达丰达丰？303068目目 标标为了成功，我们必须实现什么为了成功，我们必须实现什么?313169战战 略略战略是公司为了实现其目标所设定的主要行动，战略是公司为了实现其目标所设定的主要行动，或者是我们如何计划去实现该目标。或者是我们如何计划去实现该目标。323270战战 术术战术是指详细的、着眼于短期的决定，涉及到战术是指详细的、着眼于短期的决定，涉及到做什么，谁来做，怎样做，即公司战略的具体做什么，谁来做，怎样做，即公司战略的具体实施。实施。71从远景目标到具体工作目标从远景目标到具体工作目标公司在他们的公司在他们的 当中确立其长期当中确立其长期目标，价值和商业意图目标，价值和商业意图为实现其远景目标，公司要发展为实现其远景目标，公司要发展业务单位业务单位/职能部门通过提交职能部门通过提交 来界来界定各自职能范围及实施方案。定各自职能范围及实施方案。部门通过制定部门通过制定 来显示他们如何为业来显示他们如何为业务计划做出各自的贡献务计划做出各自的贡献个人个人/团队和他们的经理通过制定团队和他们的经理通过制定 来显示他们如何为部门目标做贡献来显示他们如何为部门目标做贡献远景目标远景目标长期策略长期策略业务计划业务计划部门目标部门目标个人个人/团队团队工作目标工作目标72公司存在的价值公司存在的价值客户客户品牌品牌/形象形象领先地位领先地位质量质量信誉信誉有价值的产品有价值的产品/服务服务方便方便股东股东收入的增长收入的增长利润的提高利润的提高业务覆盖策略业务覆盖策略品牌效应的确立品牌效应的确立领先地位的观念领先地位的观念社会社会社会责任社会责任教育教育工作机会工作机会员工员工吸引力吸引力留住人才留住人才发展机遇发展机遇能力的赋予能力的赋予成功机会成功机会73Achieve Your Objective7/9/202474 团团 队队 团团 队队 团团 队队 团团 队队 团团 队队 团团 队队 团团 队队 团团 队队 团团 队队 公司目标公司目标公司目标公司目标 部门目标部门目标部门目标部门目标 个人目标个人目标个人目标个人目标75(1 1）一个公司必须建立大目标，作为公司的方向；）一个公司必须建立大目标，作为公司的方向；(2 2）为了实现公司目标，公司中的各级管理者和员）为了实现公司目标，公司中的各级管理者和员工必须分别设定部门目标和个人目标；工必须分别设定部门目标和个人目标；(3 3）个人目标应当与公司与部门的目标协调一致，）个人目标应当与公司与部门的目标协调一致，从而促使公司总体目标的完成。从而促使公司总体目标的完成。76 将将企企业业的的生生产产经经营营目目标标和和企企业业的的任任务务划划为为总总目目标标下下的的分分目目标标，通通过过若若干干小小的的分分目目标标的的实实现来保证总目标实现的管理方法。现来保证总目标实现的管理方法。77案例分析：目标的作用1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。这名妇女叫费罗伦丝查德威克。这一次如果成功了，她就是第一个游过这个海峡卡塔林纳海峡的妇女，在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。而她继续在游。在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳，而是刺骨的水温。15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到。几十分钟之后-从她出发算起15个小时了零55分钟之后，人们把她拉上船。又过了几个钟头，她渐渐觉得暖和多了，这时却开始感到失败的打击，她不假思索地对记者说：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。查德威克虽然是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务。78目标的作用n给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果n使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间n能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率n能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力79确保并预知下属要做的工作；确保并预知下属要做的工作；能够放手某些事情（授权）；能够放手某些事情（授权）；能比较容易制定工作计划能比较容易制定工作计划/进度安排；进度安排；能向上司做具体汇报；能向上司做具体汇报；与下属谅解和沟通；与下属谅解和沟通；能公正、准确考核下属绩效；能公正、准确考核下属绩效；能够培养人才（具体指导）；能够培养人才（具体指导）；调动下属的积极性。调动下属的积极性。80准确掌握自己的岗位职责；准确掌握自己的岗位职责；有自我实现感；有自我实现感；对自己的工作有信心；对自己的工作有信心；对行动计划有准备；对行动计划有准备；在企业里有参与感。在企业里有参与感。81行动计划行动计划行动计划行动计划月历月历月历月历待办单待办单待办单待办单目标、考核标准协议目标、考核标准协议目标、考核标准协议目标、考核标准协议目标追踪目标追踪目标追踪目标追踪目标考核目标考核目标考核目标考核目标修订目标修订目标修订目标修订考核结果反馈，制定新的目标考核结果反馈，制定新的目标考核结果反馈，制定新的目标考核结果反馈，制定新的目标目标管理流程目标管理流程目标管理流程目标管理流程制定目标制定目标82明确性明确性可衡量性可衡量性个别性个别性实际性实际性实际性实际性目目目目 标标标标83明确性：明确性：目标的明确性告诉我们什么是我们目标的明确性告诉我们什么是我们想达到的结果。所以我们必须明确地指想达到的结果。所以我们必须明确地指出我们将在什么时间范围内、达成何种出我们将在什么时间范围内、达成何种明确的结果。明确的结果。目标的四个特性目标的四个特性84可衡量性：可衡量性：目标的可衡量性帮助我们衡量最终目标的可衡量性帮助我们衡量最终结果，就如同一把尺子，明确地衡量目结果，就如同一把尺子，明确地衡量目标是否达成。标是否达成。目标的四个特性目标的四个特性85数量：产品的数量、处理零件的数量、接听电数量：产品的数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见客户的数量、销售额、利润等；话的数量、约见客户的数量、销售额、利润等；质量：合格产品的数量、错误的百分比、投诉质量：合格产品的数量、错误的百分比、投诉的数量、客户满意度等；的数量、客户满意度等；时间：期限。时间：期限。86个别性：个别性：如果我们能指出某人负责某事，衡量结如果我们能指出某人负责某事，衡量结果就会更容易一些。目标的这一特性就意果就会更容易一些。目标的这一特性就意味着你必须要说味着你必须要说“这是我的责任这是我的责任”或或“我我是要完成这一任务的人是要完成这一任务的人”。目标的四个特性目标的四个特性87实际性：实际性：目标要有可行性，即有一定的挑战性，目标要有可行性，即有一定的挑战性，同时是必须可以达成的。同时是必须可以达成的。而且目标应是实际工作所需要的，即下而且目标应是实际工作所需要的，即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。级目标必须对上级目标的完成具有支持性。目标的四个特性目标的四个特性88目标可行性案例分析n案例分析：在目标管理课程上，有个同学举手问老师：“老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？”n老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：你认为保险业能不能帮你达成这个目标？他说：只要我努力，就一定能达成。n“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力：n根据我们的题成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。n一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。“我说。”每一天：8300元业绩。大既要拜访多少我？n老师接着问他：“大概要50个人。”，那么一天要50人：一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。n这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”我说“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。n请问你能不能做到？”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。的确，计划是目标的度量仪。89目标，不具备上述目标，不具备上述 四个特征，就不算是目标，四个特征，就不算是目标，就只是个愿望，就只是个愿望，而愿望很少会成为现实。而愿望很少会成为现实。90好的目标是这样写的！好的目标是这样写的！好的目标是这样写的！好的目标是这样写的！谁谁 在在什么时间什么时间内内 完成完成 什么工作什么工作（并（并以什么标准以什么标准为衡量）为衡量）9192有效目标目标的检测标准n目标的SMART原则都要遵循目标制定的SMART原则 明确的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达成的（Achievable）、相关的（Relevance）时间性（Timeliness）9394员工激励员工激励95上帝是如此智慧地设计了我们的形体，令我们既上帝是如此智慧地设计了我们的形体，令我们既不能给自己捶背，而且我们如果想踢到自己的身不能给自己捶背，而且我们如果想踢到自己的身体也并非是一件易事。体也并非是一件易事。96激激 励励“一种发自内心的激发，活跃，感染并引一种发自内心的激发，活跃，感染并引导人们朝目标的方向努力前进。导人们朝目标的方向努力前进。”434397激励的复杂性激励的复杂性取决于：取决于：个人需要个人需要/志向志向内在内在/外在工作因素外在工作因素自我理解的平等自我理解的平等/公平公平社会背景社会背景/文化文化444498谁能激励员工谁能激励员工公司上司管理层员工自己家庭和朋友经理在激励员工方面有最大的影响力454599激励员工的方式和因素激励员工的方式和因素欣赏和认可参与沟通发展具有挑战性的工作有趣的工作发展的机会竞争工作工作人人机会机会奖励奖励发展发展4646100正式与非正式的奖励正式与非正式的奖励非正式的奖励非正式的奖励正式的奖励正式的奖励随机性计划和结构性的不受时间的限制在已定的系统和规则中通常不是钱通常是钱易于使用不易于使用没有限制有限制4747101正式与非正式的奖励正式与非正式的奖励非正式的奖励非正式的奖励正式的奖励正式的奖励经理或高级经理的感谢信工资 公司股票拍拍肩膀提升 回扣真诚的感谢贡献奖电子邮件（CC经理）进步奖 创新奖生日卡/蛋糕/礼物培训邀请员工去家里创造与高层领导接识的机会非正式的奖励有1001种提升应与工的业务需要和员工的能力与业绩相联系高一级的职位/高的工作目标管理好员工的期望值4848102有效地使用奖励有效地使用奖励奖励要针对每个员工独特的需求奖励要针对每个员工独特的需求 -了解什么可以激励他/她奖励要与员工的成就相吻合奖励要与员工的成就相吻合 -过分的奖励会打击别人奖励应及时和具体奖励应及时和具体 -在记忆尚存时，用翔实的事实说明原因多数情况公开使用多数情况公开使用 -让员工个人和团队了解，营造积极的氛蔚4949103认可个人贡献认可个人贡献建立严格的可衡量的绩效标准建立严格的可衡量的绩效标准设立一套正式的绩效认可系统流程设立一套正式的绩效认可系统流程创造性地使用奖励手段创造性地使用奖励手段让认可公之于众让认可公之于众走出去，去发现那些做事积极有效的员工走出去，去发现那些做事积极有效的员工5050104导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素505040403030202010100 010102020303040405050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就5151105管理激励机制管理激励机制 对照对照香港香港美国美国澳大利亚澳大利亚货币性奖励货币性奖励 1 1 2 2 3 3晋升晋升 2 2 3 3 2 2挑战性工作挑战性工作 3 3 1 1 1 1工作安全保障工作安全保障 4 4 4 4 4 4数字反映了人们对的四个方面重要性的理解数字反映了人们对的四个方面重要性的理解“香港的经理们考虑更多的是薪水和晋级而香港的经理们考虑更多的是薪水和晋级而不太在乎工作内在方面和社会性。不太在乎工作内在方面和社会性。”5252106“既没有方向又没有能力的激励既没有方向又没有能力的激励 就是不折不扣的无效。就是不折不扣的无效。”心理学家心理学家 GEORGE BLOMGREN5353107你只有关心员工你只有关心员工员工才会关心你的业务。员工才会关心你的业务。把你对员工发自内心的感谢表达出来！把你对员工发自内心的感谢表达出来！108“惩罚通常只教会人惩罚通常只教会人们如何去避免遭受惩们如何去避免遭受惩罚，而没有教会人门罚，而没有教会人门如何做对事情。如何做对事情。”LOUZES POSNER领导的挑战领导的挑战109正面的反馈正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：要求：真诚，具体提供反馈提供反馈5656110正面反馈正面反馈正面的反馈的步骤：正面的反馈的步骤：1.1.具体地说明具体地说明下属下属在表现上的细节在表现上的细节2.2.反映了反映了下属下属那方面的品质那方面的品质3.3.这些表现所带来的结果和影响这些表现所带来的结果和影响5757111负面反馈负面反馈负面的反馈的步骤：负面的反馈的步骤：1.1.具体地描述具体地描述下属下属的行为的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.3.探讨下一步的做法探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处5858112反馈要具体：反馈要具体：“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”5959113反馈要着眼于积极的方面：反馈要着眼于积极的方面：“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”6060114反馈中的问题反馈中的问题1.1.下属下属不接受你所建议的方法不接受你所建议的方法2.2.你没有第一手的事实依据你没有第一手的事实依据3.3.下属下属没有能力改变的行为没有能力改变的行为4.4.下属下属不乐意接受反馈不乐意接受反馈5.5.你不能提供改善的建议你不能提供改善的建议6161115一个好的领导一定也是一位好的追随者一个好的领导一定也是一位好的追随者有时我们需要领导别人，有时我们需要追随他人有时我们需要对别人的想法挑战，有时我们需要实施 你可以对别人说“不”。在决定作出之前要挑战，但在今后的实施中要充满热情6262辅导技巧辅导技巧117什么是辅导什么是辅导?辅导是通过咨询、建议、指导、聆听,提供工具和指明前景与方向。它是提高和发展下属的过程。目的目的:不是帮他们清除障碍，而是教给他们清除障碍的方法，以便他们能够自己清除障碍。鼓励下属参与.“当人们参与时，自己能够产生动力 增加和提高下属的能力118 以身作则 值得信任 相互信任-给对方思考和反省的时间-聆听-没有必要必须按自己认为正确的方式 有效的沟通：特别注意聆听 分享经验、看法 赞扬确保辅导成功的要素确保辅导成功的要素6868119 把员工拉到“拓展区域”而不是在：而不是在：-“死”的区域-”舒服“区域-”太平”区域舒服区域舒服区域6969120辅导的步骤辅导的步骤第一步：讲授第一步：讲授第二步：演示第二步：演示第三步：让对方尝试第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞第五步：对于进步给予称赞 或给予再指导或给予再指导7070121l新员工新员工l新产品新产品l新机械和工具新机械和工具l工作程序有更改工作程序有更改l员工达不到工作要求员工达不到工作要求何时需要辅导？何时需要辅导？71711221 1将工作分成若干阶段将工作分成若干阶段2 2每个阶段的内容不能太多或太少每个阶段的内容不能太多或太少3 3让让下属下属循序渐进，分阶段吸收循序渐进，分阶段吸收4 4每个阶段之间要有停顿，让你或每个阶段之间要有停顿，让你或下属下属发问发问5 5列出每个阶段的重要性列出每个阶段的重要性辅导时将工作分成阶段辅导时将工作分成阶段72721231.1.鼓励鼓励下属下属的参与的参与2.2.认真聆听员工的看法和意见认真聆听员工的看法和意见3.3.关注关注下属下属的长处的长处4.4.谈话要具体，使用客观化的词句谈话要具体，使用客观化的词句5.5.保持平和的态度保持平和的态度6.6.是双方的沟通而非演讲是双方的沟通而非演讲7.7.不做假设和提前判断不做假设和提前判断会谈的技能会谈的技能8282124管理者本身可以改进的领域管理者本身可以改进的领域1.1.管理者的个人素质管理者的个人素质2.2.管理者的管理风格管理者的管理风格3.3.管理者对业务的精熟程度管理者对业务的精熟程度4.4.管理者对员工的了解管理者对员工的了解5.5.进行科学管理的方法进行科学管理的方法6.6.管理者与员工的关系管理者与员工的关系7.7.除工作以外的个人魅力除工作以外的个人魅力8484125管理者可以影响的部门的可改进领域管理者可以影响的部门的可改进领域1.1.部门内的组织气氛部门内的组织气氛2.2.部门内的人员配置部门内的人员配置3.3.部门内工作的方式部门内工作的方式4.4.部门工作的重点及先后顺序部门工作的重点及先后顺序5.5.部门与相关部门的关系部门与相关部门的关系6.6.部门的形象部门的形象7.7.部门占有的资源部门占有的资源8585126管理者可以影响的员工的可改进领域管理者可以影响的员工的可改进领域1.1.员工的工作环境员工的工作环境2.2.员工的被认可的程度员工的被认可的程度3.3.员工的工作技能员工的工作技能4.4.员工的工作方法及习惯员工的工作方法及习惯5.5.员工对待工作的态度员工对待工作的态度6.6.员工的需求被满足程度员工的需求被满足程度7.7.员工的职业发展与规划员工的职业发展与规划8.8.员工之间的配合程度员工之间的配合程度8686127培育部属的责任n培训$：就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。n1.人才从哪里来？案例研讨：徐科长的烦恼n2.你不应当成为这样的管理者。n3.培育部属的好处n4.企业对人力训练的基本架构:在职训练(OJT)、自我启发(SD)、集中训练(OFF J.T).128案例研讨：徐科长的烦恼n徐科长在公司服务业已五年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调到物料科担任科长一职。在他担任科长后，有一个困扰一直就无法解决。他知道管理者是要“透过别人来完成事情”，他也很希望能够将事情尽量交给部属来完成。n不过经过一段时间后，他发现，部属的能力似乎都有限，对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求的标准。非常感叹，他觉得人才实在难找。因此，一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事情向经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也常向人事部门要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终没法有效地解决。129*启示录：人才来自于主管对部属的在岗教导！启示录：人才来自于主管对部属的在岗教导！问题：1.徐科长的烦恼是什么？2.徐科长为何要向经理及人事部门求援？他的想法可能是什么？3.如果你是经理或人事部门，该如何协助徐科长？130What is OJT?OJT?n SD(10%)OJT(70%)Off J.TOff J.T.(20%)131培养部属的要点n1.工作原理 工作表现=知识*技巧*态度n2.管理者应有的想法 想要培育何种部属？想要创造何种工作环境？自己应该如何做？B=f(P,E)P:Personality;E:Environmentn3.OJT的六大战术n4.OJT的步骤132部属的类型部属的类型行为欠缺项目指导之注意事项知识技能态度负担型稍一不注意就偷懒，经常犯错，跟他说明也听不懂多花时间在基础知识的研习，配合本人对未来的期待给以调动并分配给他产生信心的工作。评论家型平常满口大道理，但真的要他做时却又不行。认真的听他本人的意见，用理论来说明他的想法有那里不对，让他多做实务练习或者参加竞赛。舍不得发挥型只要肯好好做，有能力做得更好，但就是不肯积极的做。干脆交给他很重要的工作，并对其表现加以赞赏。依其要求给以调动某些有挑战性的工作。唐吉柯德型积极热心，但常糊里糊涂，无法安心交代他一个人独立完成任务。多花时间在基础知识的研习。反复做竞赛或演习。与另一个人一起工作以产生互补作用。：大概不会按你所期待的做；：不够（有问题）；：充分（没问题）；：毫不差错的按你所期待的做133部属的类型部属的类型行为欠缺项目指导之注意事项知识技能态度守旧型只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它工作，甚至连学习新东西的意愿也没有。和本人商谈未来发展，使其对未来充满希望。花时间研习基础知识及分配有利于增强其信心的工作。理论优先型很困难的事他都懂，充满干劲，但太过于理论化，经常失败。让他做竞赛或演习，从旁给以意见，尊重本人的意思，但在工作进行中给以意见。老实型点点滴滴慢慢的做，做得很认真，但视野狭小，遇到新情况即无法处理。实施基础知识研习及给以理论性说明，让其思考。让其跟长于理论的人一起工作。坚定前进型长于坚深理论和困难实务，透过自己的创意尽心竭力地前进。充分授权，给以重要工作作为一项课题，给以晋升机会。：大概不会按你所期待的做；：不够（有问题）；：充分（没问题）；：毫不差错的按你所期待的做134练习：案例案例 有一个聪明的男孩，有一天妈妈带着他到杂贸店买东西，老板有一个聪明的男孩，有一天妈妈带着他到杂贸店买东西，老板见到这个可爱的小男孩，就打开一罐糖果，要小男孩自己拿一把。见到这个可爱的小男孩，就打开一罐糖果，要小男孩自己拿一把。但是小男孩却迟迟没有动作。几次邀请之后，老板亲自抓了一把但是小男孩却迟迟没有动作。几次邀请之后，老板亲自抓了一把糖果放进小男孩的口袋中。回到家中，妈妈问小男孩为什么不亲糖果放进小男孩的口袋中。回到家中，妈妈问小男孩为什么不亲自去抓糖果而是要老板抓。小男孩回答得很妙自去抓糖果而是要老板抓。小男孩回答得很妙“因为我的手小，因为我的手小，而老板的手大，所以他拿的一定比我自己拿的多很多！而老板的手大，所以他拿的一定比我自己拿的多很多！”这种人究竟是什么类型的部属？135启示启示这是一个聪明的孩子，他知道自己的有限这是一个聪明的孩子，他知道自己的有限 而更重要的是，他也明白别人比自己强。而更重要的是，他也明白别人比自己强。凡事不只靠自己的力量，学会适时的依靠他人凡事不只靠自己的力量，学会适时的依靠他人 是一种谦卑，更是一种聪明。是一种谦卑，更是一种聪明。136OJT的步骤建立部属人才像制作查核表进行部属能力盘点制作培育计划书指导实施效果确认计划修正和再实施137案例分析案例分析：n游经理经常接到顾客的电话，抱怨上门维修的工程人员漫不经心，不够敬业，态度也不好。于是，商请培训单位邀请讲师针对所有外勤服务人员办理一次礼仪和沟通的训练。n训练完成后一段时间，经理发现接到抱怨电话的次数并没有减少，他觉得十分纳闷，实在不知道应该如何是好，只有感叹训练实在也没用啊！n1.1.为什么游经理所办的训练无法达到效果？为什么游经理所办的训练无法达到效果？n2.2.你觉得游经理应该办什么训练班？你觉得游经理应该办什么训练班？138辅导的时机n平时工作时n部属报告时n部属犯错时n交办工作时n开会时n检核工作时n部属询问问题时139做好工作教导的要领1.工作教导的四个步骤学习热身传授工作部属实做练习回馈检讨2.把握成人学习的规律3.教导的注意事项4.做好教导的评估140有关辅导的两个重要观念1.雇员上岗引导（EmployeeOrientation)n主要内容n作用：（）它是新雇员社会化的一个组成部分。（）它可以减少新雇员可能感受的现实冲击（realityshock）。1412.工作轮换(JobRotation)n什么是工作轮换？它是培训管理人员的手段之一。n优点：使受训者丰富工作经验；明白自己的长处和弱点；改善部门间的合作关系。n注意事项142辅导（培训）的基本步骤1431.消除沟通障碍辅导过程中，是否给出了肯定而有建设性的反馈？1442.关注事实您是否对问题提供了客观事实信息（看到或听到了什么，雇员行动的真实结果是什么）还是主观信息（基于感觉或个人看法的观点）？1453.关心雇员的感受您是否问过或仔细倾听过雇员对此问题的看法（“他们在这件事情中的立场”）？1464.了解雇员解决问题的立场您是否问过或仔细倾听过雇员对问题解决方案的看法？1475.您的解决方案？您是否提出了自己的改进意见或可能的解决方案？1486.强化结果 辅导将要结束时，您是否安排了今后某个时间召开强化培训结果的会议，以便于评估雇员经过培训后业绩是否有所提高，以及解决方案及提议实施后的效果？149如何从辅导转向业绩提高？如何从辅导转向业绩提高？150转化业绩的步骤：n界定差距和机会。n获得改变活动的认可。n实施干预。n推广所得。1511.界定目前存在的差距和机会。培训和交流机制效果不佳的症状包括如下几个方面（把那些与你所在的组织的情况相符的项目圈起来）：n在培训和交流项目上没有投资回报率的数据n交流和培训现在还不是组织战略策划的组成部分n人们觉得组织内有关培训、手册、政策或员工交流方面的信息混淆不清，或者不可信n人们的做法看起来并不是把教和学作为每一个人工作的一部分n“模范”业绩的标准很少，在具体工作中没有达到模范业绩的情况也很少进行成本分析n培训和交流是基于娱乐目的而不是基于业绩，他们以受众的满意度来衡量n对培训和设计人员的奖励是看写出了多少材料，而不是看节省了多少时间和金钱1522.获得管理层对建立研究小组的认可。n它应该是一个功能交互式的团队，有来自培训部门、人力资源部门、员工交流信息系统和媒体制作部门的代表。n很多组织中，该团队还应该包括市场部和广告部。n它应该审视各个部门为提高业绩所作的事情，