战略制定与分解——如何开展有效的战略管理课件

战略制定与分解如何开展有效的战略管理与各位学员简要研讨企业战略管理的相关问题战略制定与分解与各位学员简要研讨企业战略管理的相关问题1 1重庆胜任力企业顾问管理有限公司 重庆胜任力企业管理顾问有限公司是一家专注于员工胜任力能力提升的专业顾问公司,由多名长期从事企业管理研究与实践的有志人士组建而成.我们顾问顾问团队由多位具有世界500跨国公司(如微软、保洁、可口可乐、IBM、摩托罗拉、三星等)高级管理任职背景和多年职业讲师背景的专业人士组成.我们和中国人力资源开发研究会、美国管理协会、中国职业经理人协会、中国培训技术研究院、香港管理认证协会、重庆HR联盟、北大纵横等、清华大学紫荆管理培训中心形成了战略合作联盟。胜任力经过多年努力在战略合作伙伴协助下,目前以成为中国管理者管理技能训练最优秀机构之一,西南地区管理者胜任力提升第一品牌,获得了中国人力资源培训十佳机构中国管理者培训最受欢迎机构中国职业经理人培训前十强重庆HR最信赖十大培训机构等荣誉.重庆胜任力企业管理顾问有限公司以员工胜任力适应企业的发展所需,企业发展为员工提供最佳职业平台!为愿景,目前我们通过总部重庆辐射整个西南,四川、贵州、云南等地,年均为客户提供咨询、培训上百天,培训各类学员上万人次,培训、咨询辅导过各大中型企业上百家余家,与很多客户结成了长期的战略合作服务关系。成为中国最专业的管理者胜任力提升训练培训顾问公司!管理者胜任力提升的最佳顾问,企业职业化体系建设的亲密伙伴!员工胜任力适应企业的发展所需,企业发展为员工提供最佳职业平台!重庆胜任力企业顾问管理有限公司重庆胜任力企业管理顾问2 2秦秦 连连 简介简介秦连，管理学硕士，国际注册管理咨询师，国家注册秦连，管理学硕士，国际注册管理咨询师，国家注册高级培训师，国家注册高级心理咨询师，重庆三屋风高级培训师，国家注册高级心理咨询师，重庆三屋风险投资有限公司投资总监，重庆胜任力教育培训公司险投资有限公司投资总监，重庆胜任力教育培训公司高级培训师和咨询师。高级培训师和咨询师。十余年企业管理经历，十余年管理咨询经历，曾任重十余年企业管理经历，十余年管理咨询经历，曾任重大同浩管理咨询公司人力资源总监，咨询案例超过大同浩管理咨询公司人力资源总监，咨询案例超过5050个，重点研究战略管理和人力资源管理，战略管理咨个，重点研究战略管理和人力资源管理，战略管理咨询案例超过十个。询案例超过十个。知识结构完整，逻辑清晰；领悟丰富，见解独到；互知识结构完整，逻辑清晰；领悟丰富，见解独到；互动充分，点评到位；语言生动，循循善诱；在学员中动充分，点评到位；语言生动，循循善诱；在学员中有良好口碑。有良好口碑。秦连简介秦连，管理学硕士，国际注册管理咨询师，国家注册3p第一部分第一部分企业战略和战略管理企业战略和战略管理p第二部分第二部分战略研究常见工具战略研究常见工具p第三部分第三部分战略方案制定工具战略方案制定工具p第四部分第四部分战略实施的主要保障措施战略实施的主要保障措施p第五部分第五部分互动讨论互动讨论p第六部分第六部分战略的统一框架模板战略的统一框架模板今天探讨的内容第一部分企业战略和战略管理今天探讨的内容4 4第一部分第一部分企业战略和战略管理企业战略和战略管理p战略的概念、属性和分类战略的概念、属性和分类p战略思维的主流模式与战略管理的任务和框架战略思维的主流模式与战略管理的任务和框架第一部分企业战略和战略管理战略的概念、属性和分类5 5什么是战略？先来看一个故事先来看一个故事什么是战略？先来看一个故事6 6扁鹊的医术并不高 魏文王问名医扁鹊说“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说“长兄最好，中兄次之，我最差。文王再问“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病根，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看到我在经脉上穿针放血，或者做切开皮肤治疗内脏等大手术，都以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说“你说得好极了。”扁鹊的医术并不高魏文王问名医扁鹊说7 7什么是战略？战略是企业有关全局性、长远性和根本性的重大决策，战略决定企业的发展方向。战略是企业外部机会和威胁与企业内部优势和劣势匹配而形成的一套行动纲领。战略是企业有控制、有意识的正式计划过程，是企业对环境的适应过程，以及由此而导致的企业内部结构化的过程。战略是企业选择具有较高潜在利润和吸引力的行业，并在该行业中建立自己的竞争优势地位的过程。战略是企业改变组织内部的资源配置和行动方式，使企业能够与环境互动，并实现与对手成功竞争的一套理论。战略是对开发核心竞争力并获得竞争优势的整套承诺和行动的整合与协调什么是战略？战略是企业有关全局性、长远性和根本性的重大决策，8 8什么是战略？我的理解战略就是取舍，战略就是有所为，有所不为。战略是企业在成长过程中，在面对不断演化的外部环境、不断演化的内部资源能力、以及不断调整的主观愿望等动态变化的背景下，识别、发现和确定企业在某时、某地，最适合、最应该做的事情（或业务）的一个不断循环的、反复的、动态的过程。什么是战略？我的理解战略就是取舍，战略就是有所为，有所不9 9基本原则：满足战略的属性基本原则：满足战略的属性目标性目标性战略解决企业总目标、总任务问题，具有明确的目标性战略解决企业总目标、总任务问题，具有明确的目标性全局性全局性战略解决企业有关全局的重大问题，兼顾各业务、各部门，追求企业整体战略解决企业有关全局的重大问题，兼顾各业务、各部门，追求企业整体向企业的目标推进。向企业的目标推进。长期性长期性战略着眼于企业长远利益，要求企业阶段性利益必须服从长远利益。战略着眼于企业长远利益，要求企业阶段性利益必须服从长远利益。稳定性稳定性战略在一定阶段内具有相对稳定性，而策略则比较灵活。只有保持策略的灵活战略在一定阶段内具有相对稳定性，而策略则比较灵活。只有保持策略的灵活性，才能保持战略的稳定性。性，才能保持战略的稳定性。系统性系统性战略是一个大系统，由不同层次的子系统组成，每一个子系统又有自己的战战略是一个大系统，由不同层次的子系统组成，每一个子系统又有自己的战略，低层次的战略必须服从高层次战略。略，低层次的战略必须服从高层次战略。前瞻性前瞻性战略是对未来形势的预见和研判，是对企业未来业务，以及业务发展和战略是对未来形势的预见和研判，是对企业未来业务，以及业务发展和竞争方式的先知先觉。竞争方式的先知先觉。基本原则：满足战略的属性目标性战略解决企业总目标、总任务问题1010介绍战略的一种分类方式业务层战略：业务层战略：指特定的市场或行业中特定的市场或行业中的企业能够采取的特定战略行为，称为业务层战略。它包括一般性竞争战略中的成本领先战略、差异化成本领先战略、差异化战略和两者的混合战略战略和两者的混合战略，以及合作战略中的串谋战略串谋战略。公司层战略公司层战略：指企业通过同时在几个市场或行业中几个市场或行业中发挥它们的资源和能力的杠杆效应，以获取竞争优势的战略活动，称为公司层战略。它包括多元化战略、纵向一体化战略、并购战略、国际化战略多元化战略、纵向一体化战略、并购战略、国际化战略，以及合作战略中的战略联盟战略联盟。将企业战略划分为：“公司层战略”和“业务层战略”职能层战略：职能层战略：包括在公司层和业务层战略指导下在公司层和业务层战略指导下制定的关于产品研发、制造、营销、人力资源等方面的具体工作思路和计划。介绍战略的一种分类方式业务层战略：指特定的市场或行业中的企业1111战略的一种分类方式成本领先战略Cost leadership产品差异战略Product Differentiation竞争战略Competitive strategies合作战略Cooperative Strategies战略联盟Strategic Alliances串谋Tacit Collusion多元化战略Diversification Strategies一体化战略Integration Strategies并购战略M&A Strategies国际化战略Internationalization Strategies公司层战略Corporate Strategies业务层战略Business Strategies成本领先/产品差异混合战略Compositive Product Differentiation/Cost Leadership Strategy战略的一种分类方式成本领先战略产品差异战略竞争战略合作战略战1212第一部分第一部分企业战略和战略管理企业战略和战略管理p战略的概念、属性和分类战略的概念、属性和分类p战略思维的主流模式与战略管理的任务和框架战略思维的主流模式与战略管理的任务和框架第一部分企业战略和战略管理战略的概念、属性和分类1313 一、行业组织模式一、行业组织模式外部环境 一般环境 行业环境 竞争环境有吸引力的行业具有能带来高于正常收益结构特征的行业相应战略制定制定一个与特定行业相关联的战略资源和能力实施既定战略所需资源和能力优越绩效取得高于正常收益 1、分析外部环境，特别是行业环境。2、选择具有高于正常收益前景的行业。3、确定这一有吸引力的行业所要求的战略 以取得高于正常收益。4、开发或获取实施战略所需的资源和能力。5、利用企业优势(已开发或已取得的资源 和能力)实施战略 企业战略思维的主流模式企业战略思维的主流模式 一、行业组织模式外部环境有吸1414 二、资源基础模式二、资源基础模式资源资源企业生产过程的投入能力能力一组资源相互结合执行一项任务或活动的能力竞争优势竞争优势一个企业胜过其竞争对手的能力有吸引力的行业有吸引力的行业拥有能被企业资源和能力所利用机会的行业战略制定和实施战略制定和实施取得高于正常收益的战略行动优越绩效优越绩效取得高于正常收益 1.分析企业的资源：分析与竞争对手相比的 企业优势和弱点。2、分析企业的能力：这些能力能让企业比竞争 对手在什么方面做得更好？3、确定企业资源和能力产生竞争优势的前景。4、选择有吸引力的行业。5、选择能让企业最好地利用与外部环境中的 机会相关的资源和能力的战略 二、资源基础模式资源能力竞争优势有吸引力的行业战略制定和1515优势Strengths劣势Weaknesses机会Opportunities威胁Threats战略选择StrategicChoices内部分析OrganizationAnalysis环境分析EnvironmentalAnalysis三、内外匹配模式（三、内外匹配模式（SWOTSWOT分析模型）分析模型）优势劣势Weaknesses机会Opportunitie1616四、战略管理的五项基本任务四、战略管理的五项基本任务 一般而言，在整个战略管理过程中，主要涉及五项基本的管理任务：1.制定愿景与使命制定愿景与使命 明确企业未来的业务组成和前进方向，描绘企业所要从事的事业，使整个企业有一种目标感。2.2.设置目标体系设置目标体系 将企业的愿景和使命转换成具体的业绩指标。3.3.制定战略制定战略 分析并明确企业的外部机会与威胁，内部优势与弱点，选择并形成战略，以实现目标。4.4.实施战略实施战略 包括制定战术和政策配置资源，建立有效的组织结构、控制体系和报酬激励制度，培育支持战略实施的企业文化等，以有效地执行所制定的战略。5.5.评价与控制评价与控制 由于内外部因素均处于不断变化之中，所有战略都必须进行不断的动态调整，包括重新审视内外部因素，评价绩效，采取纠正战略。四、战略管理的五项基本任务1717外部分析内部分析制定愿景和使命设置目标制定战略实施战略评价控制战略制定战略实施战略评价五、战略管理的框架模型五、战略管理的框架模型 外部分析内部制定愿景和使命设置目标制定战略实施战略评价控制战1818企业的战略体系是从明确自己的使命开始的，同时包括企业愿景、价值观、发展规划、阶段目标，以及实现和达成以上愿景和目标的路径、思路、行为准则、行动计划等内容。企业的价值观在企业经营过程中如何处理企业在企业经营过程中如何处理企业与股东、客户、社会、员工关系与股东、客户、社会、员工关系企业的目标体系和发展规划企业希望通过哪些步骤达到愿企业希望通过哪些步骤达到愿景，阶段性的目标是什么景，阶段性的目标是什么企业的发展战略、竞争战略以及配套的策略达成各阶段目标的路径、方法达成各阶段目标的路径、方法和策略是什么和策略是什么企业存在的基本理由和意义是什么企业存在的基本理由和意义是什么企业的使命企业的愿景企业渴求的未来状态企业渴求的未来状态即希望成为什么样的企业即希望成为什么样的企业六、广义的企业战略所包括的内容和内部逻辑体系六、广义的企业战略所包括的内容和内部逻辑体系企业的战略体系是从明确自己的使命开始的，同时包括企业愿景、价1919战略管理的逻辑和流程战略管理的逻辑和流程我们将在什么领域以及如何为顾客提供服务企业的使命企业的使命我们想建设一个什么样的公司企业的愿景（远景）企业的愿景（远景）企业外部给我们提供了什么机会机会分析机会分析企业外部可能存在哪些威胁威胁分析威胁分析企业内部已经具备了哪些优势资源和能力优势分析优势分析企业内部还差哪些必须的资源和能力劣势分析劣势分析企业的中长期目标是什么，分解的短期目标又是什么目标体系建立目标体系建立企业将沿什么路径、用什么方略来达成各阶段目标战略选择战略选择如何确保已经确定的战略和重要举措的执行战略实施战略实施内外部环境变化了，企业还要固守既定战略吗战略的评价与调整战略的评价与调整战略管理的逻辑和流程我们将在什么领域以及如何为顾客提供服务2020p第一部分第一部分企业战略和战略管理企业战略和战略管理p第二部分第二部分战略研究常见工具战略研究常见工具p第三部分第三部分战略方案制定工具战略方案制定工具p第四部分第四部分战略实施的主要保障措施战略实施的主要保障措施p第五部分第五部分互动讨论互动讨论p第六部分第六部分战略的统一框架模板战略的统一框架模板今天探讨的内容第一部分企业战略和战略管理今天探讨的内容2121p资料信息收集的主要内容和收集方法资料信息收集的主要内容和收集方法p企业资源和能力分析的主要内容和分析方法企业资源和能力分析的主要内容和分析方法p企业外部环境分析的主要内容和分析方法企业外部环境分析的主要内容和分析方法第二部分第二部分 战略研究常见工具战略研究常见工具资料信息收集的主要内容和收集方法第二部分战略研究常见工2222战略研究需要收集的主要信息和资料战略研究需要收集的主要信息和资料需要了解的内部信息：需要了解的内部信息：企业成长和发展的过程、当前的市场和行业地位、股权结构和治理结构、业务组合、产业链范围、现行战略、突出的资源和能力、组织结构、内部责权利分布、内部主要流程、主要规章制度、激励机制和政策、前35年的主要经济指标完成情况、现阶段财务状况、人力资源现状、技术研发水平、营销能力、制造能力等等。需要查阅的内部文件：需要查阅的内部文件：企业的战略规划、董事会决议、财务报表、年度计划和年度总结、重要会议纪要和决议、内部规章、内部流程、职责和职能文件、以及人力资源、营销、研发、制造等方面的制度文件和报表报告。一、企业内部信息及资料来源一、企业内部信息及资料来源需要了解的外部信息：需要了解的外部信息：国家宏观经济走势、相关的产业政策和法律法规、行业的相关基础资料、行业相关主要技术的介绍资料、竞争对手企业的相关资料、用户（行业）的相关资料等。主要查阅的外部资料：主要查阅的外部资料：年度国家宏观经济报告、年度行业报告、专业期刊杂志、专业网站、专业调查机构的相关报告等。二、企业外部信息及资料来源二、企业外部信息及资料来源战略研究需要收集的主要信息和资料需要了解的内部信息：企业成长2323常用的信息收集方法常用的信息收集方法1 1、访谈：、访谈：战略管理人员就企业管理现状和问题与有关人员进行直接交谈的信息收集方法。2 2、问卷调查：、问卷调查：将所需要了解的问题设计成书面问卷，并要求被调查者以书面的形式做出答复，然后对答案进行统计、分析的信息收集方法。3 3、资料收集：、资料收集：收集单位内部和外部与战略管理有关的资料，并进行整理、加工和过滤。4 4、现场观察：、现场观察：参观业务现场，记录现场业务状态。5 5、现场调查：、现场调查：比现场观察更深一步。现场调查是战略管理人员深入到企业需要调查的工作环节，通过一定时间的观察、收集、测定和分析相关数据的工作。常用的信息收集方法1、访谈：2424p资料信息收集的主要内容和收集方法资料信息收集的主要内容和收集方法p企业资源和能力分析的主要内容和分析方法企业资源和能力分析的主要内容和分析方法p企业外部环境分析的主要内容和分析方法企业外部环境分析的主要内容和分析方法第二部分第二部分 战略研究常见工具战略研究常见工具资料信息收集的主要内容和收集方法第二部分战略研究常见工2525一、内部分析框架的理论根源Base of Interior Analysis Framework资源基础企业理论Resource-Based View of The Firm资源基础理论的两个基本假定资源基础理论的两个基本假定 第一个假定：第一个假定：假定企业可以看作是一个生产资源束，并且，假定企业可以看作是一个生产资源束，并且，不同的企业拥有不同的生产资源束。这就是不同的企业拥有不同的生产资源束。这就是资源异质性（资源异质性（resourceresourceheterogeneity)heterogeneity)假定。假定。第二个假定：第二个假定：假定企业的某些生产资源要么复制成本非常高，假定企业的某些生产资源要么复制成本非常高，要么没有供给弹性，难以从一个企业无障碍地流动到另一个企业，要么没有供给弹性，难以从一个企业无障碍地流动到另一个企业，这就是这就是资源不可移动性（资源不可移动性（resourceimmobility)resourceimmobility)假定。假定。一、内部分析框架的理论根源BaseofInterio2626有形资源有形资源财务资源企业外部融资能力企业内部融资能力组织资源管理机制、制度、流程、文化、控制与协调体系实物资源厂房与设备、原材料渠道、企业的地理位置人力资源企业家、经理人、具有能力素质的员工无形资源无形资源技术资源专利、独有技术、专用工艺、创新资源创意科研能力创新能力声誉资源市场声誉：品牌、产品质量、耐用性、可靠性的知觉供应商声誉：高效、有效、相互支持、互利的关系二、企业生产性资源的种类Resource Categories有形资源财务资源企业外部融资能力企业内部融2727三、内部分析框架:VRIOInterior Analysis Framework:VRIO1、价值问题The Question of Value企业的资源和能力能使企业对环境威胁或机会作出反应吗？2、稀有性问题The Question of Rareness有多少企业拥有某种有价值的资源和能力？3、可模仿性问题The Question of Imitability现在不具备这种资源和能力的企业在获取它时与已经拥有它的企业相比是否处于成本劣势？4、组织问题The Question of Organization企业的组织架构能充分利用所拥有资源和能力的竞争潜力吗？三、内部分析框架:VRIOInteriorAnalysi2828内部分析框架:VRIOInterior Analysis Framework:VRIO针对一种资源及能力我们需要提出以下问题来判别其价值是有价值吗稀有吗模仿昂贵吗能被组织所利用吗优势或劣势竞争意义经济绩效否一一否劣势竞争劣势竞争劣势低于正常否一优势竞争对等竞争对等正常是是否优势和特异能力暂时竞争暂时竞争优势优势暂时高于正常是是是是优势和可持续特异能力持续竞争持续竞争优势优势高于正常内部分析框架:VRIOInteriorAnalysis2929战略制定与分解如何开展有效的战略管理课件3030基于资源基础理论的竞争优势的内在逻辑链 独特的价值活动独特的能力独特的资源由下至上逐级支撑的关系独特的产品和服务企业的竞争优势关于竞争优势来源的系列逻辑问题关于竞争优势来源的系列逻辑问题（以德国大众汽车公司为例）（以德国大众汽车公司为例）1、为什么德国大众公司在汽车行业具有竞争优势？2、因为大众公司能够提供优质的汽车产品和服务。3、为什么大众公司能够创造出优质的汽车和服务呢？4、因为大众产品开发、技术创新和质量管理等搞得好。5、为什么大众的这些职能活动比其他厂家搞得好呢？6、因为大众在这些方面比其他厂家具有更强的能力。7、为什么大众会在这些方面具有更强的能力呢？8、因为大众在这些方面具有比其他厂家更优秀的资源。9、大众的这些优质资源是怎么来的呢？、大众的这些优质资源是怎么来的呢？基于资源基础理论的竞争优势的内在逻辑链独特的价值活动独特3131四、识别内部优势资源和能力的另一个方法价值链 Value Chain分析 价值链的概念：价值链的概念：大多数产品和服务都是通过大多数产品和服务都是通过一系列的垂直业务活动生产一系列的垂直业务活动生产出来的出来的获取原材料、制获取原材料、制造中间品、制造最终产品、造中间品、制造最终产品、营销和分销、售后服务，这营销和分销、售后服务，这些垂直活动不断产生不同水些垂直活动不断产生不同水平的价值增加，这就是产品平的价值增加，这就是产品的价值链。的价值链。原油勘探原油勘探为开采原油钻井为开采原油钻井原油抽取原油抽取原油运输原油运输原油的销售与采购原油的销售与采购原油精炼原油精炼成品油分销成品油分销成品油运输成品油运输成品零售成品零售例子：石油化工的产业价值链四、识别内部优势资源和能力的另一个方法价值链Value3232两种基本的企业内部价值链 Value Chain模型波特提出的一般价值链（TheGenericValueChainTheGenericValueChain）支持活动支持活动基础活动：计划，财务，管理信息系统，法律事务人力资源管理与开发技术：研究，开发，设计利润利润生产采购、库存保持、原料处理仓储与配送营销与销售中间商支持与顾客服务基本活动基本活动 麦肯锡公司 提出的一般价值链The Generic Value Chain Developed by Mckinsey CompanyThe Generic Value Chain Developed by Mckinsey CompanyTechnologyDevelopment技术开发ProductDesign产品设计Manufacturing制造Marketing营销 Distribution配送Service服务 两种基本的企业内部价值链ValueChain模型波特提出3333价值链 Value Chain分析-识别内部优势资源和能力在产品价值链的每一个环节，其从事活动的企业，都需要独具特色的财务、实物、人力、技术和组织资源和能力来支持企业获得竞争优势。在同一价值链环节经营的企业，由于资源和能力构成的不同，有的企业可以获得竞争优势，有的可以获得竞争对等，而有的只能处于竞争劣势。根据产品价值链的每一个环节取得竞争优势所需要的组织资源和能力的特点，比较企业目前拥有的资源和能力，可以识别企业的竞争优势和劣势。价值链分析可以让企业清楚认识到，在产品价值生成过程中，企业可以在哪些环节创造独特价值，应该加强在哪些环节创造独特价值，应该加强；在哪在哪些环节企业难以创造独特价值，应该外包些环节企业难以创造独特价值，应该外包。企业应该根据自己所拥有的资源和能力的特点来选择自己能够从事价值增加活动，以获得竞争优势。价值链ValueChain分析-识别内部优势资源和能3434三、内部因素评价矩阵（IFE）对企业内部因素的优势与劣势进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。关键内部因素权重评分加权评分优势劣势总计注：评分值涵义：1=重要劣势；2=次要劣势；3=次要优势；4=重要优势1.2.n.1.2.n.1.0三、内部因素评价矩阵（IFE）对企业内部因素的优势与劣势进行35351 1、列出在内部分析过程中确定的、列出在内部分析过程中确定的10102020个内部关键因素。个内部关键因素。2 2给每个因素以权重，其数值范围由给每个因素以权重，其数值范围由0.0(0.0(不重要不重要)到到1.01.0（非常重要）。（非常重要）。3 3为各因素进行评分。为各因素进行评分。1 1分代表重要劣势；分代表重要劣势；2 2分代表次要劣势；分代表次要劣势；3 3分代表分代表次要优势；次要优势；4 4分代表重要优势。分代表重要优势。4 4用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5 5将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。6 6加权总分中间水平是（加权总分中间水平是（4 41 1）222.52.5，远低于远低于2.52.5的企业内部状的企业内部状况处于劣势，远高于况处于劣势，远高于2.52.5的企业内部状况处于优势的企业内部状况处于优势。内部因素评价(IFE)矩阵 Internal Factor Evaluation(IFE)Matrix 1、列出在内部分析过程中确定的1020个内部关键因素。内部3636七、在确定企业服务的领域后，我们还需要分析在该领域或该行业中要取得成功的关键因素（KSF）比较法比较法 将本行业内成功企业与失败企业进行比将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之较，分析差距及造成差距的原因，差别之处有可能就是关键成功因素处有可能就是关键成功因素市场分析法市场分析法 关键成功因素关键成功因素是指那些对企业的行业地位、竞争优势有重大影响的内部资源、能力、战略、策略，以及外部条件和时机等特定因素变量 运用细分市场的原则分析整个行业市运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素产品进行分析，据此确定关键成功因素 企业应该根据行业的关键成功因素，构建自己的核心能力并集中相应的资源。同时企业的业绩考核也应该重点集中于关键成功因素的获得企业的业绩考核也应该重点集中于关键成功因素的获得和形成，这样才能确保企业战略的成功执行和形成，这样才能确保企业战略的成功执行。七、在确定企业服务的领域后，我们还需要分析在该领域或该行业中3737p资料信息收集的主要内容和收集方法资料信息收集的主要内容和收集方法p企业资源和能力分析的主要内容和分析方法企业资源和能力分析的主要内容和分析方法p企业外部环境分析的主要内容和分析方法企业外部环境分析的主要内容和分析方法第二部分第二部分 战略研究常见工具战略研究常见工具资料信息收集的主要内容和收集方法第二部分战略研究常见工3838一、企业一般外部环境的构成经济人口政治/法律社会/文化全球技术一般环境Generic Environment行业环境行业中企业的竞争态势新进入者带来的威胁上游供应商议价能力下游客户议价能力替代品带来的威胁一、企业一般外部环境的构成经济人口政治/法律社会/文化全球技3939政治因素技术因素经济因素社会因素人口因素全球因素一般生态环境供应方购买方新进入者互补品替代品产业产业生态环境行业行业生态环境战略群A战略群B战略群C战略群D战略群内企业甲、乙、丙战略群战略群生态环境商业生态环境结构层次图商业生态环境结构层次图政治因素技术因素经济因素社会因素人口因素全球因素一般生态环境4040一般环境关键因素分析的PEST分析框架技术技术TechnologyTechnology企业外部一般环企业外部一般环境的分析境的分析政治政治/法律法律Politics and lawsPolitics and laws经济经济EconomyEconomy社会社会/文化文化Social cultureSocial culture一般环境关键因素分析的PEST分析框架技术企业外部一般环境的4141一般环境因素细分细分因素细分因素 Factors人口人口population人口数量年龄结构地理分布收入分布民族构成经济经济economy通货膨胀率利率贸易赤字或盈余财政赤字或盈余个人储蓄率企业储蓄率GDP及增长率政治政治/法律法律Politics and laws反垄断法规税收法规政府管制劳动法教育政策环保法规社会社会/文化文化Social culture妇女地位工作态度职业偏好变化产品和服务偏好变化环保关注程度技术技术Technology产品创新知识应用R&D投资重点新技术全球全球Global重要政治事件主要全球市场新兴工业国家文化与制度特点一般环境因素细分人口经济政治/法律社会/文化技术4242一般环境分析的结构一般环境分析的结构 StructureofAnalysisofGenericEnvironmentStructureofAnalysisofGenericEnvironment发现环境变化及其趋势的早期信号发现环境变化及其趋势的早期信号监测监测monitoring通通过过对对环环境境变变化化及及其其趋趋势势的的持持续续观观察察查查明明变变化化的的意意义义预测预测forcasting根据所监测到的变化预期其发展结果根据所监测到的变化预期其发展结果评价评价assessing明明确确环环境境变变化化及及其其趋趋势势对对企企业业战战略略管管理理的的重重要要性性与与时效性时效性扫描扫描scanning 一般环境分析的结构预测评价扫描scanning4343二、行业分析的理论框架：二、行业分析的理论框架：SCP 结构结构行为行为绩效模型绩效模型 The structure-conduct-performance model 行业结构structurep行业内竞争企业的数目p产品的差异化程度p行业进入和退出成本企业行为conductp价格接受p产品差异化p串盟p利用市场力量行业绩效performancep企业层次：正常、低于正常、高于正常绩效p社会层面：生产和分配效率，就业水平、社会进步行业的结构决定了行业中行业的结构决定了行业中企业的战略行为，而行业企业的战略行为，而行业结构和企业行为最终决定结构和企业行为最终决定行业的整体绩效和行业中行业的整体绩效和行业中企业经营的平均业绩。企业经营的平均业绩。二、行业分析的理论框架：行业结构structure行业4444行业类型行业特性类似行业行业行为行业预期绩效社会财富实现完全竞争完全竞争垄断竞争垄断竞争寡头垄断寡头垄断完全垄断完全垄断行业中众多同规模企业，产品同质化程度高，行业进入和退出成本低行业中竞争企业多，产品异质化，行业进入和退出成本不高行业中竞争企业少，同质或异质产品，行业进入和退出成本高一个企业独占，行业进入和退出成本高农村单一产品的谷物交易市场汽车制造，牙膏，洗发水中国80年代前的银行业微软公司的PC操作系统，中国铁路价格接受成本领先，产品差异化串盟利用市场力量，设定价格正常绩效高于正常绩效高于正常绩效高于正常绩效社会财富最大化低于完全竞争行业低于垄断竞争行业低于寡头垄断行业结构行为绩效模型的具体内容行业类型行业特性类似行业行业行为行业预期绩效社会财富实现完全4545 应用五种力量模型来进行行业威胁和机会分析，主要目的有两个：一是一是评价某一行业总体上威胁、机会程度和绩效水平的高低；二是明确对于评价某一行业总体上威胁、机会程度和绩效水平的高低；二是明确对于一个企业而言行业中的威胁和机会具体是什么。一个企业而言行业中的威胁和机会具体是什么。竞争者威胁新进入者威胁供应商威胁行业竞争/威胁程度购买者威胁替代品威胁三、行业竞争态势和竞争程度分析工具五种力量模型应用五种力量模型来进行行业威胁和机会分析，主要目的有两46461、高竞争者威胁的行业特征p行业中企业数量多且规模相当行业中企业数量多且规模相当p缺乏产品差异及顾客转换成本低缺乏产品差异及顾客转换成本低p行业需求增长缓慢行业需求增长缓慢p生产能力只能以一定的规模量增加生产能力只能以一定的规模量增加p行业中存在剩余生产能力行业中存在剩余生产能力p固定成本及存储成本高固定成本及存储成本高p竞争者的多样性竞争者的多样性p退出壁垒高退出壁垒高2、进入者威胁的来源p进入壁垒进入壁垒 规规模模经经济济、产产品品差差异异、资资源源要要求求、与与规规模模无无关关的的成成本本优优势势、政政府府管管制制 p现有企业的预期反应现有企业的预期反应 进进入入会会对对现现有有企企业业的的竞竞争争地地位位和和盈盈利利水水平平造造成成损损害害，现现有有企企业业势势必必会对此作出反应。会对此作出反应。1、高竞争者威胁的行业特征2、进入者威胁的来源47473、高供应商威胁的行业特征p供应商所在行业由少数企业支配供应商所在行业由少数企业支配p供应商所提供的产品是高度差异化的供应商所提供的产品是高度差异化的p供应商不受替代品威胁供应商不受替代品威胁p供应商前向一体化的威胁大供应商前向一体化的威胁大p企业不是供应商的重要客户企业不是供应商的重要客户4、高购买者威胁的行业特征 p购买者数量少，购买量大购买者数量少，购买量大p企业所出售的产品是标准化的企业所出售的产品是标准化的p所出售给购买者的产品占购买者所生产产品成本的很高比例所出售给购买者的产品占购买者所生产产品成本的很高比例p购买者所取得的利润很低购买者所取得的利润很低p购买者后向一体化的威胁大购买者后向一体化的威胁大5、替代品的威胁的来源p替代品在价格上是否具有吸引力替代品在价格上是否具有吸引力p替代品在质量、性能和其他一些重要特性方面的满意程度；替代品在质量、性能和其他一些重要特性方面的满意程度；p购买者转换成本的高低。购买者转换成本的高低。3、高供应商威胁的行业特征4、高购买者威胁的行业特征5、替4848四、外部因素评价（四、外部因素评价（EFEEFE）矩阵）矩阵 External Factor Evaluation(EFE)Matrix External Factor Evaluation(EFE)Matrix 通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。关键外部因素权重评分加权评分机会机会威胁威胁总计总计注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好1.2.n.1.2.n.1.01.0四、外部因素评价（EFE）矩阵通过外部因素评价矩阵对企业外4949外部因素评价（EFE）矩阵 External Factor Evaluation(EFE)Matrix 1 1列出在外部分析过程中确认的列出在外部分析过程中确认的10102020个个外部关键因素。外部关键因素。2 2赋予每个因素以权重，其数值由赋予每个因素以权重，其数值由0.0(0.0(不重要不重要)到到1.0(1.0(非常重要非常重要)。3 3按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为评分，范围为1 14 4分。分。“4 4”代表反应很好，代表反应很好，“3 3”代表反应超过平代表反应超过平均水平，均水平，“2 2”代表反应为平均水平，而代表反应为平均水平，而“1 1”则代表反应很差。则代表反应很差。4 4用每个因素的权重乘以它的评分，即得以每个因素的加权分数。用每个因素的权重乘以它的评分，即得以每个因素的加权分数。5 5将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。6 6加权总分为加权总分为4.04.0，则反映企业在整个行业中对外部的机会和威胁做出则反映企业在整个行业中对外部的机会和威胁做出了了最出色的反应最出色的反应；加权总分为加权总分为1.01.0，则说明企业现行战略，则说明企业现行战略不能利用外不能利用外部的机会并回避外部威胁部的机会并回避外部威胁。中间水平是（。中间水平是（4 41 1）222.52.5外部因素评价（EFE）矩阵5050五、直接竞争对手主要竞争力比较矩阵五、直接竞争对手主要竞争力比较矩阵用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位关键因素权重 评分 加权评分总计注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强；4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。1.0评分评分加权评分加权评分被分析企业被分析企业竞争企业竞争企业1 1竞争企业竞争企业2 2市场份额价格竞争力财务状况产品质量用户忠诚度五、直接竞争对手主要竞争力比较矩阵用于确认企业以及企业主要竞5151p第一部分第一部分企业战略和战略管理企业战略和战略管理p第二部分第二部分战略研究常见工具战略研究常见工具p第三部分第三部分战略方案制定工具战略方案制定工具p第四部分第四部分战略实施的主要保障措施战略实施的主要保障措施p第五部分第五部分互动讨论互动讨论p第六部分第六部分战略的统一框架模板战略的统一框架模板今天探讨的内容第一部分企业战略和战略管理今天探讨的内容5252p运用综合分析评价方法确定战略方案运用综合分析评价方法确定战略方案p战略制定报告的主要内容战略制定报告的主要内容第三部分第三部分 战略方案制定工具战略方案制定工具运用综合分析评价方法确定战略方案第三部分战略方案制定工5353优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)机会机会-O-O1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n优势优势-S-S弱势弱势-W-W威胁威胁-T-T优势项目优势项目弱势项目弱势项目利用机会利用机会克服弱势克服弱势减少弱势减少弱势回避威胁回避威胁利用优势利用优势回避威胁回避威胁发挥优势发挥优势利用机会利用机会SOSO战略战略WOWO战略战略STST战略战略WTWT战略战略 在内部、外在内部、外部关键因素确定部关键因素确定的基础上，根据的基础上，根据判断结果，将内判断结果，将内部优势与弱势、部优势与弱势、外部机会与威胁外部机会与威胁分别列出，由内分别列出，由内部与外部的两种部与外部的两种状态以及相互匹状态以及相互匹配关系，形成不配关系，形成不同的组合，以表同的组合，以表明企业可以选择明企业可以选择的战略方向。的战略方向。机会-O11111111优势-S弱势-W威胁5454-6 -5 -4 -3 -2 -10 1 2 3 4 5 6-1-2-3-4-5-6654321保保守守进进取取竞竞争争防防御御财务优势财务优势(FS)(FS)环境稳定性环境稳定性(ES)(ES)产产业业优优势势(IS)(IS)竞争优势竞争优势(CA)(CA)横轴和纵轴的四个方向分别代表两个内部因素和两个外部因素根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平均分值将两个X轴和Y轴上的分值分别相加，得到X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向量向量所在的象限就表明企业应采取的战略类型向量所在的象限就表明企业应采取的战略类型战略地位与行动评价矩阵确定公司层战略-6-5-4-3-2-1015555环境稳定性环境稳定性(ES)技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势产业优势(IS)增长潜力盈利潜力财务稳定性资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率财务优势财务优势(FS)投资收益杠杆比例偿债能力流动资金现金流量退出市场的方便性业务风险竞争优势竞争优势(CA)市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度能力利用率专有技术知识对供应商与经销商的控制内部战略处境内部战略处境外部战略处境外部战略处境得分得分得分得分得分得分得分得分战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。环境稳定性(ES)财务优势(FS)内部战略处境外部战略处境得56561 1、进取型战略：、进取型战略：市场渗透、市场开发、产品开发、一体化、混合多元化等2 2、竞争型战略：、竞争型战略：市场渗透、市场开发、产品开发、一体化、组建合资企业等3 3、保守型战略：、保守型战略：市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元经营4 4、防御型战略：、防御型战略：紧缩、剥离、结业清算等每一种战略类型所包括的具体备选战略每一种战略类型所包括的具体备选战略1、进取型战略：2、竞争型战略：3、保守型战略：4、防御型战5757企业现有的业务或产品组合评价确定业务层战略问题问题明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛高高相对市场份额问题问题明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛高高低低低低高高市场增长高增长、高相对份额。处于产品生命周期的高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。满足市场迅速扩张的需要。在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品量现金，可用于投资明星产品和问题产品若一个成长中的市场所占相对份额低，意味若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额份额。在问题产品上投资可能增加相对份额在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品向问题产品和明星产品高增长、高相对份额。处于产品生命周期的高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。满足市场迅速扩张的需要。金牛金牛：在成熟市场阶段占主导地位的产品能提：在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品若一个成长中的市场所占相对份额低，意味若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额份额。在问题产品上投资可能增加相对份额在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品向问题产品和明星产品企业现有的业务或产品组合评价确定业务层战略问题明星瘦狗金5858用果园矩阵评价业务的市场吸引力确定业务层战略成熟成熟已收获已收获困难困难已毁坏已毁坏高高低低市场增长率集中程度（市场领先者份额）步骤步骤估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力成熟一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个它已经被现有竞争者毁坏了用果园矩阵评价业务的市场吸引力确定业务层战略成熟已收获困5959用GE矩阵评价和确定企业的业务重心确定业务层战略谨慎进入谨慎进入 市场市场选择性选择性 成长成长全力奋斗全力奋斗保持优势保持优势有限收获有限收获选择性选择性 补充补充全面收获全面收获有限扩充有限扩充或先撤退或先撤退减少损失减少损失（市场吸引力市场吸引力）高高中中低低（企业竞争力企业竞争力）美国通用电器公司（GE）是世界上介入业务多、经营业务一直保持良好的为数不多的非相关多元化公司。所有这些成绩的取得，在很大程度上取决于公司对多元业务的管理，公司多年来一直不停地并购自己认为有竞争优势和增长潜力的公司，同时也不停地出售自己认为没有竞争优势和增长潜力的业务单元和属下公司，GE就是通过这种不停地买卖业务的方式来保持自己良好的业务组合。用GE矩阵评价和确定企业的业务重心确定业务层战略谨慎进入6060业务层战略的核心任务是规划支撑企业持续成长的三层面业务组合利润利润时间时间q第一层面：第一层面：q确保经营核心q第二层面：第二层面：q发展新业务q第三层面：第三层面：q开创未来的事业机会企业必须不断地开展业务增长的各种活动；企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法业务层战略的核心任务是规划支撑企业持续成长的三层面业务组合利6161定量化战略计划矩阵（QSPM）评价表关键外部因素123n关键内部因素123n权重战略1战略2战略3备选战略ASTASASTASASTASAS为备选战略在该关键因素背景下的吸引力得分，TAS的是关键因素的重要性和AS的乘积定量化战略计划矩阵（QSPM）评价表关键外部因素权重战略1战6262p运用综合分析评价方法确定战略方案运用综合分析评价方法确定战略方案p战略制定报告的主要内容战略制定报告的主要内容第三部分第三部分 战略方案制定工具战略方案制定工具运用综合分析评价方法确定战略方案第三部分战略方案制定工6363战略制定报告的主要内容1、公司战略咨询的需求分析与范围界定2、战略制定团队主要工作过程回顾3、企业内部资源能力分析的过程与发现4、企业外部环境分析的过程与发现5、企业现行战略存在的不足和问题6、战略调整的建议7、新战略推行可能的收益和风险8、战略实施的相关保障措施和规避风险的方式9、新战略的培训宣灌计划10、新战略实施过程的跟踪评价计划11、战略制定报告的主要内容1、公司战略咨询的需求分析与范围界定6464p第一部分第一部分企业战略和战略管理企业战略和战略管理p第二部分第二部分战略研究常见工具战略研究常见工具p第三部分第三部分战略方案制定工具战略方案制定工具p第四部分第四部分战略实施的主要保障措施战略实施的主要保障措施p第五部分第五部分互动讨论互动讨论p第六部分第六部分战略的统一框架模板战略的统一框架模板今天探讨的内容第一部分企业战略和战略管理今天探讨的内容6565p组织保证措施组织保证措施p人力资源保证措施人力资源保证措施第四部分第四部分 战略实施的主要保障措施战略实施的主要保障措施组织保证措施第四部分战略实施的主要保障措施6666组织与战略的匹配组织跟随战略1、主要活动（工作）分析2、公司治理结构设计3、组织机构设计4、岗位设计和职责界定5、工作规范和标准设定6、关键管理和业务流程设计7、权限横向和纵向权利分布设计8、内部信息沟通渠道与规范设计9、业绩考评与激励机制设计10、组织文化模式设计以战略为核心的组织结构设计的任务是围绕企业制定的新战略，对企业的治以战略为核心的组织结构设计的任务是围绕企业制定的新战略，对企业的治理、主要活动、层级、岗位、责权利、信息、激励、文化等方面进行与战略理、主要活动、层级、岗位、责权利、信息、激励、文化等方面进行与战略匹配性的调整和重建匹配性的调整和重建组织与战略的匹配组织跟随战略6767p组织保证措施组织保证措施p人力资源保证措施人力资源保证措施第四部分第四部分 战略实施的主要保障措施战略实施的主要保障措施组织保证措施第四部分战略