现场管理技能训练课程课件

07七月2024现场管理技能训练课程现场管理技能训练课程1.1.现场干部的职责与作用现场干部的职责与作用2.2.现场干部的技能结构现场干部的技能结构3.3.日常管理的基本问题日常管理的基本问题4.4.对待工作的意识对待工作的意识5.5.什么是一流的现场什么是一流的现场-树立标竿树立标竿课程内课程内容容第一部分 现场干部的角色与作用高阶层经营者（高阶层经营者（Top Management）-导航至正确方向（导航至正确方向（Sail to the right direction）现场干部的职责与作用中阶层管理者（中阶层管理者（Middle Management）-做对之事（做对之事（Do right things）基层干部、作业者（基层干部、作业者（Operator）-把事做对把事做对(Do things right)（1）人员管理）人员管理提升人员的向心力，维持高昂的士气提升人员的向心力，维持高昂的士气（2）作业管理）作业管理拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法（3）品质管理）品质管理控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求求（4）设备管理）设备管理正确的操作设备，维持零故障的生产正确的操作设备，维持零故障的生产（5）安全管理）安全管理维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施（6）成本管理）成本管理节用物料减少浪费降低成本节用物料减少浪费降低成本现场干部的职责与作用岗位职责岗位职责 5S OJT 问题解决问题解决 安全管理安全管理 团队管理团队管理 6 SigmaSPC 控制控制Poka JokeISO 原则原则QC 手法手法SOP 作业作业SMEDTOCTPMIEKanbanKaizen习惯改变习惯改变心态调整心态调整绩效评价绩效评价面谈沟通面谈沟通激励下属激励下属人际关系人际关系一流现场一流现场Level 3Level 2Level 1 制造品质管理制造品质管理 生产效率管理生产效率管理 员工团队管理员工团队管理课程体系课程体系现场干部的技能结构123对待工作的意识1.顾客意识顾客意识 2.利润意识利润意识3.目标意识目标意识 4.时间意识时间意识 5.问题意识问题意识 6.成果意识成果意识 7.团队意识团队意识 工工作作的的基基本本态态度度一流现场构成第一级第一级-管理者：忙碌就是在努力工作管理者：忙碌就是在努力工作-现象：现场乱糟糟，开会总是迟到现象：现场乱糟糟，开会总是迟到-套话：我们已经够忙得啦套话：我们已经够忙得啦第二级第二级-管理者：明白未能给产品增加价值的管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费都是浪费-现象：开始用业务流程进行管理，并现象：开始用业务流程进行管理，并懂得管理时间懂得管理时间第三级第三级-现象：各环节均使用流程图管理现象：各环节均使用流程图管理-员工：具备多技能操作能力员工：具备多技能操作能力-现场：小组经常聚会讨论改善课题现场：小组经常聚会讨论改善课题第四级第四级-现象：实际工作效率达到现象：实际工作效率达到75%以上以上-设备：因故障而停线的情况基本消除设备：因故障而停线的情况基本消除-管理者：天天在研究如何再增加价值管理者：天天在研究如何再增加价值第五级第五级-现象：实际工作效率达到现象：实际工作效率达到85%以上，以上，-库存（物料、成品等）是该行业中最库存（物料、成品等）是该行业中最低的低的-员工：新人也能很快跟上运营程序，员工：新人也能很快跟上运营程序，-全员主动地参与到改善活动中全员主动地参与到改善活动中我们的现状如何我们的现状如何？现现场场管管理理的的水水准准内部用户原内部用户原则则用户用户供货单位供货单位用户用户供货单位供货单位用户用户供货单位供货单位不接受不接受不良品不良品不提供不提供不良品不良品不生产不良品不生产不良品工位工位A工位工位B工位工位C物流物流1.1.现场管理的基础现场管理的基础:5S:5S活动活动2.2.现场改善的概念现场改善的概念3.3.现场改善的着眼点现场改善的着眼点:七大浪费七大浪费4.4.现场改善的基本原则现场改善的基本原则5.5.现场问题分析与解决现场问题分析与解决第二部分 现场改善的思路与方法课程内课程内容容整顿整顿清扫清扫教教养养整理整理1S清洁清洁通过通过通过通过5S 5S 提高提高提高提高组织效率组织效率组织效率组织效率2S3S5S4S现场管理的基础:5S 活动 区分必要的，不必要的，删除不必要的区分必要的，不必要的，删除不必要的整理整理(Sifting)(Sifting)工场保持干净，卫生的状态工场保持干净，卫生的状态清洁清洁(Spic-n-span)(Spic-n-span)工场变为无灰尘，干净的状态工场变为无灰尘，干净的状态清扫清扫(sweeping)(sweeping)必要的可以必要时随时拿出使用必要的可以必要时随时拿出使用整顿整顿(sorting)(sorting)养成决定的事情正确执行的习惯养成决定的事情正确执行的习惯习惯化习惯化(Self-discipline)(Self-discipline)现场5S管理对对5S的错误认识的错误认识1、5S简单，不就是搞搞卫生吗？简单，不就是搞搞卫生吗？2、打扫跟工作中存在的问题有什么关系？、打扫跟工作中存在的问题有什么关系？3、5S那么简单，何必兴师动众，找几个人做做就行了那么简单，何必兴师动众，找几个人做做就行了4、整理、整顿能生产出更多的产品吗、整理、整顿能生产出更多的产品吗5、我们已经实施、我们已经实施5S了，问题不大了，问题不大6、生产太忙了，哪有时间做什么、生产太忙了，哪有时间做什么 5S7、就是我想做好，别人也未必、就是我想做好，别人也未必8、5S日本企业能成功，我们不可能成功日本企业能成功，我们不可能成功9、为什么要作清扫，它马上就又会脏的、为什么要作清扫，它马上就又会脏的错误认识！错误认识！5S失败的原因失败的原因1、得不到高层领导的支持、得不到高层领导的支持2、中层管理者的热情不高、中层管理者的热情不高3、基层员工不积极参与，消极应付、基层员工不积极参与，消极应付4、推进者对、推进者对5S理解不深，停留于形式理解不深，停留于形式（客人拜访前提前通知各部门）（客人拜访前提前通知各部门）5、未开展各项宣传和竞赛活动来持续维护、未开展各项宣传和竞赛活动来持续维护6、评价不公，员工失去信心、评价不公，员工失去信心7、工作忙时放手松懈，有空再做、工作忙时放手松懈，有空再做8、自我感觉不错，不进则退、自我感觉不错，不进则退如何设立如何设立5S推广的阶段性目标与实施重点推广的阶段性目标与实施重点5S推行的几个阶段推行的几个阶段第一阶段：行动的第一阶段：行动的5S 清理干净的工厂清理干净的工厂第二阶段：有效果的第二阶段：有效果的5S 整洁漂亮的工厂整洁漂亮的工厂第三阶段：一流的第三阶段：一流的5S工厂工厂 5S习惯化的工厂习惯化的工厂推广的推广的5S:安全安全 服务服务 节约节约 学习学习 速度速度Safe Service Save Study Speed浪费分布在整个价值流浪费分布在整个价值流中中多余的库存多余的库存返工返工等待时间等待时间过多的搬运过多的搬运多余的移动距离多余的移动距离测试与检验测试与检验浪费构成了成本的浪费构成了成本的主要部分！主要部分！为什么要现场改善由于管理不足造由于管理不足造成的浪费成的浪费隐藏的工厂隐藏的工厂价值流向顾客价值流向顾客在顾客眼中能提供产品价值在顾客眼中能提供产品价值的过程的过程顾客付钱的特征与特性顾客付钱的特征与特性.全体员工在各自的工作区全体员工在各自的工作区域内进行：域内进行：小规模小规模持续地持续地改变以产生积极影响。改变以产生积极影响。现场改善的概念浪费的概念传统的看法传统的看法材料、报废、退货、废弃物材料、报废、退货、废弃物现代的定义现代的定义从顾客角度看：一切不增值的活动都是浪费！从顾客角度看：一切不增值的活动都是浪费！MUDA1、生产过剩、生产过剩2、等待、等待3、工序设计不当、工序设计不当4、搬运、搬运5、库存过高、库存过高6、动作不当、动作不当7、制造不良品、制造不良品现场现场7种浪种浪费费生产过生产过剩剩资金积压资金积压质量劣化质量劣化管理费用增加管理费用增加占用场地占用场地经营风险经营风险等等 待待观察机器观察机器等待材料等待材料质量检验质量检验机器故障机器故障生产不均衡生产不均衡搬搬 运运厂区布置差厂区布置差材料放置地点不合理材料放置地点不合理物流不畅物流不畅中间库存中间库存管理混乱管理混乱加工方法不合理加工方法不合理材料设计不合理材料设计不合理工位器具欠佳工位器具欠佳工序安排不合理工序安排不合理机器空转机器空转不准确的加工不准确的加工库存掩盖了问题库存掩盖了问题机器机器故障故障销售销售问题问题换模换模时间长时间长沟通沟通不佳不佳生产不均衡生产不均衡质量质量低劣低劣计划计划性差性差缺勤缺勤率高率高机器机器故障故障销售销售问题问题换模换模时间长时间长沟通沟通不佳不佳生产不均衡生产不均衡质量质量低劣低劣计划计划性差性差缺勤缺勤率高率高库存之海库存之海通过库存维持生产通过库存维持生产降低库存暴露问题降低库存暴露问题操作动作不合操作动作不合理理场地布置欠佳场地布置欠佳料箱设计不合理料箱设计不合理人员安排不当人员安排不当工艺设计不合理工艺设计不合理工具取用不方便工具取用不方便制造不良制造不良品品搬运增加搬运增加重复检验重复检验返工工时和材料返工工时和材料返工场地返工场地交货不及时交货不及时成本上升成本上升浪费的具体表现形式浪费的具体表现形式库存过高库存过高等待材料等待材料设备故障设备故障寻找工具寻找工具返修返修搬运重物搬运重物运输路线过长运输路线过长数据输入数据输入数零件数零件观察机器运转观察机器运转零部件供应不上零部件供应不上设备间距离太大设备间距离太大 A A、(Man)1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？B B、(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？寻找浪费的寻找浪费的4M方法方法 C、(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D、(Method)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的寻找浪费的4M方法方法现场改善的基本方法1、抛弃固有的传统观念、抛弃固有的传统观念2、从否定现有的做法开始、从否定现有的做法开始3、思考如何做，而不是为何不能做、思考如何做，而不是为何不能做4、不求完美，马上去做、不求完美，马上去做5、立即改正错误、立即改正错误6、从不花钱的项目开始改善、从不花钱的项目开始改善7、遇难而进，不找借口，凡事总有办法、遇难而进，不找借口，凡事总有办法8、问、问5次次“为什么？为什么？”，找出根本原因，找出根本原因9、众人拾柴火焰高、众人拾柴火焰高10、改善无止境、改善无止境改改善善的的基基本本方方法法现场改善的基本方法1.这种工作从来没干过。这种工作从来没干过。2.目前没有这种预算。目前没有这种预算。3.你是怎么知道的？你是怎么知道的？4.上次已经试过了，不行。上次已经试过了，不行。5.肯定不行，这是明摆着的。肯定不行，这是明摆着的。6.恐怕上边不会答应。恐怕上边不会答应。7.为什么要改？不是很好吗？为什么要改？不是很好吗？8.那恐怕只是你的想法。那恐怕只是你的想法。9.太忙了，没有时间考虑那个问题。太忙了，没有时间考虑那个问题。10.这种想法行不通。这种想法行不通。不不该该说说的的话话现场问题分析与解决 应用5-WHY快速寻找原因5 Why?在问题根源的处予以解决，在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。制定措施，预防再发生。当场采取应急措施当场采取应急措施追查原因时应连续问追查原因时应连续问5个为什么，个为什么，直到找到最直接的根本原因。直到找到最直接的根本原因。第一个为什么：为什么停机了第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。泵体轴磨损。第五个为什么：为什么第五个为什么：为什么泵体轴磨损泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器。5 Why?直到找到根本原因为直到找到根本原因为止止案例分析实现实现 0 故障的对策故障的对策王科长：你为何将木屑洒在地面上？王科长：你为何将木屑洒在地面上？操作工：因为地面有点滑，不安全。操作工：因为地面有点滑，不安全。王科长：为什么会滑，不安全？王科长：为什么会滑，不安全？操作工：因为那儿有油渍。操作工：因为那儿有油渍。王科长：为什么会有油渍？王科长：为什么会有油渍？操作工：因为机器在漏油。操作工：因为机器在漏油。王科长：为什么会漏油？王科长：为什么会漏油？操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。王科长：为什么密封橡胶会坏？王科长：为什么密封橡胶会坏？操作工：因为操作工：因为王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。如何解决？如何解决？步步步步 骤骤骤骤关关关关 键键键键应用工具应用工具应用工具应用工具P1 1 1 1 界定问题界定问题界定问题界定问题找出存在的主要问题找出存在的主要问题找出存在的主要问题找出存在的主要问题排列图排列图排列图排列图2 2 2 2 原因分析原因分析原因分析原因分析找出影响主要问题的全部原因找出影响主要问题的全部原因找出影响主要问题的全部原因找出影响主要问题的全部原因因果图因果图因果图因果图3 3 3 3 确认原因确认原因确认原因确认原因从全部原因中找出主要原因从全部原因中找出主要原因从全部原因中找出主要原因从全部原因中找出主要原因排列图排列图排列图排列图4 4 4 4 制定对策制定对策制定对策制定对策针对主要原因制定措施计划针对主要原因制定措施计划针对主要原因制定措施计划针对主要原因制定措施计划对策图对策图对策图对策图D5 5 5 5 实施计划实施计划实施计划实施计划按照计划对策表，认真地去执行按照计划对策表，认真地去执行按照计划对策表，认真地去执行按照计划对策表，认真地去执行C6 6 6 6 检查效果检查效果检查效果检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果根据计划对策表，检查实际执行的结果根据计划对策表，检查实际执行的结果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7 7 7 7 总结经验总结经验总结经验总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有对结果进行总结，把经验和教训纳入有对结果进行总结，把经验和教训纳入有对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工关的标准、规定和制度，培训员工关的标准、规定和制度，培训员工关的标准、规定和制度，培训员工8 8 8 8 遗留问题遗留问题遗留问题遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环尚未解决的问题，转入下一个循环尚未解决的问题，转入下一个循环尚未解决的问题，转入下一个循环PDCA问题解决的流程改善的四原则原则原则目标目标例例取消取消不能取消吗？不能取消吗？取消又会变成如何？取消又会变成如何？检查的省略检查的省略配置变更的搬运省略配置变更的搬运省略合并合并能否把两种以上的工程能否把两种以上的工程合而为一？合而为一？两种以上的加工，能否两种以上的加工，能否同时进行作业同时进行作业加工与检查同时进行加工与检查同时进行重排重排能否重排工程？能否重排工程？变更加工顺序，以便提变更加工顺序，以便提高效率高效率简化简化不能更为简单吗？不能更为简单吗？作业的重新估计作业的重新估计自动化自动化取消n对程序图上的每一项工序都加以审查，确认其保留的必要性，凡可取消者一律取消，例如：u取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节及作业动作(包括身体、手、脚和脚跟)。u取消一切不安全、不准确、不规范的动作。u取消不方便或不正常的作业u取消一切不必要的闲置时间 合并n对程序图上的操作和检验项目，考虑相互合并的可能性，凡能合并者，在保证质量、提高效率的前提下予以合并，例如：u把必须突然改变方向的各个小动作合成一个连续的曲线动作。u把几种工具合并为一种多功能的工具。u把几道分散的工序合并为一道工序 u合并可能同时进行的动作 重排n对程序图上的作业序列进行宏观分析，考虑重新排列的必要性和可能性，有时仅仅通过重排就可显著提高效率，例如：u重新排列工艺流程，使程序优化 u重新布置工作现场，使物流路线缩短重排流水线工位，消除薄弱环节 u重新安排作业组的分工，使工作量均衡 简化n这里既包括将复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的内容，例如：u减少各种繁琐程序，减少各种复杂性u使用最简单的动作来完成工作u简化不必要的设计结构，使工艺更合理作业方法力求简化u运送路线，信息传递路线力求缩短动作分析 n基本动作要素(动素)分析：将操作者的动作细分为“动作要素”，以各个“动素”为对象所进行的分析。n影像分析：利用影像、摄影、录像技术所进行的分析。基本动作要素及其符号表第一类 动素名称动素名称形象符号形象符号代号代号定义定义伸手伸手RERE接近或离开目的物的动作。接近或离开目的物的动作。抓抓G G握取目的物的动作。握取目的物的动作。移动移动TLTL保持目的物由某位置移至保持目的物由某位置移至另一位置的动作。另一位置的动作。装配装配A A使两个以上目的物相结合使两个以上目的物相结合的动作。的动作。基本动作要素及其符号表第一类 动素名称动素名称形象符号形象符号代号代号定义定义使用使用U U藉器具或设备改变目的物藉器具或设备改变目的物的动作。的动作。拆卸拆卸DADA将一物分解为两个以上目将一物分解为两个以上目的物的动作。的物的动作。放开放开TLTL保持目的物由某位置移至保持目的物由某位置移至另一位置的动作。另一位置的动作。检查检查I I将目的物与规定标准相比将目的物与规定标准相比较的动作。较的动作。基本动作要素及其符号表(第二类)动素名称动素名称形象符号形象符号代号代号定义定义寻找寻找SHSH为确定目的物的位置而进为确定目的物的位置而进行的动作。行的动作。选择选择STST为选定目的物而进行的动为选定目的物而进行的动作。作。思考思考PNPN为考虑作业方法而延迟的为考虑作业方法而延迟的动作。动作。对准对准P P为便於使用目的物而校正为便於使用目的物而校正位置的动作。位置的动作。基本动作要素及其符号表第二类动素名称动素名称形象符号形象符号代号代号定义定义预置预置PPPP调整对象物使之与某一轴调整对象物使之与某一轴线或方向相适合。线或方向相适合。基本动作要素及其符号表第三类动素名称动素名称形象符号形象符号代号代号定义定义拿住拿住H H保持目的物的状态。保持目的物的状态。休息休息R R不含有用动作而以休息为不含有用动作而以休息为目的的动作。目的的动作。不可避免不可避免的延迟的延迟UDUD不含有用动作但作业者本不含有用动作但作业者本身所不能控制身所不能控制可以避免可以避免的耽搁的耽搁ADAD不含有用动作作业者本身不含有用动作作业者本身可以控制的延迟可以控制的延迟动作要素的分类n第一类：有效动素，即进行工作所必要的动素。在对操作者的动作进行分析时，这类动素应该取消的不会很多，分析、改进的重点是如何缩短其时间。n第二类：辅助性动素，它虽然有时是必要的，但这类动素会使作业时间消耗过多，降低作业效率，除了非用不可的之外应尽量取消。n第三类：无效动素，属于不进行任何工作的动素，这一定要设法取消的。动作经济原则n是通过对人体动作能力的研究，创立的一系列能最有效地发挥人的能力的动作原则，由于它能使工作者的疲劳最少、动作迅速而容易、增加有效的工作量，因而被称为经济原则。身体使用原则 n双手同时开始并同时完成其动作n除规定的休息时间外，双手不应同时空闲n双臂的动作应对称、反向并同时动作 n手的动作应以最低等级(如手指动)而又能获得满意的结果为好 n尽量利用物体的惯性、重力等，如需用体力加以阻止时，应将其减至最小程度 n变急剧转换方向为连续曲线运动 n弹道式的运动路线，比受限制、受控制的运动轻快n轻松自然的动作节奏(节拍)，可使动作流利、自发 工作场所布置原则n工具物料应放在固定位置，使作业者形成习惯，可用较短时间自动拿到身边 n运用各种方法使物料自动到达工作者身边 n尽量利用“坠落”的方法 n工具、物料应按最佳次序排列 n照明应适当，使视觉满意、舒适 n工作台和坐椅的高度要适宜，应使工作者坐或立时都感到方便、舒适 n工作椅的式样/高度，应使工作者持良好姿势 工具、设备的设计原则n尽量解除手的动作，用夹具或脚踏工具代替 n倘有可能，应将两种以上的工具组合成一种多功能的工具 n工具、物料尽可能预先放在规定的位置 n每个手指都进行特定的动作时，应按固有的能力分工 n设计手柄时应使之与手的接触面尽量大 n机器上的杠杆、手轮及其它操作的位置和机构的设计，要能做到使操作者极少变动其姿势就能以最高的效率操作第三部分 如何辅导下属提升绩效课程内课程内容容1.下属何时需要培训与指导下属何时需要培训与指导2.现场多技能管理表现场多技能管理表3.提高提高OJT培训效果的秘诀培训效果的秘诀4.工作教导四阶段工作教导四阶段5.改变员工不良习惯的方法改变员工不良习惯的方法员工绩效不佳的原因1.他们不知道他们应该做的事？他们不知道他们应该做的事？2.他们不知道怎么去做他们不知道怎么去做3.他们不知道为什么得这么做他们不知道为什么得这么做4.他们认为你的做法行不通他们认为你的做法行不通5.他们认为他们的方法更好他们认为他们的方法更好6.他们认为有比这更重要的事他们认为有比这更重要的事7.做与不做都不会有结果，都不做与不做都不会有结果，都不重要重要8.他们会因为不做而有好处他们会因为不做而有好处9.他们认为他们正在做他们认为他们正在做10.他们曾经因为这么做而吃过亏他们曾经因为这么做而吃过亏11.他们预见到这么做的不良后果他们预见到这么做的不良后果12.存在他们不可控制的障碍存在他们不可控制的障碍13.个人技巧阻碍了他们这么做个人技巧阻碍了他们这么做14.个人问题的影响个人问题的影响15.没有人可以做没有人可以做下属何时需要培训与指导1.因晋升职务的时候；因晋升职务的时候；2.改变作业方法（工序、材料）的时候；改变作业方法（工序、材料）的时候；3.存在安全作业隐患的时候；存在安全作业隐患的时候；4.新工人，第一次上岗的时候；新工人，第一次上岗的时候；5.岗位变换的时候；岗位变换的时候；6.生产空闲时；生产空闲时；7.新产品投产前；新产品投产前；8.新制度推进时；新制度推进时；9.现场多技能管理表姓名姓名姓名姓名岗位岗位岗位岗位1 1岗位岗位岗位岗位2 2岗位岗位岗位岗位3 3岗位岗位岗位岗位4 4岗位岗位岗位岗位5 5岗位岗位岗位岗位6 6技能分技能分技能分技能分张三张三张三张三1010李四李四李四李四1010王五王五王五王五7 7赵六赵六赵六赵六6 60 0实习期实习期熟练期熟练期教练期教练期现场多技能管理表对于员工：对于员工：对于管理者：对于管理者：对于高层领导：对于高层领导：有何好有何好处处?培训下属的原则下属的错误，都是上司的责任。下属的错误，都是上司的责任。只有不会教的上司，没有学不会的下属。只有不会教的上司，没有学不会的下属。兵熊熊一个，将熊熊一窝。兵熊熊一个，将熊熊一窝。第一阶段作好学习的准备1.创造融洽的气氛创造融洽的气氛创造融洽的气氛创造融洽的气氛2.说明作业内容说明作业内容说明作业内容说明作业内容3.确定学员对该作业的理解程度确定学员对该作业的理解程度确定学员对该作业的理解程度确定学员对该作业的理解程度4.调动学习积极性调动学习积极性调动学习积极性调动学习积极性5.使学习者处于正确的位置使学习者处于正确的位置使学习者处于正确的位置使学习者处于正确的位置1.主要阶段逐步说明、示范主要阶段逐步说明、示范2.强调要点强调要点3.耐心指导耐心指导4.不能超越学习者的理解能力不能超越学习者的理解能力第二阶段操作示范及说明第三阶段实际操作1.操作有误及时纠正操作有误及时纠正操作有误及时纠正操作有误及时纠正2.让学习者一边操作一边说明让学习者一边操作一边说明让学习者一边操作一边说明让学习者一边操作一边说明3.再次操作，并强调要点再次操作，并强调要点再次操作，并强调要点再次操作，并强调要点4.直到会操作为止直到会操作为止直到会操作为止直到会操作为止1.在现场时操作在现场时操作在现场时操作在现场时操作2.指定不懂时可询问的人指定不懂时可询问的人指定不懂时可询问的人指定不懂时可询问的人3.经常确认经常确认经常确认经常确认4.造就乐于提问的氛围造就乐于提问的氛围造就乐于提问的氛围造就乐于提问的氛围5.逐步减少指导的次数逐步减少指导的次数逐步减少指导的次数逐步减少指导的次数第四阶段指导之后认真观察改变员工不良习惯的方法1.营造融洽的氛围。营造融洽的氛围。2.清楚说出你所观察到的不良工作习惯。清楚说出你所观察到的不良工作习惯。3.指出引起你关注的原因。指出引起你关注的原因。4.询问原因，并以开放的态度聆听解释。询问原因，并以开放的态度聆听解释。5.强调必须改善工作习惯，并请其提出解决方法。强调必须改善工作习惯，并请其提出解决方法。6.讨论每个提议，并向员工提供协助。讨论每个提议，并向员工提供协助。7.商定采取具体行动及订下跟进日期。商定采取具体行动及订下跟进日期。现场干部的领导技现场干部的领导技巧巧 下属的成熟过程下属的成熟过程D1D2D3D4能力曲线意愿曲线意愿曲线员工绩效能力员工绩效能力 X 意愿意愿 领导绩效领导因素领导绩效领导因素 X 员工因素员工因素 X环境环境下属的成熟度下属的成熟度意意愿愿低低高高能力能力低低人人“才才”人人“裁裁”人人“材材”人人“财财”用才用才选才选才育才育才留才留才D1D4D3D2员工的成长途径员工的成长途径D1 D4D2 D4D3 D4培训、指导培训、指导培训、指导、激励培训、指导、激励激励激励情境领导风格情境领导风格高支高支持，低持，低指导指导高指导，高指导，高支持高支持低支低支持，低持，低指导指导高指高指导，低导，低支持支持（低）（高）（高）S1S2S3S4指导程度指导程度支支持持程程度度参与式参与式指挥式指挥式督导式督导式授权式授权式班组长应有的技术能力n常用图表；nQC工具-检查表；nQC工具-排列图；nQC工具-因果图；nQC工具-分层法；nQC工具-直方图.n1）条形图160150140130120100A部门B部门C部门D部门XX公司各部门2000年5月份合理化建议提案件数比较图作图者及日期：张三 2000.6.5常用图表介绍u2）推移图(又称趋势图或折线图)电镀A、B两班加工不合格率月推移比较00/1 2 3 4 5 6(月)B班A班(%)43210不合格率 uu3）甘特图(Gann Chart;又称进度表、日程进度表)用以表示日程计划与其他进度的图形一月二月三月月別项目周別123412341234职责分配1.组织小組XXX图:品管圈活动进度表2.选定题目全体团员3.定目标XXX4.原因分析XXX5.数据分析XXX6.整理统计XXX7.改善对策XXX8.效果确认XXX9.标准化XXX10.成果比较XXX11.资料整理XXX计划线实施线4)检查表检查表n5)排列图n例：u19991999年江苏省因车祸死亡的人数达到年江苏省因车祸死亡的人数达到1200012000人，各项统计情况如下：人，各项统计情况如下：u试画出柏拉图，并作分析。试画出柏拉图，并作分析。1999年江苏车祸死亡原因柏拉图n例2：某汽车厂2002年6月第一周（3日-8日）喷漆外观不合格件数数据如下，试画出柏拉图，并作分析 不合格项目不合格项目不合格件数不合格件数不合格比率不合格比率累计不合格比率累计不合格比率碰伤碰伤515141.1%41.1%41.1%41.1%凹凸不平凹凸不平363629.0%29.0%70.1%70.1%色偏差色偏差151512.1%12.1%82.2%82.2%流痕流痕10108.1%8.1%90.3%90.3%色斑色斑5 54.0%4.0%94.3%94.3%其他其他7 75.7%5.7%100%100%合计件数合计件数124124