物流与供应链战略管理与控制——第篇课件

物流战略管理与控制物流战略管理与控制主讲内容：主讲内容：n 物流战略设计与选择物流战略设计与选择n 物流系统设计物流系统设计n 企业物流组织企业物流组织n 物流质量与物流过程再造物流质量与物流过程再造n 物流成本与控制物流成本与控制n 物流绩效物流绩效 n 物流战略设计与选择物流战略设计与选择主要内容主要内容 物流战略地位与目标物流战略地位与目标 战略性物流计划战略性物流计划 基于时间的物流战略基于时间的物流战略 物流战略选择物流战略选择 物流整合战略物流整合战略 引导案例引导案例 生产金属防腐涂料的公司，在地点生产金属防腐涂料的公司，在地点A生产产品。通过对生产产品。通过对当前的当前的配送网络进行研究配送网络进行研究，发现可以采用与过去，发现可以采用与过去不同的配不同的配送方案送方案。该方案是将可以组成整车批量的产品直接从工厂。该方案是将可以组成整车批量的产品直接从工厂送达客户所在地，占企业销售额送达客户所在地，占企业销售额前前10的大客户也由工厂的大客户也由工厂直接向客户供货直接向客户供货。其他批量较小的订单，则从。其他批量较小的订单，则从两个战略性两个战略性配送中心发货配送中心发货。这个多样化的配送系统可以在保持客户服。这个多样化的配送系统可以在保持客户服务水平不变的情况下，为公司节约务水平不变的情况下，为公司节约1/5的物流配送成本。的物流配送成本。一、物流战略地位与目标一、物流战略地位与目标 （一）物流战略地位（一）物流战略地位 1.战略地位战略地位 （1）企业战略企业战略 目标和方向目标和方向 （2）企业战略与物流战略的关系企业战略与物流战略的关系企业战略与物流战略的关系企业战略与物流战略的关系（二）（二）物流战略目标物流战略目标l 降低成本降低成本l 减少资本占用减少资本占用l 改进服务改进服务 （三）战略性物流计划战略性物流计划物流战略计划的内容物流战略计划的内容l设施选址设施选址l 运营战略运营战略l库存管理库存管理l信息系统信息系统l物料搬运物料搬运l运输管理运输管理l计划与控制方法计划与控制方法l组织设计组织设计企业目标和战略企业目标和战略物流战略计划物流战略计划客户服务需求客户服务需求整合的物流系统设计整合的物流系统设计总体绩效评估总体绩效评估选址及评价选址及评价 l Intel 为何将为何将CPU封装测试线封装测试线建在建在成都高新西区成都高新西区？l Microsoft未来在亚洲选择软件未来在亚洲选择软件园最可能的园最可能的国家国家是？是？设施选址决策设施选址决策 1.设施选址决策的影响因素设施选址决策的影响因素（1）原材料供应条件（因素）原材料供应条件（因素）（2）劳动力条件（因素）劳动力条件（因素）（3）科技条件（因素）科技条件（因素）（4）产品销售条件（因素）产品销售条件（因素）（5）基础设施条件（因素）基础设施条件（因素）（6）交通运输条件（因素）交通运输条件（因素）（7）地理条件（因素）地理条件（因素）（8）气候条件（因素）气候条件（因素）（9）生活环境条件（因素）生活环境条件（因素）（10）其它条件（因素）其它条件（因素）设施选址决策设施选址决策 设施选址决策的程序设施选址决策的程序设施选址决策涉及两个层次。第一个层次是选位第一个层次是选位，第二个层次是定址。具体包括以下步骤：第一，确定总体目标。第二，收集相关资料。收集新建(或扩建)设施的各方面与选址有关的资料，如组织规模、生产能力、工艺流程、运输要求、“三废”处理等。第三，识别重要因素。识别劳动力、市场需求、原材料等因素。第四，确定候选地区。根据选址总体目标和影响因素初步筛选，确定候选的目标地区。第五，确定可选地点。收集各候选目标地区资料，初步确定可供选择的具体地点。第六，评价备选地点评价备选地点。采用选址方法，对备选具体地点进行评价。第七，确定具体地点。设施选址决策设施选址决策 设施选址决策的方法设施选址决策的方法对设施选址的方案评价时，常用的方法有：2.权重因素赋值法权重因素赋值法选址涉及多方面因素，很多因素难以量化，且各因素影响的重要程度不同。为综合考虑各影响因素及其重要度，可对各因素及重要度赋值，计算各方案总分，选择分值最高者为最优方案。具体步骤为：第一，列出影响选址的因素，即列出比较的项目。第二，赋以每个因素以权重，以反映它在目前选址中的相对重要程度。第三，确定每个因素记分的取值范围，如从10到1表示很好到不好。第四，请有关专家对每个候选厂址评分。第五，计算每个方案得分。总得分=(每个因素评分x权重)第六，选择总分数最高者为最优方案。设施选址决策设施选址决策 某市新建一设备加工厂，共有4个候选厂址(A，B，C，D)。其中，影响因素有10个，其重要度如表。求最优方案。解：根据权重和不同候选方案的各因素得分，计算各方案的总分，如表所示；选总分最高的方案为最佳选址方案，即即c c方案最佳。方案最佳。影响因素权重候选方案A候选方案B候候选方案方案C候选方案D评分得分评分得分评分得分评分得分原材料供应条件0.159013.507511.258512.757010.50劳动力条件0.129511.409511.409511.409010.80科技条件0.138511.059011.709011.708511.05产品销售条件0.10757.50808.00757.50606.00基础设施条件0.05402.00653.25603.00301.50交通运输条件0.10606.00303.00808.00858.50地理条件0.159013.508512.75659.75659.75气候条件0.10959.50656.50858.50656.50生活环境条件0.05100.50201.00804.00904.50其它条件0.05804.00854.25854.25753.75合合 计1.0078.9573.1080.8572.85设施选址决策设施选址决策 3.盈亏平衡分析法（量本利法）盈亏平衡分析法（量本利法）通过通过绘制各个方案的总成本线，绘制各个方案的总成本线，找出每个备选地点产出的最优区间及找出每个备选地点产出的最优区间及盈利区间，确定在满足产量要求条件下盈利区间，确定在满足产量要求条件下总成本最小的方案总成本最小的方案为最佳选址方为最佳选址方案。案。（1）盈亏平衡分析法）盈亏平衡分析法生产经营中总成本生产经营中总成本(TC)分为固定成本分为固定成本(FC)和变动成本和变动成本(VC)。总收入总收入总成本总成本=利润利润盈亏平衡点的产量盈亏平衡点的产量(Q*)应满足：总收入应满足：总收入总成本总成本=利润利润=0pQ*FCVC=0pQ*FCvQ*=0式中，式中，FC为固定成本；为固定成本；VC为变动成本；为变动成本；v为单位可变成本；为单位可变成本；p为单位产品售为单位产品售价。则价。则 Q*=设施选址决策设施选址决策 固定成本、变动成本与产量的关系TCVCFC金额Q*产量0设施选址决策设施选址决策 4.4.线性规划法线性规划法（1）一般的线性规划求解数学模型目标函数 约束条件 i=1，2，3，n j=1，2，3，m式中，为第i工厂的产量；为第i工厂的单位成本；为第i工厂运往目标市场j的产品数量；为目标市场j的需求量；为第i工厂向目标市场j运输单位产品的运费及其他流通费用。设施选址决策设施选址决策（2）候选方案生产成本相同时的求解数学模型如各候选工厂的生产成本相同，则可得目标函数 约束条件 i=1，2，3，n j=1，2，3，m 设施选址评价 当产品生产成本中运输费用所占比例较大，所需原材料由多个原材料产地供应，其产品又销往若干地区时，可以用重心法选择运输费用最小的地点作为最佳厂址。设拟建工厂有几个原材料供建工厂有几个原材料供应地，它地，它们所在位置坐所在位置坐标分分别为,其中其中i1,2,n,拟建工厂坐建工厂坐标为(X,Y),如如图所示。所示。YOX(X2,Y2)(X3,Y3)(X1,Y1)(X4,Y4)(Xn,Yn)(Xi,Yi)原材料供应地和厂址坐标原材料供应地和厂址坐标原材料从i地运至工厂所在地的运输费为Ci,设hi为运输费率，假设原材料供应地与工厂之间的道路为直线，其距离为dj,wi为原材料供应量，则 (2 1)(22)总运输费用 （23）（24）求运输费用最小的厂址，变成了对函数 求极值的问题，即求 ，使 （25）式（24）分别对x和y求偏导，令偏导数为0，得 （26）式（26）是非线性方程组，难于求得 ，需要用迭代法迭代法求解。展开 式（26）得 （27）（27）第K次迭代结果表达式：（28）其中 （29）应用式（28）可以求出最佳厂址 ，其算法如下：（1）给出厂址的初始位置 。原材料供应地重心点的坐标设为：，有 （210）当所有的 ，i=1,2,3n时，分别为 的平均值，即重心。（2）k=0（3）利用式（29）求出 。（4）利用式（23）求出总运输费用 。（5）k=k+1（6）利用式（28）求出第K次迭代结果 。（7）利用式（29）求出 ，利用式（23）求出总运输费用 。（8）若 ，说明总运输费用仍有改善的余地，返回步骤（5），继续迭代；否则说明 为最佳厂址，则停止迭代。根据上述算法，应用C语言编制重心法求解程序。上机实验内容：拟建工厂有四个原材料供应地，供应地坐标、原材料供应量和运输费率如下表所示，编制C语言并调试运行程序求解最佳厂址。原材料供应情况原材料供应原材料供应序号序号i原材料供应量原材料供应量wi运输费率运输费率hi原材料供应地坐标原材料供应地坐标xiyi1234232.5155552111042389重心法叠代运算过程叠代次数K厂址位置运输费用x*y*18.58025.0950-3.9751-0.3998191.239628.94975.1322-1.63890.1050190.184239.09515.1229-0.63640.2409190.016549.15065.1019-0.26350.2282189.986659.17345.0821-0.12540.1783189.978269.18425.0668-0.06930.1297189.974779.19025.0556-0.04280.0916189.973489.19395.0477-0.02820.0639189.972499.19635.0422-0.01910.0444189.9721109.19795.0384-0.01320.0307189.9719119.19915.0357-0.00910.0213189.9718129.19985.0339-0.00630.0148189.9718139.20045.0326-0.00440.0102189.9718149.20085.0310-0.00300.0071189.9718159.2010*5.0312*-0.00210.0049189.9717169.20125.0307-0.00150.0034189.9718 从实验要求上表可以看出，随着迭代次数的增加，运输费用逐渐减少，当K15时，达到最小值，且，接近极值点，此时得到最佳厂址坐标（9.2010,5.0312）(表中打*号者)，若再继续迭代，费用将增大。物流战略计划三个层面？物流战略计划三个层面？区别？区别？驱动因素：驱动因素：客户服务目标客户服务目标 设施设施 存货存货 运输运输二、战略物流计划环境分析二、战略物流计划环境分析战略计划要回答的问题：战略计划要回答的问题：配送仓库的配备数量、类型和选址配送仓库的配备数量、类型和选址 每个配送仓库中存货的种类每个配送仓库中存货的种类 采购的理念和实施采购的理念和实施 运输如何进行？如何被整合进其他领域？运输如何进行？如何被整合进其他领域？物料搬运方法物料搬运方法 处理订货的方法处理订货的方法 三、基于时间的物流战略三、基于时间的物流战略 延迟战略（延迟战略（postponement）运输集中战略（运输集中战略（consolidation）（一）（一）延迟战略延迟战略 如果将产品的最后制造和配送延推到收到客户订如果将产品的最后制造和配送延推到收到客户订单后再进行，由于预测风险带来的库存可以减少或消单后再进行，由于预测风险带来的库存可以减少或消除。除。1.1.生产延迟生产延迟2.2.物流延迟物流延迟（二）运输集中（二）运输集中1.1.市场区域集中市场区域集中2.2.预定送货日期预定送货日期3.3.协同配送协同配送四、物流战略选择四、物流战略选择（一）（一）商流与物流结构的分离商流与物流结构的分离 结构：完成物流工作所需的业务关系。结构：完成物流工作所需的业务关系。1.1.分离原因分离原因2.物流窗口物流窗口 商流渠道与物流渠道分离的实践商流渠道与物流渠道分离的实践 市场营销渠道包括市场营销渠道包括5个层次：销售部、区域销个层次：销售部、区域销售分部、分销商、零售商及客户。售分部、分销商、零售商及客户。物流渠道包括物流渠道包括7个层次：工厂仓库、公司车队、个层次：工厂仓库、公司车队、地区仓库、公共承运人、公共仓库、地区配地区仓库、公共承运人、公共仓库、地区配送中心以及客户。两个渠道仅在客户层次上送中心以及客户。两个渠道仅在客户层次上交汇。交汇。营销渠道营销渠道物流渠道物流渠道图例：图例：由制造商运作由制造商运作由其他渠道成员运作由其他渠道成员运作商流与物流渠道分离的实践商流与物流渠道分离的实践2.2.直接结构直接结构从一个或有限数量的中央仓库，直接将从一个或有限数量的中央仓库，直接将产品运送到客户的物流安排。产品运送到客户的物流安排。分层的和直接结构物流分层的和直接结构物流3.3.灵活系统灵活系统将分层与直接结构结合在一起的物流系统。将分层与直接结构结合在一起的物流系统。物流窗口物流窗口 灵活的物流战略灵活的物流战略汽车制造商通常使用灵活的物流战略配送零部件。汽车制造商通常使用灵活的物流战略配送零部件。特殊部件特殊部件被被储藏在仓库中，仓库位于根据需求而设立的与交易商和零售商储藏在仓库中，仓库位于根据需求而设立的与交易商和零售商市场相适应地方。作为一种通常法则，部件周转越慢，需求变市场相适应地方。作为一种通常法则，部件周转越慢，需求变化越大，对使用中央库存有更大需求。化越大，对使用中央库存有更大需求。周转最慢周转最慢的和需求最少的和需求最少的部件通常被储存在一个便于为遍布全世界的客户服务的地方。的部件通常被储存在一个便于为遍布全世界的客户服务的地方。快速移动的部件具有明确的需求，储存在上游仓库接近交易商，快速移动的部件具有明确的需求，储存在上游仓库接近交易商，便于便于快速送货快速送货。灵活性的物流运作结构灵活性的物流运作结构五、整合战略五、整合战略物流作为核心能力开发，通过最佳实践把价值物流作为核心能力开发，通过最佳实践把价值链运作集成化。链运作集成化。增值货物流增值货物流信息流信息流客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户服务供应商服务供应商服务供应商服务供应商服务供应商服务供应商服务供应商服务供应商原料供应商原料供应商服务供应商服务供应商原料供应商原料供应商原料供应商原料供应商原料供应商原料供应商原料供应商原料供应商基本的价值链基本的价值链增值货物流增值货物流信息流信息流客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户服务供应商服务供应商服务供应商服务供应商服务供应商服务供应商服务供应服务供应原料供应原料供应服务供应服务供应原料供应原料供应原料供应商原料供应商原料供应商原料供应商原料供应商原料供应商整合的企业价值链整合的企业价值链六、基于时间的物流控制技术六、基于时间的物流控制技术 1.ROP（Reorder Point）2.QR 3.CR 4.ARn 物流系统设计物流系统设计主要内容主要内容 设计的一般程序设计的一般程序 产品物流计划的类型产品物流计划的类型 战略性产品物流网络的设计战略性产品物流网络的设计引导案例引导案例 P公司（连锁超市）邀请公司（连锁超市）邀请L公司（公司（TPL）提供建议书，）提供建议书，为其在南方某地的物流提供供应链解决方案。项目的目的为其在南方某地的物流提供供应链解决方案。项目的目的是为是为P公司在顾客和供应商中树立一流的和高质量的超市公司在顾客和供应商中树立一流的和高质量的超市形象。形象。L公司意识到公司意识到P公司期望提高其运行效率，为顾客公司期望提高其运行效率，为顾客提高质量的产品和服务。提高质量的产品和服务。L公司为此提供在有效成本水平公司为此提供在有效成本水平内，能够满足甚至超出其期望的解决方案。内，能够满足甚至超出其期望的解决方案。作为作为P公司的主要物流提供者，公司的主要物流提供者，L公司将负责：公司将负责：l 管理与运作灵活、有效、透明的供应链；管理与运作灵活、有效、透明的供应链；l 检查和实施改进生产效率的方法；检查和实施改进生产效率的方法；l 降低存货、提供存货的最大透明度；降低存货、提供存货的最大透明度；l 充分利用运输设备和仓库空间；充分利用运输设备和仓库空间；l 必要时，协调和提供运输和配送功能。必要时，协调和提供运输和配送功能。L L公司把合作关系看成一种定制的（公司把合作关系看成一种定制的（TailoredTailored）的业务）的业务合作关系，这种关系基于相互信任、坦诚相待、共担风合作关系，这种关系基于相互信任、坦诚相待、共担风险、共享利益。这样可以形成战略竞争优势，使得业务险、共享利益。这样可以形成战略竞争优势，使得业务表现比公司独立运作更有效。表现比公司独立运作更有效。为达到这个目标，为达到这个目标，L L公司承诺贡献必要的管理资源，公司承诺贡献必要的管理资源，来了解来了解P P公司所处的行业。公司所处的行业。L L公司相信根据公司相信根据P P公司提供的数公司提供的数据，对据，对P P公司物流系统的计划与设计能够满足所有公司物流系统的计划与设计能够满足所有P P公司公司的要求。按照预期的服务，可以在某地租用仓库或建立的要求。按照预期的服务，可以在某地租用仓库或建立仓库，二个方案的成本分别为：仓库，二个方案的成本分别为：方案一：方案一：XXXX元元/年；年；方案二：方案二：XXXX元元/年。年。物流系统设计的一般程序物流系统设计的一般程序物流系统设计物流系统设计总量计划和分配总量计划和分配滚动计划和主生产计划滚动计划和主生产计划交易处理交易处理短期作业短期作业数据库数据库物流系统设计步骤物流系统设计步骤物流系统设计包括确定配送中心、工厂以及其他物流系统设计包括确定配送中心、工厂以及其他节点的数量、选址与运行能力（容量或产量）、节点的数量、选址与运行能力（容量或产量）、设定各节点的库存水平、确定顾客服务水平等。设定各节点的库存水平、确定顾客服务水平等。总量计划和分配是决定配送中心、工厂及原材料总量计划和分配是决定配送中心、工厂及原材料来源的总量（需求量、产量或采购量），以及总来源的总量（需求量、产量或采购量），以及总量在各节点的分配。计划间隔期为季度或月。量在各节点的分配。计划间隔期为季度或月。滚动计划和主生产计划是确定物流作业的数量和滚动计划和主生产计划是确定物流作业的数量和周期。周期。交易处理是指为随机来到的顾客订单安排供货。交易处理是指为随机来到的顾客订单安排供货。短期安排指合理利用运输等企业资源，保证按时短期安排指合理利用运输等企业资源，保证按时向顾客送货。向顾客送货。需要考虑五个方面的问题：需要考虑五个方面的问题：1.每种产品在渠道中各个层次和各存储点应当设置多少库存每种产品在渠道中各个层次和各存储点应当设置多少库存？2.各级节点之间应提供什么样的运输服务？各级节点之间应提供什么样的运输服务？3.在需求配送计划中应当采用拉动式抑或推动式库存控制战在需求配送计划中应当采用拉动式抑或推动式库存控制战略？略？4.信息传递的最佳方式是什么？信息传递的最佳方式是什么？5.最佳的预测方式是什么？最佳的预测方式是什么？n 企业物流组织企业物流组织财务副总经理生产副经理营销副总经理责任 售后服务 分销渠道 产品退回与/担保 制造 采购 运输 仓储 信息系统 预算 库存 数据处理首席执行官首席执行官传统物流管理方法传统物流管理方法物流总经理制造市场营销财务/会计设计人事物流作为一项职能的组织设计物流作为一项职能的组织设计总经理总经理物流设计制造人事市场营销财务/会计物流作为一个项目的组织设计物流作为一个项目的组织设计功能性物流组织功能性物流组织成功企业的组织结构成功企业的组织结构首席执行官首席执行官总经理总经理经营单位经营单位副总经理副总经理欧洲地区欧洲地区物流和供物流和供应链经理应链经理国际物流国际物流空运和海运空运和海运包装物流包装物流应付运费应付运费和仓储和仓储散装物流散装物流铁路，铁路，散装卡散装卡北美地区北美地区物流经理物流经理物流物流安全经理安全经理地区间地区间物流经理物流经理供应量供应量咨询经理咨询经理研究副研究副总经理总经理采购副采购副总经理总经理供应链和供应链和物流经理物流经理制造和工程制造和工程副总经理副总经理地区副地区副总经理总经理财务副财务副总经理总经理技术中心执技术中心执行副总经理行副总经理法律副法律副总经理总经理n 物流质量与物流过程再造物流质量与物流过程再造（一）物流过程产生顾客价值（一）物流过程产生顾客价值1.效率效率2.效益效益3.差别化差别化 （二）物流质量的定义（二）物流质量的定义 商品质量商品质量 对商品原有质量（数量、形状、性能对商品原有质量（数量、形状、性能等）的保证等）的保证。物流服务质量物流服务质量 物流企业对用户提供服务，是用物流企业对用户提供服务，是用户满意的程度。户满意的程度。物流工作质量物流工作质量 物流服务各环节、各工种、各岗物流服务各环节、各工种、各岗位具体的工作质量。位具体的工作质量。物流工程质量物流工程质量 运输工程、仓库工程、包装工程、运输工程、仓库工程、包装工程、配送工程、流通加工工程、信息工程质量指标。配送工程、流通加工工程、信息工程质量指标。（三）物流质量的衡量（三）物流质量的衡量q 物流时间物流时间q 物流成本物流成本q 物流效率物流效率（四）物流质量指标体系（四）物流质量指标体系v 服务水平指标服务水平指标 企业出于利润最大化考虑，只满足企业出于利润最大化考虑，只满足一定的订单，产生服务水平指标。一定的订单，产生服务水平指标。v 满足程度指标满足程度指标 企业满足订单次数的频率。企业满足订单次数的频率。v 交货水平指标交货水平指标 按期交货次数按期交货次数/总交货次数总交货次数v 交货期质量指标交货期质量指标 实际交货与规定交货期相差的天实际交货与规定交货期相差的天数或时数。数或时数。v 商品完好率指标商品完好率指标 交货时完成商品量或缺损商品量交货时完成商品量或缺损商品量与总交货商品量的比率。与总交货商品量的比率。v 物流吨费用指标物流吨费用指标 单位物流量的费用（元单位物流量的费用（元/吨）。吨）。（五）物流服务水平的衡量（五）物流服务水平的衡量 存货可得性存货可得性 缺货率缺货率缺货发生的概率。缺货发生的概率。供应比率供应比率衡量需求满足的程度。衡量需求满足的程度。物流完成的任务物流完成的任务 速度、一致性、灵活性（如支持独特的销售和营销方速度、一致性、灵活性（如支持独特的销售和营销方案、新产品引入、供给中断、产品回收）、故障与修复。案、新产品引入、供给中断、产品回收）、故障与修复。服务可靠性服务可靠性（六）质量问题（六）质量问题1.质量过程的正规化质量过程的正规化2.要素：要素：l问询、订单下达及订单传送的方便性；问询、订单下达及订单传送的方便性；l及时、可靠的交货及沟通；及时、可靠的交货及沟通；l准确、完整、无货损的交货及无差错单证；准确、完整、无货损的交货及无差错单证；l及时有效的售后支持；及时有效的售后支持；l在业务职能部门之间准确、及时地产生并传输信在业务职能部门之间准确、及时地产生并传输信息。息。2.成功企业的共同特点成功企业的共同特点3.共同特点：减少物流过程的不确定性。共同特点：减少物流过程的不确定性。物流流程分析及再造物流流程分析及再造 流程分析的基本理论流程分析的基本理论一、价值链及其分析方法一、价值链及其分析方法（一）价值链的概念（一）价值链的概念价值价值 是买方愿意为企业提供经他们的产品所是买方愿意为企业提供经他们的产品所支付的价格，代表着顾客需求满足的实现。支付的价格，代表着顾客需求满足的实现。价值活动价值活动 是企业所从事的物质上和技术上的是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。价值的产品的基石。价值链价值链 是企业为客户、股东、企业员工等利益是企业为客户、股东、企业员工等利益集团创造价值进行经济活动的总称。集团创造价值进行经济活动的总称。企 业 基 础 设 施人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购服务经营销售发货后勤生产作业进货后勤利润利润辅辅助助活活动动基本活动基本活动基本价值链（单个企业价值链）基本价值链（单个企业价值链）二、业务流程再造的核心思想流程再造的思想方法流程再造的思想方法流程再造流程再造(BPR，Business Process Re-engineering)对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的成就量的成就 。流程再造的核心（指导思想）流程再造的核心（指导思想）以顾客为中心、以员工为中心、以顾客为中心、以员工为中心、以效率和效益为中心是企业增个业务流程的核心。以效率和效益为中心是企业增个业务流程的核心。企业流程再造的特点企业流程再造的特点 工作单位变化、工作变换、人员作用变工作单位变化、工作变换、人员作用变化、职业准备变化、晋升标准变化、价值观变化、管理人员化、职业准备变化、晋升标准变化、价值观变化、管理人员变化、组织结构变化、主管人员变化。变化、组织结构变化、主管人员变化。三、业务流程再造的管理原则（一）业务流程再造的基本目标以顾客满意度、以赢利水平、生产效率、产品开发能力和速以顾客满意度、以赢利水平、生产效率、产品开发能力和速度为中心；以生产、营销流程为中心，实现企业组织结构度为中心；以生产、营销流程为中心，实现企业组织结构的根本变革。的根本变革。（二）业务流程再造的核心原则1.以流程为中心 以物料流、工作流、信息流和资金流以物料流、工作流、信息流和资金流划分的组织结构为中心。划分的组织结构为中心。2.坚持以人为本的团队式管理 是流程再造实现及是流程再造实现及新流程运行成功的关键。新流程运行成功的关键。3.顾客导向 以顾客的订单需求及产品服务为导向。以顾客的订单需求及产品服务为导向。（三）业务流程再造的实践基础1.业务流程再造与准时生产（JIT）2.业务流程再造与全面质量管理(TQM)3.业务流程再造与敏捷制造(AM)4.业务流程再造与并行工程(CE)制造企业制造企业非制造企业非制造企业集成化、网络化、知识化AM模式BPR过程分工模式Am与与BPR关系示意图关系示意图四、业务流程再造的基本方式（一）基于价值的核心流程分析1.企业核心价值流程策略开发流程顾客接口流程订单执行流程集成供应链流程基础设施与能力开发流程供应商客户企业基于价值的核心流程图企业基于价值的核心流程图五个核心流程分析：五个核心流程分析：（1）策略开发流程。）策略开发流程。决定企业战略目标，集成所有活动，向用户提供最好的产品决定企业战略目标，集成所有活动，向用户提供最好的产品和服务。和服务。（2）客户接口流程。）客户接口流程。与客户直接接触，强调顾客满意度的实现。与客户直接接触，强调顾客满意度的实现。（3）集成供应链流程。）集成供应链流程。集成供应链的所有节点企业流程。集成供应链的所有节点企业流程。（4）订单执行流程。）订单执行流程。实现各级销售商与用户需求的衔接。实现各级销售商与用户需求的衔接。（5）基础设施与能力开发流程。）基础设施与能力开发流程。管理固定资产，与其他核心流程同时作用，获得管理固定资产，与其他核心流程同时作用，获得 成本效益。成本效益。2.企业核心流程定义方法核心流程内部视角外部视角反复验证及确认循环工作并确认寻找使客户满意的流程与活动客户的真实需求活动构成流程活动分析需求企业核心流程定义方法企业核心流程定义方法企业内部的核心流程由主要工作内容确定，企业内部的核心流程由主要工作内容确定，外部核心流程由客户市场的需求决定。外部核心流程由客户市场的需求决定。（二）核心流程再造的基本方法？结构 流程技术 人绩效方向设定实施理解评估核心流程再造的方法要素核心流程再造的方法要素1.方向设定客户的需求、企业目标、企业价值取向、企业类型。客户的需求、企业目标、企业价值取向、企业类型。2.理解对企业核心流程的理解和把握。对企业核心流程的理解和把握。3.评估设计企业合适的绩效评估体系，对每一核心流程评价。设计企业合适的绩效评估体系，对每一核心流程评价。4.实施在实施过程中发现新流程不合理的部分，对此完善。在实施过程中发现新流程不合理的部分，对此完善。五、业务流程再造过程 基本原则：基本原则：清除（清除（Eliminate）、）、简化简化（Simplify）、）、整合（整合（Integrate）、）、自动化自动化（Automate），），简称简称ESIA。清除清除简化简化整合整合自动化自动化过量产出表格活动脏活活动间的等待程序团队累活不必要的运输沟通顾客（流程上游方）险活反复的加工技术指导供应商（流程下游方）乏味的工作多余库存物流数据采集缺陷、失误流程间组织数据传输活动重复问题区域数据分析活动的重组反复的检验跨部门的协调系统化再造的重点内容系统化再造的重点内容（1）清除。（2）简化。（3）任务整合。（4）流程任务自动化。物流再造策略的方法物流再造策略的方法一、物流系统价值工程一、物流系统价值工程（五）价值工程（五）价值工程（Value Engineering）1.概念概念 用最低的总成本可靠地实现产品或劳务的必要功能。重点：进行功能分析进行功能分析价值（V）功能（F）/成本（C）价值指某种产品（劳务或工程）的功能与成本的相对关系；功能指产品的用途或作用；成本指周期成本从产品研制、生产、销售、使用过程中的全部费用。2.价值工程的中心内容价值工程的中心内容“功能、创造、信息”功能分析是核心，创造是关键，信息是基础。二二 物流采购再造模型物流采购再造模型 （1）基于市场导向的物流采购再造模型）基于市场导向的物流采购再造模型 成立物料采购部，依靠专业物流采购中心、物流配送中心集中采购成立物料采购部，依靠专业物流采购中心、物流配送中心集中采购统一配送；成立设备采购部，集中统一采购设备；物流采购中心集统一配送；成立设备采购部，集中统一采购设备；物流采购中心集中管理采购职能，集中招投标采购和管理，降低采购成本；原料供中管理采购职能，集中招投标采购和管理，降低采购成本；原料供应商、采购、配送、生产中心形成价值链，加强物流控制；建立物应商、采购、配送、生产中心形成价值链，加强物流控制；建立物流储运、配送体系，满足企业物流需要；借助第三方物流，降低库流储运、配送体系，满足企业物流需要；借助第三方物流，降低库存减少库存资金。存减少库存资金。（2）统一采购管理统一采购管理 企业内部协同企业内部协同 企业外部协同企业外部协同 订单驱动采购订单驱动采购 外部资源管理外部资源管理三三 物流仓储再造模型物流仓储再造模型1.1.级库存概念级库存概念 在一个销售系统中，每一阶段或层次在一个销售系统中，每一阶段或层次称为一级。每一阶段或层次的级库存等于该级现有库称为一级。每一阶段或层次的级库存等于该级现有库存加上所有下游的库存。仓库的级库存等于仓库库存存加上所有下游的库存。仓库的级库存等于仓库库存加上所有处于从仓库到零售商运输途中的产品和零售加上所有处于从仓库到零售商运输途中的产品和零售商的库存。商的库存。供应商仓库零售商仓库级 提前期仓库级库存仓库级库存仓库级库存2.基于级库存的多级仓储分销模型基于级库存的多级仓储分销模型3.总公司、各分公司、各分销商及零售商做出库存决策使总公司、各分公司、各分销商及零售商做出库存决策使整个系统成本最小；库存系统决策者能够获得总公司、整个系统成本最小；库存系统决策者能够获得总公司、各分公司、各分销商及零售商的库存信息。各分公司、各分销商及零售商的库存信息。零售商1零售商2零售商3零售商N总公司分销商1分销商2分销商3分销商N分公司1分公司2分公司3分公司N四四层次分销供应链图层次分销供应链图四四 物流配送再造模型物流配送再造模型1.1.生产企业的工位配送生产企业的工位配送2.2.在在JITJIT生产管理模式下，上道工位生产的产品数量、生产管理模式下，上道工位生产的产品数量、种类、生产完成时间是由下道工位的需求确定的种类、生产完成时间是由下道工位的需求确定的;上道工上道工位能够位能够“在必要的时间、对必要的零部件进行必要数量的在必要的时间、对必要的零部件进行必要数量的配送配送”。3.3.2.2.面向大规模定制生产的工位配送面向大规模定制生产的工位配送案例讨论案例讨论 某工厂物流管理的组织变革某工厂物流管理的组织变革工厂物流工作相关组织结构图工厂物流工作相关组织结构图产成品入库单 产成品入库单 玻璃管等原材料 成品灯泡 领料单 灯丝、导丝 玻壳 领料单 玻壳 二车间物流、信息流细分流程二车间物流、信息流细分流程工厂经理生产科供应科销售科人事科财务科质检科设施科行政科一车间二车间三车间包装车间准备车间四车间五车间物料科长记帐员仓库主管计划主管采购主管成品仓库保管员进口原材料采购员国内原材料采购员五车间计划员四车间计划员三车间计划员二车间计划员一车间计划员半成品仓库保管员原材料仓库保管员工厂组织结构图工厂组织结构图产成品入库单成品灯泡玻璃管等原材料领料单灯丝、导丝、玻壳领料单二车间物流、信息流再造后的细分流程二车间物流、信息流再造后的细分流程物流成本与控制物流成本与控制物流总成本物流总成本 物流活动中支出的总和。物流活动中支出的总和。TCL运输成本存货成本仓储成本订单处理和运输成本存货成本仓储成本订单处理和信息成本批量成本信息成本批量成本+客户服务成本客户服务成本其中仓储、库存、运输的费用接近其中仓储、库存、运输的费用接近90。物流成本的分析物流成本的分析 顾客服务水平顾客服务水平 销售不能满足产生的实际损失，克服销售不能满足产生的实际损失，克服流失损失的利润。流失损失的利润。运输成本运输成本 物流总成本物流总成本1/3以上。以上。仓储成本仓储成本 仓储设施数量及仓储活动成本。仓储设施数量及仓储活动成本。订单处理和信息成本订单处理和信息成本 批量成本批量成本 生产准备成本、转产生产能力丧失、采购、生产准备成本、转产生产能力丧失、采购、物料搬运、生产线刚开始启动的无效作业成本。物料搬运、生产线刚开始启动的无效作业成本。存货成本存货成本 存货投资、存货服务、储存仓位空间、存货存货投资、存货服务、储存仓位空间、存货风险成本。风险成本。物流成本控制方法物流成本控制方法ABC（作业成本法）作业成本法）作业：企业为提供一定量的产品和劳务消耗的人力、技术、作业：企业为提供一定量的产品和劳务消耗的人力、技术、原材料、方法和环境资源的集合体。原材料、方法和环境资源的集合体。ABC（作业成本法）作业成本法）以作业为成本核算对象，通过以作业为成本核算对象，通过成成本动因本动因确认和计量作业量，以作业量为基础确认和计量作业量，以作业量为基础分配间接费用分配间接费用的成本计算方法。的成本计算方法。传统成本核算法传统成本核算法作业成本核算法作业成本核算法备注备注薪金薪金工资工资货币贬值货币贬值租金租金/电费电费/电话费电话费维修费维修费燃料费燃料费总成本总成本5505802507001002002580订单处理费订单处理费库存库存拣选成本拣选成本包装费包装费装卸费装卸费运输成本运输成本客户配送客户配送客户联系费客户联系费总成本总成本3006003001002005002003802580订单号订单号货运价值货运价值订单系列号码订单系列号码订单系列号码订单系列号码重量重量客户的位置客户的位置下降的数目下降的数目订单系列号码订单系列号码作业成本法与传统成本核算法的对比作业成本法与传统成本核算法的对比（单位：（单位：1000元）元）n 物流绩效物流绩效l 各物流活动如何进行绩效评估各物流活动如何进行绩效评估l 标杆法（标杆法（Benchmarking）u 引导案例引导案例 美国美国施乐公司施乐公司是是2020世纪北美最早使用标杆比较，也世纪北美最早使用标杆比较，也叫基准法（叫基准法（benchmarkingbenchmarking）的公司。标杆管理是企业绩）的公司。标杆管理是企业绩效评估的工具之一，它通过效评估的工具之一，它通过辨识全球本行业最好企业的辨识全球本行业最好企业的实践并进行学习实践并进行学习，制定适合本企业有效发展的战略。施，制定适合本企业有效发展的战略。施乐公司首先确定自己需要标杆化的方面：乐公司首先确定自己需要标杆化的方面：物流配送部分物流配送部分，然后然后将将L.L.BeanL.L.Bean公司的仓库管理作为自己的标杆对象公司的仓库管理作为自己的标杆对象。通过向通过向L.L.BeanL.L.Bean公司的学习，施乐学到了一些看似简单、公司的学习，施乐学到了一些看似简单、实际上却十分先进的管理方式。据施乐公司高层人员称，实际上却十分先进的管理方式。据施乐公司高层人员称，他们从他们从L.L.BeanL.L.Bean公司学到的东西使有关部门的公司学到的东西使有关部门的生产率提生产率提高了高了3 35 5，总效率更是提高了，总效率更是提高了1010。施乐公司还选择了其他一些公司作为标杆化的学施乐公司还选择了其他一些公司作为标杆化的学习对象：习对象：订单处理和应收款程序以美国快运为标杆订单处理和应收款程序以美国快运为标杆；条形码处理以西屋公司为标杆；自动化库存控制以美条形码处理以西屋公司为标杆；自动化库存控制以美国医院供应公司为标杆国医院供应公司为标杆等等。迄今为止，施乐已在近等等。迄今为止，施乐已在近70个工作程序上运用了标杆化管理。个工作程序上运用了标杆化管理。施乐公司的标杆化实践奇迹般地改变了生产过程，施乐公司的标杆化实践奇迹般地改变了生产过程，大大改善了公司的绩效。今天，施乐已将标杆化作为大大改善了公司的绩效。今天，施乐已将标杆化作为全公司范围的一项关键的实践性活动。标杆化也被其全公司范围的一项关键的实践性活动。标杆化也被其他企业效仿，成为一种流行的管理工具。他企业效仿，成为一种流行的管理工具。一、物流各项活动的绩效评定一、物流各项活动的绩效评定1.总成本总成本最小化最小化2.运输成本、批量成本、库存持有成本、仓储成本、订运输成本、批量成本、库存持有成本、仓储成本、订单处理与信息成本单处理与信息成本2.生产率标准生产率标准 通过生产率控制物流成本。通过生产率控制物流成本。3.例如：仓储运营的生产率例如：仓储运营的生产率 4.本期装运订单量本期装运订单量/本期接收订单本期接收订单 量量5.本期装运订单量本期装运订单量/本期平均装运订单量本期平均装运订单量6.例如：运输的生产率例如：运输的生产率7.运输的吨英里运输的吨英里/总实际运输成本总实际运输成本二、二、客户服务客户服务 关键绩效指数（关键绩效指数（KPI Key Performance IndicatorKPI Key Performance Indicator）1.物流表现指标物流表现指标l 服务水平指标服务水平指标 满足要求次数满足要求次数/客户要求次数，或缺客户要求次数，或缺货率：缺货次数货率：缺货次数/客客 户要求次数户要求次数100100l 满足程度指标满足程度指标 满足要求数量满足要求数量/客户要求数量客户要求数量l 交货水平指标交货水平指标 按交货期交货次数按交货期交货次数/总交货次数总交货次数l 交货期指标交货期指标 规定交货期规定交货期/实际交货期实际交货期l 商品完好率指标商品完好率指标 交货时完好货物量交货时完好货物量/货物流总货物流总量量 100100 2.仓库作业指标仓库作业指标l 货物收发正确率货物收发正确率 （某批收发量出现差错总量）（某批收发量出现差错总量）/该批该批货物库存量货物库存量100100l 货物完好率（某批货物库存量出现缺损货物量）货物完好率（某批货物库存量出现缺损货物量）/该批货物库存量该批货物库存量1001003.运输作业指标运输作业指标l 正点运输率正点运输率 正点运输次数正点运输次数/运输总次数运输总次数100三、案例三、案例一个物流经理的岗位责任与绩效标准一个物流经理的岗位责任与绩效标准某公司对物流经理建立的绩效标准如下：某公司对物流经理建立的绩效标准如下：1）在本年度保持）在本年度保持4个月的仓储水平，在个月的仓储水平，在2年时间内减少至年时间内减少至3个月的水平。个月的水平。2）客户服务水平：）客户服务水平：l常规产品项目保持常规产品项目保持92可得率；可得率；l在收到订单后在收到订单后5天内交付。天内交付。3）在本年度保持物流操作费用为销售收入的）在本年度保持物流操作费用为销售收入的35。4）减少运输费用（包括自备车队），目标为：）减少运输费用（包括自备车队），目标为：l本年度不超过销售收入的本年度不超过销售收入的2.5%；l下一年度不超过销售收入的下一年度不超过销售收入的2.4%。5）货损率减少到销售收入的）货损率减少到销售收入的1。6）订单处理保持）订单处理保持98的准确率。的准确率。7）员工更新率保持在每年）员工更新率保持在每年10。8）取得或超越总体顾客满意目标。）取得或超越总体顾客满意目标。某物流经理岗位责任某物流经理岗位责任M M公司物流绩效评估方法公司物流绩效评估方法考核指标考核指标比重比重比重比重指标的描述指标的描述库存水准库存水准原材料成本原材料成本储运费用储运费用服务水准服务水准人员培养人员培养销售业绩销售业绩生产制造费用生产制造费用25251515510555532全公司的库存天数平均不超过全公司的库存天数平均不超过4周周原材料成本占成品成本的比例由原材料成本占成品成本的比例由56下降到下降到52储运费用占销售额的比例由储运费用占销售额的比例由6.7%降到降到5.5%订单完成率不低于订单完成率不低于98缺货率不超过缺货率不超过2过期货物比例不超过过期货物比例不超过0.5%50以上的经理级人员和以上的经理级人员和80以上的主管级人员参加过以上的主管级人员参加过5天以上天以上的物流专业培训的物流专业培训100的职工参加的职工参加3天以上的一般技能培训（由人力资源部组织）天以上的一般技能培训（由人力资源部组织）销售业绩的增长（与销售部门的主要考核指标相同）销售业绩的增长（与销售部门的主要考核指标相同）生产制造费用的降低（与生产制造部门的主要考核指标相同）生产制造费用的降低（与生产制造部门的主要考核指标相同）物流管理部门的业务考核物流管理部门的业务考核200150100500杰出杰出良好良好一般一般待提高待提高差差全部全部52次的库存水准小于次的库存水准小于4周周库存水准大于库存水准大于4周的情况小于周的情况小于8次，没有库存水准超过次，没有库存水准超过8周的情况发生，超周的情况发生，超过过6周的情况少于周的情况少于3次次库存水准大于库存水准大于4周的情况小于周的情况小于8次，没有库存水准超过次，没有库存水准超过8周的情况发生周的情况发生库存水准大于库存水准大于4周的情况小于周的情况小于16次，没有库存水准超过次，没有库存水准超过8周的情况发生周的情况发生未满足上述情况未满足上述情况库存水准的考核库存水准的考核原材料成本的考核原材料成本的考核200150100500杰出杰出良好良好一般一般待提高待提高差差原材料成本占产品成本的比例小于原材料成本占产品成本的比例小于50原材料成本占产品成本的比例介于原材料成本占产品成本的比例介于5052原材料成本占产品成本的比例介于原材料成本占产品成本的比例介于5254原材料成本占产品成本的比例介于原材料成本占产品成本的比例介于5456未满足上述情况未满足上述情况储运费用的考核储运费用的考核200150100500杰出杰出良好良好一般一般待提高待提高差差储运费用占销售额比例小于储运费用占销售额比例小于5.5%储运费用占销售额比例介于储运费用占销售额比例介于5.5%5.8%储运费用占销售额比例介于储运费用占销售额比例介于5.8%6.2%储运费用占销售额比例介于储运费用占销售额比例介于6.2%6.6%未满足上述情况未满足上述情况考核指标考核指标比重比重比重比重指标的描述指标的描述库存水准库存水准服务水准服务水准储运费用储运费用原材料成本原材料成本生产制造费用生产制造费用销售业绩销售业绩人员培训人员培训50255555555105全公司库存天数（成品、原材料与半成品）平均不超过全公司库存天数（成品、原材料与半成品）平均不超过4周周成品缺货率不超过成品缺货率不超过2原材料缺货率不超过原材料缺货率不超过1%订单完成率不低于订单完成率不低于98过期货物比例不超过过期货物比例不超过0.5%储运费用的降低（取决于储运部门的年终评估）储运费用的降低（取决于储运部门的年终评估）原材料成本的降低（取决于采购部门的年终评估）原材料成本的降低（取决于采购部门的年终评估）生产制造费用的降低（取决于生产制造部门的年终评估）生产制造费用的降低（取决于生产制造部门的年终评估）销售业绩的增长（取决于销售部门的年终评估）销售业绩的增长（取决于销售部门的年终评估）100%的职工参加过的职工参加过3天以上的一般技能培训天以上的一般技能培训(由人力资源部组织）由人力资源部组织）库存计划与控制部的考核库存计划与控制部的考核库存计划与控制部的考核库存计划与控制部的考核考核指标考核指标比重比重比重比重指标的描述指标的描述原材料成本原材料成本服务水准服务水准储运费用储运费用库存水准库存水准生产制造费用生产制造费用新产品研发新产品研发人员培训人员培训50255555555105原材料成本占成品成本的比例由原材料成本占成品成本的比例由56降到降到52采购订单完成率不低于采购订单完成率不低于98原材料缺货率不超过原材料缺货率不超过1%供应商原材料合格率不低于供应商原材料合格率不低于99.5原材料采购周期减少原材料采购周期减少10%储运费用的降低（取决于储运部门的年终评估）储运费用的降低（取决于储运部门的年终评估）库存水准的降低（取决于库存计划与控制部门的年终评估）库存水准的降低（取决于库存计划与控制部门的年终评估）生产制造费用的降低（取决于生产制造部门的年终评估）生产制造费用的降低（取决于生产制造部门的年终评估）研发周期的缩短（取决于市场部与研发部门的年终评估）研发周期的缩短（取决于市场部与研发部门的年终评估）100%的职工参加过的职工参加过3天以上的一般技能培训天以上的一般技能培训(由人力资源部组织）由人力资源部组织）考核指标考核指标比重比重比重比重指标的描述指标的描述储运费用储运费用服务水准服务水准库存水准库存水准原材料成本原材料成本销售业绩销售业绩人员培训人员培训404055551510105储运费用占销售额的比重由储运费用占销售额的比重由6.7%降低到降低到5.5%订单完成率不低于订单完成率不低于98四个主要城市的市内配送时间不超过四个主要城市的市内配送时间不超过24小时，其他城市不超过小时，其他城市不超过36小时小时库存报告准确率不低于库存报告准确率不低于99.5%货物破损率不超过货物破损率不超过0.05%库存水准的降低（取决于库存计划与控制部门的年终评估）库存水准的降低（取决于库存计划与控制部门的年终评估）原材料成本的降低（取决于采购部门的年终评估）原材料成本的降低（取决于采购部门的年终评估）销售业绩的增长（取决于销售部门的年终评估）销售业绩的增长（取决于销售部门的年终评估）100