沟通与激励课件

游戏测试一把眼睛睁大了，你看到了什么？游戏的启示沟通的瓶颈：急着按自己的思维把信息传递给对方正确的方式：应该双向，先弄清对方的观点沟通的三原则1.双向（策略：提问）2.先处理情绪再处理事情3.避免先入为主客户（对方）价值关导向同理心双赢认同引导真相思 维 面技 巧 面沟通协调技巧原则由销售流程来看沟通流程开场白话天地入主题挖需求试缔结解决异议成交人的性格分类无尾熊老虎猫头鹰孔雀无尾熊无尾熊基本价值观：卓越个人目标：被看作是一个有回应与有价值的人特性取向：不善长拒绝别人 问心无愧 宁可吃亏，不占别人便宜 要求公平 抱怨逻辑：为什么会哭的孩子反而有奶吃？主要问题：这件事的目的与价值？为谁而做？是否符合公益（群体合作风格）？老虎老虎基本价值观：行动个人目标：被看作是一个主动而有能力的人特性取向：如果我想要事情发生，我必须使他发生 比较直接 喜欢挑战新机会主要问题：对我们有何利益？由谁掌管？何时完成？猫头鹰基本价值观：理性个人目标：被看作是一个客观而合理的人特性取向：我必须维持我现有的一切，并运用现有的资源，谨慎而有条理地在过去的基础上建立未来 讨厌被临时通知开会 凡事要准备 会分析，善于盘算 谨慎的主要问题：是否有过类似的经验？是否有过成功的实例？能和现有的资源相结合吗？孔雀基本价值观：和谐个人目标：被看作是一个让人欣赏和受欢迎的人（天生的人际开创风格）特性取向：只有在我能先满足别人的需求和情感时，我才能期望得到奖励 做事情只做大概（做大事的人）喜欢群体工作，不喜欢单人做主要问题：如何创造和谐？如何维护形象？如何受人欢迎？风格类型上司风格应对方式下属风格领导方式无尾熊1.表达忠诚2.态度真诚3.以团队为重1.给予肯定、信任与赞赏2.互相设定目标3.容易接近4.试着分享5.可以被依赖6.行事公平7.展现价值风格类型上司风格应对方式下属风格领导方式老虎1.迅速反映2.表现能力3.独立作业4.直截了当1.展现自信2.提供自主机会3.奖励成果4.指出确定范围，但鼓励开创5.倾听，但有决断力6.在平等的基础上争论风格类型上司风格应对方式下属风格领导方式猫头鹰1.态度尊敬2.遵循规章3.讲求逻辑4.专心一致1.条理分明2.目的清楚3.重视细节4.具有系统5.客观合理6.前后一致风格类型上司风格应对方式下属风格领导方式孔雀1.善于交际2.圆熟世故3.处事有技巧4.有感染力1.友善亲切2.信息丰富，见闻广博3.给予有助益的响应4.表示了解5.加以鼓励6.具有弹性7.展现幽默感案例讨论一BB的故事BB的故事小林平时做事风风火火，说话也直来直往，目标性非常明确，因为业绩出众被公司晋升为主管，接手了一个老团队。团队中的 BB业绩一直也非常优秀，性格中有很多也和小林相似，是小林欣赏和准备栽培的对象。但一段时间后小林因为一个拜访量的事情两人发生了激烈的冲突。BB原来一直电话量在35个左右，而现在部门要求电话量提高到40个，小林也非常清晰地把公司的这个要求传递给了BB，并且将如何来提高电话量的办法也根据自己原来的经验传授给了BB，可BB在实际工作时仍然按照自己原来的方法进行，虽然电话量也略有提高，但仍然无法达到40个，对此小林非常气氛，因为BB的行为，使得他的小组其他人的电话量也无法提高。小林在月底的一次和BB的谈话中两人发生了激烈的争吵事后小林希望能再找BB深入地谈一次，为此小林该怎么办呢？案例讨论二阿星的故事阿星的故事阿星是个老sales，业绩平平（一直来就120单），经常出没XY组之间。平时上班时打电话就是为了完成经理要求的40个有效联系量，一般就用2个多小时就完成了，然后就坐在那里等Inboundcall，而且他也养成了一个不好的习惯就是每打完一个电话就坐在要休息个5分钟。平时在小组内他也只顾自己，别人的情况也不关心，小组冲击目标时少了单子他也从来不想着自己也一起来承担。为此，阿星的组长英英伤透了脑筋，英英也曾经找阿星谈过话，从谈话里英英发现阿星也根本没想过自己会有什么发展，也没有什么目标。英英也寻求过经理的帮助，但发现每次经理和阿星谈过话后阿星能好几天，可是很快又回到老毛病中，英英感到非常的困惑，问题出在哪里了呢？她该如何办呢？支 持任 务低 高高成熟度授权 指挥 支持 指导Supporting CoachingDelegating Directing高低激励是什么？激励是什么？了解员工在工作场所最重视什么，并将其提供给他激励的目的：发挥人力资源与团体最大潜力以最有效率达到组织目标激励的六大要素1.成就2.责任3.对成就的承认4.有趣味的工作5.成长6.晋升满足成就需要确保目标持续地确定和监测对于目标的实现提供持续的反馈意见如果目标受到破坏，与你的下属对它们进行讨论，并提供支持和建议确保目标的实现当人们抵制接受新任务，确保你积累学习时间和成功，害怕失败的员工会抵制新任务满足责任需要为你的员工提供表现自己和（或）发生影响的机会征求忠告、意见和建议授权即为你的员工提供组织和指挥活动的机会满足承认的需要可能时，为员工提供与他人合作的机会为员工提供表现自己的机会建立一种提供反馈意见和加以注意的关系满足有趣工作的需要给员工提供交叉培训的机会给员工以机会，把新的责任作为他（或她）的责任之组成部分加以接受把你的某些花费时间但不需很多培训的任务授权给员工承办满足成长需要提供培训机会内部的或来自外部的给你的员工提供机会，与另外某个人合作学习一种新的技能把你的一项责任交待给员工承担，并给予指导满足晋升的需要提供某种职业指导（即指出企业中符合员工才能的机会）承认可能不存在晋升的机会，并提供求得成长和担负责任的机会案例讨论三吴孟达和黄秋生 吴孟达，入职前做过1年的网站直销，培训期间表现积极，刚上岗业绩不错达到同期的7+水平，但之后就没有很大的提升。经过主管的谈话和制定计划，连续几个月月初都制定了明确的目标30单，但往往中途因为差距远而放弃，最终完成1520单不等。因此吴产生一些消极想法，认为现在业绩也不错了，何必那么拼命呢。主管黄秋生准备再次激励吴孟达，他该怎么做呢？案例讨论团队信心激励信心激励落后形势下的一次周会背景：七喜大赛，团队一直来在新超中处于中等位置，月初目标制定争第一，但是本月目前处于第8名人才发展部出品Q&A33谢谢！谢谢！34