绩效管理沟通

绩效管理是绩效管理是“围城围城”？评估调查显示评估调查显示 从填表时间来看：从填表时间来看：54%54%的员工不重视绩效评估的员工不重视绩效评估工作表现评估时间安排表工作表现评估时间安排表第一阶段：自评，共第一阶段：自评，共9 9天天第二阶段：完成面谈，共第二阶段：完成面谈，共2222天天第三阶段：部门主管确认，共第三阶段：部门主管确认，共1010天天第四阶段：员工填写意见，共第四阶段：员工填写意见，共5 5天天评估调查显示评估调查显示 从完成时间来看（第三阶段完成时间）：从完成时间来看（第三阶段完成时间）：只有只有24%24%的员工按时完成评估的员工按时完成评估 76%76%员工在评核结束前员工在评核结束前5 5天内完成评估天内完成评估 有数据调查表明：被调查的外资公司有数据调查表明：被调查的外资公司中，中，9595的自认为有评估系统，其中的自认为有评估系统，其中6060感觉感觉有效；而被调查的国内公司中，有效；而被调查的国内公司中，7070的自认为的自认为有评估系统，其中却有有评估系统，其中却有7070都感觉不尽人意。都感觉不尽人意。评估调查显示评估调查显示 这些调查结果可以看出绩效评核要真正起到它应该起的作用，还有一段很长的路要走。这其中有许多是中高级管理者在认识上存在的问题，从而导致了绩效评核的效用不高。一、无视绩效管理是一种系统一、无视绩效管理是一种系统 经理们把一年一次的绩效评核当成是绩效管理，没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评核，认为做了绩效评核就是绩效管理。所以经常把评核的结果束之高阁，到下一年评核时再找人力资源部来要员工上一年评核的结果。二、认为绩效评核是人力资源部二、认为绩效评核是人力资源部 的工作的工作 认为绩效管理是人力资源管理的一局部，当然由人力资源部来做，部门经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得不好只知拿人力资源部试问。经理们认为考核过程太繁琐，耽误很多时间三、绩效考核是浪费时间三、绩效考核是浪费时间四、绩效考核只是形式四、绩效考核只是形式经理们认为考核只是走形式，真正拿奖金还是老板一句话。还有的认为，考核是表面的，实际发奖金还是要我自己去判断给谁多给谁少，我自己做内部平衡。五、均贫富，吃大锅饭五、均贫富，吃大锅饭经理们都想在评核方面做好人，都不想得罪员工，所以大家都给一个高分数，或者都给一个中等分数。六、评核标准不一，松紧不一六、评核标准不一，松紧不一经理们对评核各自有各自的标准，有的评核较松，有的较紧，造成公司内部的严重不平衡。如何改变这种状况？如何改变这种状况？一一.就评核内容进行培训就评核内容进行培训每年工作表现评估每年工作表现评估每年工作表现评估每年工作表现评估评核表由四部分组成：评核表由四部分组成：一、工作表现目标一、工作表现目标/成效成效二、行为与才能二、行为与才能三、总结三、总结四、设定目标四、设定目标 行为与才能行为与才能负责任的行动负责任的行动创新的精神创新的精神坦诚的沟通坦诚的沟通周详的决策周详的决策团队的精神团队的精神持续学习的态度持续学习的态度有效的程序管理有效的程序管理行为与才能行为与才能:坦诚的沟通坦诚的沟通经理级经理级鼓励开放的沟通：鼓励开放的沟通：-鼓鼓励励公公开开表表达达各各种种意意见见，包包括括反反对意见；能倾听他人对意见；能倾听他人-坦城面对意见分歧的事情坦城面对意见分歧的事情有效管理团队的沟通和信息交流有效管理团队的沟通和信息交流影响他人：影响他人：-有针对性地激励他人有针对性地激励他人-运运用用强强有有力力的的论论证证获获取取他他人人的的支支持持-用用积积极极态态度度解解决决工工作作上上的的冲冲突突，并并透透过过各各种种形形式式建建立立良良好好的的人人际际关系关系建立关系：建立关系：-与与公公司司内内部部/外外部部各各阶阶层层的的人人士士建建立开放及互信的关系立开放及互信的关系-尊重他人尊重他人主任级主任级1 1）鼓励开放的沟通）鼓励开放的沟通 2 2）影响他人）影响他人3 3）建立关系）建立关系清晰表达自己的不同意见清晰表达自己的不同意见主主动动征征求求他他人人的的意意见见和和评评价价，并并能积极倾听能积极倾听与与上上下下级级同同事事，其其它它部部门门，顾顾客客保持密切沟通，分享有关信息保持密切沟通，分享有关信息能用积极态度解决工作上的冲突能用积极态度解决工作上的冲突运运用用强强有有力力的的论论证证获获取取他他人人的的支支持持尊重他人，与相关人等建立并保尊重他人，与相关人等建立并保持互信互赖的关系持互信互赖的关系行为与才能行为与才能:团队的精神团队的精神经理级经理级提升团队凝聚力：提升团队凝聚力：-在组织内分享及获取有关资讯在组织内分享及获取有关资讯-防止防止“我们我们”和和“他们他们”的对立思考方式的对立思考方式-制制定定计计划划时时考考虑虑别别人人的的意意见见和和对对他他人人的的影影响响-顾顾全全大大局局，愿愿意意为为达达致致共共同同目目标标调调整整个个人人/部门的意愿部门的意愿提供方向：提供方向：-根根据据公公司司的的策策略略，订订定定部部门门/地地区区清清晰晰目目标、计划及衡量标准标、计划及衡量标准-考虑所计划的行动对其他部门造成的影响考虑所计划的行动对其他部门造成的影响-以以大大局局为为重重，调调整整好好个个人人与与团团队队工工作作的的优优先次序先次序主任级主任级1 1）提升团队凝聚力）提升团队凝聚力2 2）思思想想和和行行动动与与公公司司文文化化和和其其它它要要求求保保持持一致一致根根据据上上一一管管理理层层的的目目标标设设定定自自己己的的工工作作目目标标和和行行动动计计划划，同同时时鼓鼓励励其其他同事的参与他同事的参与顾顾全全大大局局，不不带带本本位位主主义义，乐乐意意为为同同事事提提供供帮帮助助，以以共共同同达达成成公公司司目目标标处理问题时，做到对事不对人处理问题时，做到对事不对人放放弃弃“我我们们”和和“他他们们”的的本本位位思思考方式考方式评级标准评级标准5 5：持续超越最高期望：持续超越最高期望4 4：超越期望：超越期望3 3：达到要求：达到要求/达到期望达到期望2 2：有待改进：有待改进1 1：尚未达到要求：尚未达到要求/期望期望中心季度评核中心季度评核中心季度评核中心季度评核核心内容核心内容:Part1:Part1:(服务服务)业绩目标设定业绩目标设定(Performance Planning)(Performance Planning)岗位描述岗位描述季度考评季度考评/行为指标行为指标Part2:Part2:(服务服务)业绩评估业绩评估(Performance Review)(Performance Review)日常观察记录日常观察记录顾客反馈顾客反馈/留言留言季度考评面谈季度考评面谈Part3:Part3:(服务服务)业绩辅导业绩辅导(Performance Coaching)(Performance Coaching)岗位岗位/操作培训操作培训现场辅导现场辅导行为指标行为指标1:1:纪律遵守纪律遵守/专业仪表专业仪表:提示提示:对所有行为指标的评估对所有行为指标的评估,是是“以期望之行为出现的频度以期望之行为出现的频度”区分区分员工表现的档次员工表现的档次:在评估期内没有违反在评估期内没有违反的行为的行为.遵守考勤制度遵守考勤制度,出勤状况优良出勤状况优良专业的着装和仪容仪表专业的着装和仪容仪表一丝不苟做好班前准备工作一丝不苟做好班前准备工作,包括个人心态包括个人心态/情绪的调节情绪的调节.爱护各种设备爱护各种设备,设施等设施等季度考评流程季度考评流程员工店铺主任营运主管自评考评面谈计发季度服务奖完成所有评估项与营运主管讨论一致审核签署不一定需不一定需要打分要打分二二.将评核结果与年终奖金、工资将评核结果与年终奖金、工资 调整紧密结合在一起调整紧密结合在一起 现有工资水平现有工资水平偏高偏高0 00 03 34 45 5正常正常0 02 24 46 67 7偏低偏低0 03 35 57 78 81 12 23 34 45 5工作表现评分工作表现评分员工薪金的调整员工薪金的调整加薪加薪4%4%加薪加薪7%7%三三.将公司的五个策略目标分化为将公司的五个策略目标分化为 每个部门目标每个部门目标 公司公司5 5个策略目标个策略目标:1.1.将公司将公司5 5个策略目标放在工作网站首页，个策略目标放在工作网站首页，员工们随时可以看到。员工们随时可以看到。2.2.各部门每月工作总结均从这各部门每月工作总结均从这5 5方面进行总结方面进行总结保持业绩持续成长，增加市场占有率保持业绩持续成长，增加市场占有率提高营利能力提高营利能力显著提升品牌知名度显著提升品牌知名度巩固企业的合法地位巩固企业的合法地位创造注重道德修养、追求卓越表现的企业文化创造注重道德修养、追求卓越表现的企业文化四四.对经理们的管理行为进行培训对经理们的管理行为进行培训“菁英展翼，迈向成功菁英展翼，迈向成功”培培训训 课程精彩回放：课程精彩回放：“展翼高飞展翼高飞”分享、聆听分享、聆听“力力 争争 上上 游游”我们都是菁英！我们都是菁英！课程精彩回放：课程精彩回放：共共 筑筑“信信 任任 圈圈”各各抒抒己己见见五五.利用评核结果来做人才的发展依据利用评核结果来做人才的发展依据PerformancePerformancePotentialPotential1.7 2.41.7 2.4 2.5 3.9 2.5 3.9 4.0 5.0 4.0 5.04004003803803.83.8绿色部分表示该员工具有良好绿色部分表示该员工具有良好的发展潜质，值得重点培养，的发展潜质，值得重点培养，而且该员工可以在多方面发而且该员工可以在多方面发 展自己。展自己。红色部分表示需红色部分表示需要关注该员工的要关注该员工的表现，提升他的表现，提升他的能力，否则可能能力，否则可能出现问题。出现问题。绿色部分以工作表现评估绿色部分以工作表现评估3.83.8分以上，才能评估分以上，才能评估380380分以上为入围，而工作表现评估分以上为入围，而工作表现评估 4 4分分及才能评估及才能评估400400分以上则为最具潜质的部分，也即是上图中最右上角部分。分以上则为最具潜质的部分，也即是上图中最右上角部分。黄色部分表示该员工具有在专黄色部分表示该员工具有在专业方面纵深发展的潜质，可以业方面纵深发展的潜质，可以发展成为专才发展成为专才六六.利用电子评核手段，随时可以查利用电子评核手段，随时可以查看看 年度工作目标，避免束之高阁年度工作目标，避免束之高阁电子评核表格电子评核表格七七.人力资源部公正处理并平衡各人力资源部公正处理并平衡各 地评核中的大锅饭及评核标准地评核中的大锅饭及评核标准 不一的问题。不一的问题。A B C D EA=5-10%B=10-20%C=50-60%D=10%E=5%1.1.对对5 5个分数段的分布做出规定：个分数段的分布做出规定：2.2.对奖金分配实行总奖金额控制对奖金分配实行总奖金额控制八八.增加评核过程的透明度增加评核过程的透明度1.1.必须进行面对面的沟通必须进行面对面的沟通2.2.公布评核的标准公布评核的标准3.3.公布季度奖金的评核级别及金额，让公布季度奖金的评核级别及金额，让 员工明了，避免暗箱操作员工明了，避免暗箱操作九九.将绩效管理的行为作为经理将绩效管理的行为作为经理绩效评核的一项评核内容。绩效评核的一项评核内容。1.1.绩效管理是经理的工作职责中的一项绩效管理是经理的工作职责中的一项2.2.下属绩效不好，经理的绩效不能有好分数，下属绩效不好，经理的绩效不能有好分数，经理的绩效高低是通过下属员工来实现的，经理的绩效高低是通过下属员工来实现的，这就使经理和员工站在了同一条船上，共这就使经理和员工站在了同一条船上，共 同进退。同进退。人力资源管理人力资源管理“钻石钻石”模式模式HRHR评审与筛选评审与筛选HRHR评审与评审与筛选筛选/创造创造HRHR宣传与吸引宣传与吸引HRHR评审与筛选评审与筛选HRHR创造创造HRHR宣传与吸引宣传与吸引HRHR宣传与吸引宣传与吸引绩效评估绩效评估职业发展职业发展计划计划升职升职/掉换岗掉换岗位位招聘招聘薪资薪资HRHR创造创造n将评估作为钻石模式的核将评估作为钻石模式的核心心n人力资源开发的生命周期人力资源开发的生命周期=完成钻石模式的过程完成钻石模式的过程n透明化透明化n最终结果取决于制造者们最终结果取决于制造者们(管理层管理层)人力资源管理钻石模式的人力资源管理钻石模式的核心是什么核心是什么?演讲完毕，谢谢观看！