百年基业-战略导向的年度培训计划制定

LOGO战略导向的年度培训方案制定北京百年基业管理参谋北京百年基业管理参谋首席参谋首席参谋 唐长军唐长军目目录第四单元：做好年度培训需求分析的八大关键第四单元：做好年度培训需求分析的八大关键前言前言第二单元：培训需求分析七步工作法第二单元：培训需求分析七步工作法第三单元：从胜任力模型分析培训需求第三单元：从胜任力模型分析培训需求总结总结第一单元：年度培训需求分析的误区第一单元：年度培训需求分析的误区培培培培训训内容内容内容内容 第一第一第一第一单单元：年度培元：年度培元：年度培元：年度培训训需求分析的需求分析的需求分析的需求分析的误误区区区区 第二第二第二第二单单元：培元：培元：培元：培训训需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法 Step1:Step1:组织战组织战略分析略分析略分析略分析 Step2:Step2:明确公司年度培明确公司年度培明确公司年度培明确公司年度培训训重点重点重点重点 Step3:Step3:明确明确明确明确业务业务部部部部门门培培培培训训重点重点重点重点 Step4:Step4:明确明确明确明确员员工开展的培工开展的培工开展的培工开展的培训训重点重点重点重点 Step5:Step5:培培培培训训需求的数据需求的数据需求的数据需求的数据汇总汇总与分析与分析与分析与分析 Step6:Step6:撰写一份撰写一份撰写一份撰写一份专业专业的年度培的年度培的年度培的年度培训训方案方案方案方案 Step7:Step7:培培培培训训方案的沟通与方案的沟通与方案的沟通与方案的沟通与发发布布布布 第三第三第三第三单单元：从元：从元：从元：从胜胜任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培训训需求需求需求需求 第四第四第四第四单单元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培训训需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关键键需求分析工作需求分析工作需求分析工作需求分析工作对对培培培培训训效果的影响效果的影响效果的影响效果的影响训前训中训后合计讲师学员上级合计数据来源数据来源数据来源数据来源:美国美国美国美国ASTDASTD大会大会大会大会3412567891118161218151 1表示最重要，表示最重要，表示最重要，表示最重要，9 9表示最不重要表示最不重要表示最不重要表示最不重要莎士比莎士比莎士比莎士比亚说亚说：培训要有效果，上级支持不是万能的但没有上级支持，培训想要有效果是万万不能的！如何促使管理如何促使管理层更加支持培更加支持培训工作？工作？1、推荐参训法：让他们参加好的培训2、外脑渗透法：请外脑来给他们洗脑3、需求沟通法：从一开始就把他们的需求准确地纳入到课程内容中去4、重点扶植法：对积极且重点的部门给予资源倾斜5、个人关注法：关注高层的个人需求6、请当讲师法：请他们来当讲师,把授课和指导下属作为一项KPI7、奖励宣传法：奖励他们积极的行为8、贴近业务法：培训部门给业务解决一些实际问题9、狐假虎威法：利用好一把手的典范力量10、文化活动法：通过文化活动来树立培训部门专业形象年度培年度培年度培年度培训训需求分析的需求分析的需求分析的需求分析的误误区与区与区与区与问题问题 给给所有人所有人所有人所有人发发同一同一同一同一张调查张调查表表表表 是各部是各部是各部是各部门门开班要求的开班要求的开班要求的开班要求的汇总汇总 更多地是更多地是更多地是更多地是问员问员工的需要工的需要工的需要工的需要 把培把培把培把培训预训预算分解下去，有多少算分解下去，有多少算分解下去，有多少算分解下去，有多少钱办钱办多少班多少班多少班多少班 就是争取更多的就是争取更多的就是争取更多的就是争取更多的钱请钱请最好的老最好的老最好的老最好的老师师 调查调查表也表也表也表也发发了，了，了，了，访谈访谈也做了，也做了，也做了，也做了，还还是无法确定重点是无法确定重点是无法确定重点是无法确定重点 培培培培训训内容内容内容内容 第一第一第一第一单单元：年度培元：年度培元：年度培元：年度培训训需求分析的需求分析的需求分析的需求分析的误误区区区区 第二第二第二第二单单元：培元：培元：培元：培训训需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法 Step1:Step1:组织战组织战略分析略分析略分析略分析 Step2:Step2:明确公司年度培明确公司年度培明确公司年度培明确公司年度培训训重点重点重点重点 Step3:Step3:明确明确明确明确业务业务部部部部门门培培培培训训重点重点重点重点 Step4:Step4:明确明确明确明确员员工开展的培工开展的培工开展的培工开展的培训训重点重点重点重点 Step5:Step5:培培培培训训需求的数据需求的数据需求的数据需求的数据汇总汇总与分析与分析与分析与分析 Step6:Step6:撰写一份撰写一份撰写一份撰写一份专业专业的年度培的年度培的年度培的年度培训训方案方案方案方案 Step7:Step7:培培培培训训方案的沟通与方案的沟通与方案的沟通与方案的沟通与发发布布布布 第三第三第三第三单单元：从元：从元：从元：从胜胜任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培训训需求需求需求需求 第四第四第四第四单单元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培训训需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关键键培培培培训训需求分析模型需求分析模型需求分析模型需求分析模型组织战略分析业务部门培训重点分析公司培训重点分析需求分析结果=是否采用培训方式=受训者要学些什么?=谁接受培训?=培训类型=培训次数=购置或自行开发培训决策=借助培训还是选择其他人力资源管理方式如:甄选或工作重新设计胜任力模型战略目标客户/外部环境变化人员开展分析案例：经营战略与培训需求对应分析表案例：经营战略与培训需求对应分析表案例：经营战略与培训需求对应分析表案例：经营战略与培训需求对应分析表公司公司可能的公司战略可能的公司战略战略变化引发的能力战略变化引发的能力要求要求 能力需求可能引能力需求可能引发培训项目发培训项目 联想集团的服务转型联想集团的服务转型 要求员工具备专业的要求员工具备专业的客户意识与服务能力客户意识与服务能力联想引入联想引入MOTMOT关键时关键时刻培训刻培训神州数码系统科技公司神州数码系统科技公司销售业务转型从销售业务转型从SellinSellin到到SelloutSellout要求渠道销售人员从要求渠道销售人员从压货到帮助代理商卖压货到帮助代理商卖货货l l销售技巧与销销售技巧与销售管理能力售管理能力l l干部干部TTTTTT与课与课程开发培训程开发培训南方电网南方电网20082008要求向要求向一线倾斜一线倾斜要求班组长具备现场要求班组长具备现场安全管理能力安全管理能力一线班组长管理一线班组长管理技能培训技能培训案例：经营战略与培训需求对应分析表案例：经营战略与培训需求对应分析表案例：经营战略与培训需求对应分析表案例：经营战略与培训需求对应分析表公司公司可能的公司战略可能的公司战略战略变化引发的能战略变化引发的能力要求力要求 能力需求可能引发能力需求可能引发培训项目培训项目用友软件用友软件-销售业绩提升销售业绩提升50%50%要求迅速提升全体要求迅速提升全体销售人员的方案式销售人员的方案式销售能力销售能力用友用友USSUSS方案式销方案式销售技巧培训售技巧培训格林威尔公司的格林威尔公司的IPDIPD以以客户为中心流程梳理项客户为中心流程梳理项目目要求公司业务流程要求公司业务流程提高响应客户并提提高响应客户并提高满足客户的能力高满足客户的能力ERPERP知识与技能培训知识与技能培训业务流程培训业务流程培训安徽阜阳卷烟厂并入安安徽阜阳卷烟厂并入安徽中烟工业公司徽中烟工业公司要求中层以上干部要求中层以上干部机构调整适应能力机构调整适应能力企业兼并与重组企业兼并与重组可能引可能引可能引可能引发发培培培培训训需求的需求的需求的需求的战战略略略略变变化化化化业务变化：新业务增长；业务重组；业务转型；销售要求新业务增长；业务重组；业务转型；销售要求突破性增长突破性增长组织结构变化：企业并购重组；组织精减或扩大；部门合并企业并购重组；组织精减或扩大；部门合并管理系统变化：ERPERP上线；上线；IPDIPD等等行业标准认证：ISOISO质量体系认证；医药行业质量体系认证；医药行业FDAFDA认证认证工具：工具：工具：工具：经营战经营战略与培略与培略与培略与培训训需求需求需求需求对应对应分析表分析表分析表分析表可能的公司战略战略变化引发的能力要求（“没有”-，“有”-，“需证实”-？）能力需求可能引发培训项目业务变化新业务增长；业务重组；业务转型；销售要求突破性增长机构变化企业间并购重组组织精减/拆分机构扩大部门合并系统变化ERP系统上线IPD系统建立知识管理系统行业标准质量体系行业标准。如何从公司如何从公司如何从公司如何从公司经营战经营战略中略中略中略中发现发现培培培培训训需求？需求？需求？需求？资料分析公司使命与宗旨;公司经营战略与年度目标公司战略/年度规划文件和会议董事长或CEO的全员信高层访谈参加公司规划研讨或发布会公司人力资源战略培培培培训训内容内容内容内容 第一第一第一第一单单元：年度培元：年度培元：年度培元：年度培训训需求分析的需求分析的需求分析的需求分析的误误区区区区 第二第二第二第二单单元：培元：培元：培元：培训训需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法 Step1:Step1:组织战组织战略分析略分析略分析略分析 Step2:Step2:明确公司年度培明确公司年度培明确公司年度培明确公司年度培训训重点重点重点重点 Step3:Step3:明确明确明确明确业务业务部部部部门门培培培培训训重点重点重点重点 Step4:Step4:明确明确明确明确员员工开展的培工开展的培工开展的培工开展的培训训重点重点重点重点 Step5:Step5:培培培培训训需求的数据需求的数据需求的数据需求的数据汇总汇总与分析与分析与分析与分析 Step6:Step6:撰写一份撰写一份撰写一份撰写一份专业专业的年度培的年度培的年度培的年度培训训方案方案方案方案 Step7:Step7:培培培培训训方案的沟通与方案的沟通与方案的沟通与方案的沟通与发发布布布布 第三第三第三第三单单元：从元：从元：从元：从胜胜任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培训训需求需求需求需求 第四第四第四第四单单元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培训训需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关键键你的培你的培你的培你的培训训重点放在哪里重点放在哪里重点放在哪里重点放在哪里?全员核心胜任力培训全员核心胜任力培训专业序专业序列胜任力培训列胜任力培训领导领导胜任力培训胜任力培训工具：公司培工具：公司培工具：公司培工具：公司培训训重点需求分析表重点需求分析表重点需求分析表重点需求分析表能力提升能力提升类别类别公司的重大事件分析公司的重大事件分析 战略变化引发的能力战略变化引发的能力要求要求（“没有没有”-，“有有”-，“需证实需证实”-？）？）能力需求可能力需求可能引发培训能引发培训项目项目经营战略类经营战略类 业务变化（高增长业务变化（高增长/重组重组/转型）转型）机构变化（并购机构变化（并购/重组重组/精减精减/扩大）扩大）系统变化（系统变化（ERP/ERP/信息系统）信息系统）行业标准认证行业标准认证(ISO(ISO质量体系质量体系/安全体系等安全体系等)领导与管理领导与管理类类 新任经理晋升培训（广东移动）新任经理晋升培训（广东移动）中层干部管理技能培训中层干部管理技能培训 高层领导力研修高层领导力研修 干部文化建设（用友经理夏令营）干部文化建设（用友经理夏令营）高潜质人才培养（李宁高潜质人才培养（李宁TOP100TOP100）后备总经理培养（用友后备总经理，后备总经理培养（用友后备总经理，IBM-G100IBM-G100计划）计划）接班人与战略人才培养（联想刘军）接班人与战略人才培养（联想刘军）文化制度类文化制度类 企业文化整理与培训（联想核心价值观）企业文化整理与培训（联想核心价值观）文化变革（文化变革（IBMIBM创新为要）创新为要）新的政策新的政策/制度制度/法规出台（广东移动五个一）法规出台（广东移动五个一）工作环境测评与改善（如工作环境测评与改善（如Q12Q12）加强生产安全（南方电网）加强生产安全（南方电网）学习方式创新学习方式创新(E-learning)(E-learning)新员工类新员工类 大量招聘新进一线员工大量招聘新进一线员工 新进销售人员或顾问新进销售人员或顾问管理者管理者管理者管理者对对培培培培训训的六种支持水平的六种支持水平的六种支持水平的六种支持水平6 6、培训中任教（、培训中任教（MITMIT）高支持高支持低支持低支持5 5、实践技能、实践技能4 4、强化、强化3 3、参与、参与2 2、鼓励、鼓励1 1、接受、接受培培培培训训内容内容内容内容 第一第一第一第一单单元：年度培元：年度培元：年度培元：年度培训训需求分析的需求分析的需求分析的需求分析的误误区区区区 第二第二第二第二单单元：培元：培元：培元：培训训需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法 Step1:Step1:组织战组织战略分析略分析略分析略分析 Step2:Step2:明确公司年度培明确公司年度培明确公司年度培明确公司年度培训训重点重点重点重点 Step3:Step3:明确明确明确明确业务业务部部部部门门培培培培训训重点重点重点重点 Step4:Step4:明确明确明确明确员员工开展的培工开展的培工开展的培工开展的培训训重点重点重点重点 Step5:Step5:培培培培训训需求的数据需求的数据需求的数据需求的数据汇总汇总与分析与分析与分析与分析 Step6:Step6:撰写一份撰写一份撰写一份撰写一份专业专业的年度培的年度培的年度培的年度培训训方案方案方案方案 Step7:Step7:培培培培训训方案的沟通与方案的沟通与方案的沟通与方案的沟通与发发布布布布 第三第三第三第三单单元：从元：从元：从元：从胜胜任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培训训需求需求需求需求 第四第四第四第四单单元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培训训需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关键键工具：与工具：与业务一把手一把手访谈提提纲范本范本(问业务)本部本部门08年度的年度的业务工作重点是哪些？达成哪些工作重点是哪些？达成哪些结果果对你是最重要你是最重要的的?(问能力能力)您您认为要达成要达成08年年业绩目目标和期望的和期望的结果，本部果，本部门关关键岗位是什么位是什么？这些关些关键岗位位员工需要具工需要具备哪些核心能力哪些核心能力?(问现状状)您您认为本部本部门关关键岗位位员工的能力表工的能力表现，哪些地方与您期望不一致，哪些地方与您期望不一致？(问重点重点)本部本部门08年年业务能力提升与培能力提升与培训的重点是什么？的重点是什么？(问排序排序)如果您部如果您部门的的业务培培训只能有一个重点，哪方面将最能帮助您只能有一个重点，哪方面将最能帮助您实现您的您的业绩期望期望?(问标准准)问当出当出现什么表什么表现时，您会，您会认为培培训是有效的是有效的?(问建建议)您您对于公司人力于公司人力资源部的培源部的培训工作有哪些改工作有哪些改进建建议？(问个人个人)您本人在您本人在08年希望参加哪些培年希望参加哪些培训或通或通过什么形式来提升个人能力？什么形式来提升个人能力？不要多不要多过3个个工具：与工具：与业务负责人人访谈提提纲范本范本提问内容（亚信学院副院长）本部门08年度的业务重点提升15%关键岗位是什么产品培训顾问需要具备什么关键能力？共6项：行业产品应用知识；培训实施方案策划能力；课程设计能力；授课呈现技巧；与客户需求沟通协调能力产品基础技术；能力差距以上都需要加强能力提升重点（三项）行业产品应用知识；课程设计能力；产品基础技术；能力提升重点排序1、行业产品应用知识；2、产品基础技术；3、课程设计能力；培训重点1、行业产品应用知识：4天，共8次，0.5天/次内训2、产品基础技术：10天,共2次，相关数据库（5天）/系统管理（5天）3、课程设计能力：进阶TTT课程设计培训辅导，3天工具：与工具：与业务负责人人访谈提提纲范本范本提问提问内容（用友软件小型软件事业部负责人）内容（用友软件小型软件事业部负责人）本部门本部门0606年度的业务重点年度的业务重点提升渠道数量从提升渠道数量从400400家到家到600600家家关键岗位是什么关键岗位是什么渠道经理渠道经理需要具备什么关键能力？需要具备什么关键能力？共共7 7项：产品应用知识；产品销售；产品销售政策与制度；渠项：产品应用知识；产品销售；产品销售政策与制度；渠道开拓与建设；渠道销售管理能力；产品销售能力；渠道秩道开拓与建设；渠道销售管理能力；产品销售能力；渠道秩序维护；渠道关系维护；序维护；渠道关系维护；能力差距能力差距以上都需要加强以上都需要加强能力提升重点（限三项）能力提升重点（限三项）渠道开拓与建设；渠道开拓与建设；产品销售政策与制度；产品销售政策与制度；渠道销售管理能力；渠道销售管理能力；能力提升重点排序能力提升重点排序1.1.渠道开拓与建设；渠道开拓与建设；2.2.渠道销售管理能力；渠道销售管理能力；3.3.产品销售政策与制度；产品销售政策与制度；培训重点培训重点1.1.渠道开拓与建设：软件渠道开拓与渠道管理渠道开拓与建设：软件渠道开拓与渠道管理2 2天；天；2.2.渠道销售管理能力：组织销售技巧培训，渠道销售管理能力：组织销售技巧培训，2 2天；销售辅天；销售辅导技巧培训，导技巧培训，2 2天；天；3.3.产品销售政策与制度：光盘自学产品销售政策与制度：光盘自学+网上考试网上考试如何与如何与如何与如何与业务业务一把手一把手一把手一把手进进行培行培行培行培训训需求需求需求需求访谈访谈1、明确、明确调查目的目的2、制定、制定访谈提提纲3、预约时间并提前提供并提前提供访谈提提纲4、组织访谈小小组并分工并分工 2-3人一人人一人负责主提主提问、一人、一人记录5、按、按约访谈,尽量少干尽量少干扰 时间约40-60分分钟6、访谈小小组汇总研研讨并整理并整理访谈记录工具：工具：绩效分析法效分析法检讨工作绩效绩效现状期望绩效绩效差距(分析)制度与流程团队才能员工才能文化及领导科技运用能力现况期望能力能力差距(分析)确认培训需求客戶需求(Customer)竞争压力(Competitor)自我要求(Company)工具：工具：岗位技能分析方法位技能分析方法1、分析关键岗位职责要求与工作任务2、分解每项职责应具备的知识要素和技能要素3、制作知识、技能要素汇总表4、明确关键岗位知识技能要求的等级与标准5、评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距重点6、根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点范例分析：中国移范例分析：中国移动营业厅营业员第一步：确定主要岗位职责与工作任务 1、14项业务开户、过户、更换SIM卡等受理 2、处理客户业务咨询 3、新业务推广短信、移动秘书、移动梦网、GPRS、信息点播、彩信MMX等范例分析：中国移范例分析：中国移动营业厅营业员职责职责知识要素知识要素技能要素技能要素受理业受理业务务公司产品、网络、计费等；公司产品、网络、计费等；不同类型手机特点、使用方法；不同类型手机特点、使用方法；十四项业务受理流程和服务标准；十四项业务受理流程和服务标准；客户满意理念与公司的服务政策；客户满意理念与公司的服务政策；计算机和内部网络使用；计算机和内部网络使用；商务礼仪；商务礼仪；基本沟通技能；基本沟通技能；十四项业务受理技能和相关设备使用；十四项业务受理技能和相关设备使用；客户满意技巧客户满意技巧验钞；验钞；处理业处理业务咨询务咨询公司产品、功能、网络、计费等；公司产品、功能、网络、计费等；不同类型手机特点、使用方法；不同类型手机特点、使用方法；十四项业务受理流程和服务标准；十四项业务受理流程和服务标准；手机使用常见问题及处理方法；手机使用常见问题及处理方法；竞争对手网络、服务、计费对比；竞争对手网络、服务、计费对比；公司内部相关部门职能、负责人和联系办法；公司内部相关部门职能、负责人和联系办法；基本商务礼仪基本商务礼仪基本沟通技能基本沟通技能电话沟通技能电话沟通技能客户满意技巧客户满意技巧新业务新业务推广推广各新业务功能、使用方法、办理流程、收费方式；各新业务功能、使用方法、办理流程、收费方式；竞争对手的相应业务特点；竞争对手的相应业务特点；各项新业务的目标客户和客户利益；各项新业务的目标客户和客户利益；客户购买心理；客户购买心理；不同类型客户特点和需求；不同类型客户特点和需求；基本销售流程；基本销售流程；基本沟通技能（介绍和聆听）基本沟通技能（介绍和聆听）基本商务礼仪；基本商务礼仪；激发购买欲望技巧；激发购买欲望技巧；促成交易技巧；促成交易技巧；处理异议技巧；处理异议技巧；第三步：制作知第三步：制作知识技能要素技能要素汇总表表 知知知知识识要素：要素：要素：要素：1 1、公司知、公司知、公司知、公司知识识：传统业务传统业务知知知知识识：全球通、神州行、本地通等功能、使用方法、网：全球通、神州行、本地通等功能、使用方法、网：全球通、神州行、本地通等功能、使用方法、网：全球通、神州行、本地通等功能、使用方法、网络络、计费计费等等等等 新新新新业务业务知知知知识识：各：各：各：各项项新新新新业务业务短信、移短信、移短信、移短信、移动动秘秘秘秘书书、移、移、移、移动动梦网、梦网、梦网、梦网、GPRSGPRS、彩、彩、彩、彩信信信信MMXMMX等功能、使用方法、等功能、使用方法、等功能、使用方法、等功能、使用方法、办办理方法、收理方法、收理方法、收理方法、收费费方式方式方式方式 公司相关公司相关公司相关公司相关业务业务部部部部门职门职能、能、能、能、负责负责人、人、人、人、联联系方法等系方法等系方法等系方法等 2 2、竞竞争争争争对对手手手手联联通和小灵通知通和小灵通知通和小灵通知通和小灵通知识识：效效效效劳劳工程、网工程、网工程、网工程、网络络、功能、收、功能、收、功能、收、功能、收费费等等等等 3 3、的知的知的知的知识识：使用、不同使用、不同使用、不同使用、不同类类型型型型 特点、特点、特点、特点、使用常用使用常用使用常用使用常用问题问题和和和和处处理方法理方法理方法理方法 4 4、客、客、客、客户户知知知知识识：客客客客户购户购置心理、不同置心理、不同置心理、不同置心理、不同类类型客型客型客型客户户特点和需求、客特点和需求、客特点和需求、客特点和需求、客户满户满意理念等意理念等意理念等意理念等 5 5、业务业务受理知受理知受理知受理知识识：十四十四十四十四项业务项业务受理流程和受理流程和受理流程和受理流程和标标准准准准第三步：制作知第三步：制作知识技能要素技能要素汇总表表技能要素：1、根本技能：计算机和内部网络使用、商务礼仪、根本沟通技能、沟通技能、优质效劳技巧、验钞等2、受理业务技能：十四项业务受理技能和相应的设备使用技能3、业务推广技能：激发购置欲望技巧、促成交易技巧、处理异议技巧 岗岗位技能差距分析位技能差距分析位技能差距分析位技能差距分析结结果果果果该岗位所需能力该岗位所需能力该岗位所需能力该岗位所需能力/知识知识知识知识 该岗位所需水平该岗位所需水平该岗位所需水平该岗位所需水平 被考核人现有水平被考核人现有水平被考核人现有水平被考核人现有水平 差距差距差距差距 重要性排序重要性排序重要性排序重要性排序1 1、知识要素、知识要素、知识要素、知识要素公司知识公司知识公司知识公司知识 4 4 0 4 4 0竞争对手知识竞争对手知识竞争对手知识竞争对手知识 3 2 1 3 2 1产品知识产品知识产品知识产品知识 5 2 3 1 5 2 3 1客户知识客户知识客户知识客户知识 3 2 1 3 2 1业务受理知识业务受理知识业务受理知识业务受理知识 4 4 1 4 4 12 2、技能要素、技能要素、技能要素、技能要素微机技能微机技能微机技能微机技能 5 4 1 5 4 1商务礼仪商务礼仪商务礼仪商务礼仪 2 3 2 3 根本沟通技能根本沟通技能根本沟通技能根本沟通技能 3 2 1 3 2 1 沟通技巧沟通技巧沟通技巧沟通技巧 3 2 1 3 2 1优质效劳技巧优质效劳技巧优质效劳技巧优质效劳技巧 4 2 2 3 4 2 2 3受理业务技能受理业务技能受理业务技能受理业务技能 5 2 3 2 5 2 3 2激发购置技巧激发购置技巧激发购置技巧激发购置技巧 4 2 2 4 2 2 促进成交技巧促进成交技巧促进成交技巧促进成交技巧 5 4 1 5 4 1处理异议技巧处理异议技巧处理异议技巧处理异议技巧 3 4 1 3 4 1绩效表效表现分析的关分析的关键之之处不要所有问题都自己扛当且只当培训是提升最正确方法时才去做定义绩效标准原因分析很重要关注绩效问题的行为因素一次培训解决不了所有问题结果导向，但不要直指结果培培培培训训内容内容内容内容 第一第一第一第一单单元：年度培元：年度培元：年度培元：年度培训训需求分析的需求分析的需求分析的需求分析的误误区区区区 第二第二第二第二单单元：培元：培元：培元：培训训需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法 Step1:Step1:组织战组织战略分析略分析略分析略分析 Step2:Step2:明确公司年度培明确公司年度培明确公司年度培明确公司年度培训训重点重点重点重点 Step3:Step3:明确明确明确明确业务业务部部部部门门培培培培训训重点重点重点重点 Step4:Step4:明确明确明确明确员员工开展的培工开展的培工开展的培工开展的培训训重点重点重点重点 Step5:Step5:培培培培训训需求的数据需求的数据需求的数据需求的数据汇总汇总与分析与分析与分析与分析 Step6:Step6:撰写一份撰写一份撰写一份撰写一份专业专业的年度培的年度培的年度培的年度培训训方案方案方案方案 Step7:Step7:培培培培训训方案的沟通与方案的沟通与方案的沟通与方案的沟通与发发布布布布 第三第三第三第三单单元：从元：从元：从元：从胜胜任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培训训需求需求需求需求 第四第四第四第四单单元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培训训需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关键键李宁李宁TOP人才开展方案建人才开展方案建议一、挑一、挑战性工作：通性工作：通过增加增加业务职能，分配特能，分配特别的、具有挑的、具有挑战性的工程工作；性的工程工作；*一年至少一年至少给TOPTOP人人员分配一分配一项挑挑战性的任性的任务；二、二、轮岗：迅速：迅速轮岗或内部授或内部授课等具体等具体实践提升践提升员工个人能力；工个人能力；*为每个每个TOPTOP人人员一年至少一年至少创造造1 1次次轮岗时机；机；*每个每个TOPTOP人人员在晋升前至少要在非在晋升前至少要在非岗位以外的其它位以外的其它2 2个个岗位工作位工作过；三、教三、教练式反响式反响类CoachCoach：在工作中：在工作中给予予员工良好的建工良好的建议，指出并帮助，指出并帮助员工分析其自身工分析其自身的的优缺点，通缺点，通过上上级的非正式的非正式辅导提升提升员工个人能力；工个人能力；*作作为隔隔级主管，至少要做三个主管，至少要做三个TOPTOP人人员的的CoachCoach；*每年至少每年至少对每个人每个人进行行8 8小小时以上的反响，帮助其成以上的反响，帮助其成长开展；参加沟通开展；参加沟通记录表。表。四、四、导师方案方案类MentorMentor：在：在实际工作中工作中为员工指定工指定导师，通，通过模范模范导师的示范作用，的示范作用，导师的建的建议以及分享以及分享导师的成功的成功经验提升提升员工个人能力；工个人能力；五、培五、培训类：参加公司：参加公司组织的内部和外部培的内部和外部培训，通，通过培培训提升提升员工个人能力。工个人能力。六、自我学六、自我学习类：给自己自己订一个一年的一个一年的读书方案，参加各种方案，参加各种类型的型的读书会。会。培培培培训训内容内容内容内容 第一第一第一第一单单元：年度培元：年度培元：年度培元：年度培训训需求分析的需求分析的需求分析的需求分析的误误区区区区 第二第二第二第二单单元：培元：培元：培元：培训训需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法 Step1:Step1:组织战组织战略分析略分析略分析略分析 Step2:Step2:明确公司年度培明确公司年度培明确公司年度培明确公司年度培训训重点重点重点重点 Step3:Step3:明确明确明确明确业务业务部部部部门门培培培培训训重点重点重点重点 Step4:Step4:明确明确明确明确员员工开展的培工开展的培工开展的培工开展的培训训重点重点重点重点 Step5:Step5:培培培培训训需求的数据需求的数据需求的数据需求的数据汇总汇总与分析与分析与分析与分析 Step6:Step6:撰写一份撰写一份撰写一份撰写一份专业专业的年度培的年度培的年度培的年度培训训方案方案方案方案 Step7:Step7:培培培培训训方案的沟通与方案的沟通与方案的沟通与方案的沟通与发发布布布布 第三第三第三第三单单元：从元：从元：从元：从胜胜任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培训训需求需求需求需求 第四第四第四第四单单元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培训训需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关键键S5-培培训需求数据的需求数据的汇总与收集与收集设计设计培培培培训训方案方案方案方案时时的参考原那么的参考原那么的参考原那么的参考原那么按工程开展阶段强化验收资源保证重点内外结合培培培培训训内容内容内容内容 第一第一第一第一单单元：年度培元：年度培元：年度培元：年度培训训需求分析的需求分析的需求分析的需求分析的误误区区区区 第二第二第二第二单单元：培元：培元：培元：培训训需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法 Step1:Step1:组织战组织战略分析略分析略分析略分析 Step2:Step2:明确公司年度培明确公司年度培明确公司年度培明确公司年度培训训重点重点重点重点 Step3:Step3:明确明确明确明确业务业务部部部部门门培培培培训训重点重点重点重点 Step4:Step4:明确明确明确明确员员工开展的培工开展的培工开展的培工开展的培训训重点重点重点重点 Step5:Step5:培培培培训训需求的数据需求的数据需求的数据需求的数据汇总汇总与分析与分析与分析与分析 Step6:Step6:撰写一份撰写一份撰写一份撰写一份专业专业的年度培的年度培的年度培的年度培训训方案方案方案方案 Step7:Step7:培培培培训训方案的沟通与方案的沟通与方案的沟通与方案的沟通与发发布布布布 第三第三第三第三单单元：从元：从元：从元：从胜胜任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培训训需求需求需求需求 第四第四第四第四单单元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培训训需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关键键S6-S6-撰写年度培撰写年度培撰写年度培撰写年度培训训训训方案方案方案方案1、培、培训训工作的宗旨与工作的宗旨与职责职责2、年度培、年度培训训工作需求分析工作需求分析3、年度培、年度培训训工作目工作目标标与重点与重点4、培、培训训工作指工作指导导原那么与核心策略原那么与核心策略5、能力建、能力建设设目目标标与主要策略与主要策略6、体系建、体系建设设目目标标与主要策略与主要策略7、培、培训组织训组织保障与保障与费费用用预预算算8、工作、工作实实施施进进度方案表度方案表S7-培培训训方案的沟通与确方案的沟通与确认认培培训方案方案发布会布会请高高层发动利用公司内的利用公司内的报刊与内网刊与内网发动各各级经理理培培训培培训接口人接口人队伍伍年度培年度培训需求分析的七步法需求分析的七步法步骤内容目的与作用方法与工具Step1组织战略分析通过战略与资料分析，来明确公司培训工作的重点方向访谈法；资料分析法；Step2明确公司培训重点通过与公司决策层和高层访谈，并结合公司HR人才培养战略，明确公司培训重点访谈法；业绩数据分析；360度评估Step3明确业务部门培训重点明确业务部门业绩的关键岗位能力要求，并分析能力差距，从而明确培训重点访谈法；能力评估法；绩效分析法；Step4明确人员发展培训重点通过对员工或经理个人能力发展需求，结合公司员工职业发展路径，来针对性制度个人能力发展需求IDP能力发展计划表问卷法；Step5培训需求数据汇总与分析汇总公司与部门培训重点明确培训工作重点，并进行资源与经费的调配年度培训计划表Step6撰写年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划年度培训计划PPTStep7培训计划的沟通与确认通过各种宣传和培训手段，让高层和业务部门认可和确认最终的培训计划培培培培训训内容内容内容内容 第一第一第一第一单单元：年度培元：年度培元：年度培元：年度培训训需求分析的需求分析的需求分析的需求分析的误误区区区区 第二第二第二第二单单元：培元：培元：培元：培训训需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法 Step1:Step1:组织战组织战略分析略分析略分析略分析 Step2:Step2:明确公司年度培明确公司年度培明确公司年度培明确公司年度培训训重点重点重点重点 Step3:Step3:明确明确明确明确业务业务部部部部门门培培培培训训重点重点重点重点 Step4:Step4:明确明确明确明确员员工开展的培工开展的培工开展的培工开展的培训训重点重点重点重点 Step5:Step5:培培培培训训需求的数据需求的数据需求的数据需求的数据汇总汇总与分析与分析与分析与分析 Step6:Step6:撰写一份撰写一份撰写一份撰写一份专业专业的年度培的年度培的年度培的年度培训训方案方案方案方案 Step7:Step7:培培培培训训方案的沟通与方案的沟通与方案的沟通与方案的沟通与发发布布布布 第三第三第三第三单单元：从元：从元：从元：从胜胜任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培训训需求需求需求需求 第四第四第四第四单单元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培训训需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关键键胜胜任力的划分任力的划分任力的划分任力的划分根据胜任能力的用途，在企业里一般把胜任能力分为：领导力、专业胜任能力和核心胜任能力。领导力是企业里所有管理者必须具备的能力，专业胜任能力是各个岗位序列需要具备的能力。核心胜任能力是全员应具备的，是企业成功的核心能力，它通常跟企业的战略、文化价值观直接相关。专业胜任能力专业胜任能力专业胜任能力专业胜任能力领导力领导力领导力领导力Text核心胜任能力核心胜任能力核心胜任能力核心胜任能力胜胜任力与培任力与培任力与培任力与培训课训课程的三明治体系程的三明治体系程的三明治体系程的三明治体系核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训基层/后备经理人培训决策者与领导者课程管理胜任力全员核心胜任力专业胜任力培培培培训训内容内容内容内容 第一第一第一第一单单元：年度培元：年度培元：年度培元：年度培训训需求分析的需求分析的需求分析的需求分析的误误区区区区 第二第二第二第二单单元：培元：培元：培元：培训训需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法 Step1:Step1:组织战组织战略分析略分析略分析略分析 Step2:Step2:明确公司年度培明确公司年度培明确公司年度培明确公司年度培训训重点重点重点重点 Step3:Step3:明确明确明确明确业务业务部部部部门门培培培培训训重点重点重点重点 Step4:Step4:明确明确明确明确员员工开展的培工开展的培工开展的培工开展的培训训重点重点重点重点 Step5:Step5:培培培培训训需求的数据需求的数据需求的数据需求的数据汇总汇总与分析与分析与分析与分析 Step6:Step6:撰写一份撰写一份撰写一份撰写一份专业专业的年度培的年度培的年度培的年度培训训方案方案方案方案 Step7:Step7:培培培培训训方案的沟通与方案的沟通与方案的沟通与方案的沟通与发发布布布布 第三第三第三第三单单元：从元：从元：从元：从胜胜任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培训训需求需求需求需求 第四第四第四第四单单元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培训训需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关键键做好培做好培做好培做好培训训需求分析的关需求分析的关需求分析的关需求分析的关键键原那么原那么原那么原那么1.战略略为先原那么先原那么2.上上层路路线原那么原那么3.保保证重点原那么重点原那么4.双向沟通原那么双向沟通原那么5.理性思考原那么理性思考原那么6.借助外力原那么借助外力原那么7.灵活灵活应变原那么原那么8.积极主极主动原那么原那么培培训评估的四估的四级体系体系Reaction：反响评估衡量学员对培训内容、讲师水平与培训组织工作的满意程度Learning：学习评估衡量学员在训后知识和技能的理解与掌握程度Behavior：行为评估衡量学员在训后运用所学内容中其行为的改善程度Result：结果评估衡量培训对经营业绩的影响第一第一级评估：反响估：反响评估估目的：衡量学员对培训内容、讲师水平与培训组织工作的满意程度主要评估方式：培训结束前的调查问卷;现场观察；访谈；中途离开率等案例分析：培训工程总结第二第二级评估：学估：学习评估估目的：衡量学员在训后知识和技能的理解与掌握程度评估方式：角色演练与模拟练习笔试：口试法操作法访谈法、观察法网上测试等等案例分析第三第三级评估：行估：行为评估估目的：衡量学员在训后运用所学内容中其行为的改善程度评估方式：训后行动方案培训后的行为观察培训后的问卷调查学员及其主管访谈绩效评估训后任务工程的实践情况行行为评估的操作要点估的操作要点责任要明确，上级是关键；首先定规那么，其次给标准；问卷加访谈，点面相结合；从上往下做，领导要带头；训后交案例，结果可衡量；检查问上级，催促齐改善。第四第四级评估：估：结果果评估估目的：衡量培训对经营业绩的影响评估方式：培训前后有关数据的比较本钱和效益分析趋势分析客户和市场调查行动学习总结