烟台人力资源培训学内容

烟台人力资源烟台人力资源培训内容培训内容1人力资源管理人力资源管理六大模块总复习知识点六大模块总复习知识点之之四四2主要内容：主要内容：绩效管理系统绩效管理系统绩效考评方法绩效考评方法第四局部：绩效管理第四局部：绩效管理3一绩效管理系统的设计五个阶段一绩效管理系统的设计五个阶段1.1.准备阶段准备阶段五个根本问题：五个根本问题：考评谁？考评谁？谁负责考评？谁负责考评？何种方法？何种方法？指标和标准？指标和标准？程序？程序？41绩效管理的参与者：绩效管理的参与者：考评者考评者被考评者被考评者被考评者的同事；被考评者的同事；被考评者的下级被考评者的下级企业外部人员企业外部人员客户、供给商等客户、供给商等52绩效考评方法：考虑因素：绩效考评方法：考虑因素：管理本钱管理本钱工作实用性工作实用性工作适用性。工作适用性。根本原那么：根本原那么：成果产出可以有效进展衡量，结果导向考评方法；成果产出可以有效进展衡量，结果导向考评方法；考评者有时机观察下属行为，行为导向考评方法；考评者有时机观察下属行为，行为导向考评方法；上述两类情况都存在，采用两类或其中某类方法；上述两类情况都存在，采用两类或其中某类方法；上述两种情况都不存在，品质特征导向考评方法。上述两种情况都不存在，品质特征导向考评方法。63确定各类人员考评指标和标准体系：指标应具代表性和典型性，要少而精。4对绩效管理的运行程序的要求：考评时间确实定，工作程序确实定。72.2.实施阶段注意两个问题实施阶段注意两个问题1 1收集信息与资料积累收集信息与资料积累2 2绩效沟通与管理：绩效沟通与管理：目标第一；目标第一；方案第二；方案第二；监视第三；监视第三；指导第四。指导第四。3.3.考评阶段考评阶段保证公正性：保证公正性：1 1员工绩效评审系统高层领导、专家、专业人员工绩效评审系统高层领导、专家、专业人员组成；员组成；2 2员工申诉系统员工申诉系统84.4.总结阶段总结阶段1 1各单位主管的两项重要管理职责：各单位主管的两项重要管理职责：召开月度或季度绩效管理总结会召开月度或季度绩效管理总结会年度年度2 2绩效诊断：绩效诊断：对企业绩效管理制度的诊断；对企业绩效管理制度的诊断；对企业绩效管理体系的诊断；对企业绩效管理体系的诊断；对绩效考评指标和标准体系的诊断；对绩效考评指标和标准体系的诊断；对考评者全面全过程的诊断；对考评者全面全过程的诊断；对被考评者全面全过程的诊断；对被考评者全面全过程的诊断；对企业组织的诊断。对企业组织的诊断。9烟台邦文教育烟台邦文教育烟台邦文教育是一所大型、综合性、品牌教育培训机构。位于烟台市海港路10号润隆大厦11楼A座、F座南大街和海港路穿插口，振华商厦旁，邦文教育以质量求生存，以创新谋开展，注重实际，以“企业需要什么人才，就培训什么人才为办学宗旨，以最前沿的课程开发理念，努力让每一位学员都能成为高技能、高薪酬、高职位的技能型专业人才。邦文教育重质量铸造精品，讲诚信效劳社会，全力打造烟台以职业技能为主的综合性办学机构。烟台邦文教育课程烟台邦文教育课程烟台邦文教育现开设：会计外贸、电脑设计、建筑工程、信息技术、才艺教育、职业资格、网络远程学历七大课程体系。第一课程体系第一课程体系会计外贸培训：开设课程有会计上岗证、会计做帐报税、会计初级会计外贸培训：开设课程有会计上岗证、会计做帐报税、会计初级职称、人力资源二级三级、营养师内审员等系列课程。职称、人力资源二级三级、营养师内审员等系列课程。第二课程体系电脑设计培训：开设课程有电脑商务办公、平面设计、广告设计、室内设计、效果图设计、网页设计、AutoCAD施工图设计、AutoCAD机械制图设计、景观效果图设计等系列课程。第三课程体系建筑工程培训：开设课程有一级、二级建造师、土建预算师、安装预算师、园林预算师、装饰预算师、土建造价员、安装造价员、八大员等系列课程。第四课程体系职业资格培训：开设课程有二级、三级人力资源管理师、二级、三级营养师系列的课程。第五课程体系信息技术培训：开设课程有机械CAD制图设计、UG模具设计、淘宝网店、西门子200PLC、三菱PLC程序设计等系列课程。第六课程体系才艺教育培训：开设课程有花店插花师、美术、素描、色彩、国画、油画、儿童画、硬笔书法、软笔书法、等系列课程。第七课程体系网络远程学历：2.5年制高起专、专升本国家认可学历证书系列。烟台邦文教育联系方式烟台邦文教育联系方式5.5.应用开发阶段应用开发阶段四个方面：四个方面：1 1考评者绩效管理能力的开发；考评者绩效管理能力的开发；2 2被考评者职业技能的开发；被考评者职业技能的开发；3 3绩效管理的系统开发；绩效管理的系统开发；4 4企业组织的绩效开发。企业组织的绩效开发。13二绩效管理系统的流程四个环节二绩效管理系统的流程四个环节1.流程：绩效方案流程：绩效方案绩效实施与管理绩效实施与管理绩效考绩效考评评绩效反响绩效反响142 2、绩效管理系统的有效运行：、绩效管理系统的有效运行：1 1对考评者进展培训对考评者进展培训2 2思想和组织上的发动：思想和组织上的发动：获得高层领导的全面支持获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解认同赢得一般员工的理解认同寻求中层干部的全心投入寻求中层干部的全心投入153.3.绩效考评与绩效管理的区别绩效考评与绩效管理的区别N246N246：1 1两个过程的作用不同两个过程的作用不同 绩效考核的作用主要是通过对个人绩效考核的作用主要是通过对个人工作绩效的考评，掌握员工的工作情况，以便作工作绩效的考评，掌握员工的工作情况，以便作出某些人力资源决策，如确定绩效工资等；而绩出某些人力资源决策，如确定绩效工资等；而绩效管理除了有上述作用外，更深层的目的是要有效管理除了有上述作用外，更深层的目的是要有效推动个人的行为表现，引导全体员工从个人开效推动个人的行为表现，引导全体员工从个人开场，以至各个部门，共同朝着企业整体战略目标场，以至各个部门，共同朝着企业整体战略目标迈进。迈进。162两个过程所涵盖的内容不同两个过程所涵盖的内容不同绩效考核只是管理过程中的一个局部环节，只在特绩效考核只是管理过程中的一个局部环节，只在特定时间进展，强调事后评价；而绩效管理是一个完整的管定时间进展，强调事后评价；而绩效管理是一个完整的管理过程，并且持续不断地进展，强调全程沟通和事后反响。理过程，并且持续不断地进展，强调全程沟通和事后反响。3两个过程考评结果的使用目的不同两个过程考评结果的使用目的不同绩效考核考评结果主要用于薪酬的调整与分配；而绩效考核考评结果主要用于薪酬的调整与分配；而绩效管理考评结果最重要的用途是员工培训与开发的绩效绩效管理考评结果最重要的用途是员工培训与开发的绩效改进方案，即通过绩效管理过程，员工在绩效考核结果中改进方案，即通过绩效管理过程，员工在绩效考核结果中知道并认可自己的成功之处和缺乏之处，然后在主管人员知道并认可自己的成功之处和缺乏之处，然后在主管人员的帮助下制定出个人开展方案，主管人员认可其方案并提的帮助下制定出个人开展方案，主管人员认可其方案并提供相关资源和帮助，在此根底上帮助员工制定职业生涯开供相关资源和帮助，在此根底上帮助员工制定职业生涯开展规划。展规划。174两个过程的侧重点不同两个过程的侧重点不同绩效考核侧重于考评过程的执行和考评结果的判断，绩效考核侧重于考评过程的执行和考评结果的判断，考评往往以下达命令的方式执行；而绩效管理侧重于持续考评往往以下达命令的方式执行；而绩效管理侧重于持续的沟通和反响，尤其强的沟通和反响，尤其强调双向沟通。主管和员工调双向沟通。主管和员工在沟通过程中的地位不断变换，在沟通过程中的地位不断变换，既是信息发送者，又是信息接既是信息发送者，又是信息接受者，双方通过交谈、协商等受者，双方通过交谈、协商等方式到达有效沟通。方式到达有效沟通。185两个过程的参与方式不同两个过程的参与方式不同虽然绩效考核和绩效管理的参与者一样，都是人力虽然绩效考核和绩效管理的参与者一样，都是人力资源管理人员、部门主管和员工，但是他们在两种过程中资源管理人员、部门主管和员工，但是他们在两种过程中的参与方式并不一样。绩效考核通常由管理层或人力资源的参与方式并不一样。绩效考核通常由管理层或人力资源部门制定绩效方案和评估标准，员工对绩效目标的设定不部门制定绩效方案和评估标准，员工对绩效目标的设定不承担任何责任，在整个过程中只是被动地参与；而绩效管承担任何责任，在整个过程中只是被动地参与；而绩效管理过程中，员工可以亲自参与各个环节理过程中，员工可以亲自参与各个环节制定指标、绩制定指标、绩效沟通和绩效反响等，充分体会到绩效管理对自己的近期效沟通和绩效反响等，充分体会到绩效管理对自己的近期和长远开展的作用，从而增加了参与的主动性和积极性。和长远开展的作用，从而增加了参与的主动性和积极性。196.6.两个过程的人性观不同两个过程的人性观不同 传统的绩效考核的出发点都是把人当作企业实传统的绩效考核的出发点都是把人当作企业实现目标的一种手段，其人性观是现目标的一种手段，其人性观是“人之初，性本人之初，性本懒，考评就是鞭策之鞭，通过考评到达要求。懒，考评就是鞭策之鞭，通过考评到达要求。而现代人力资源的观点那么认为：而现代人力资源的观点那么认为：以人为本就是把人当作人，以人为本就是把人当作人，而不是任何形式的工具。而不是任何形式的工具。207.两个过程到达的效果不同传统的绩效考评的目的就是通过评估得到一个关于员工工作情况和工作效果的结论，以便对员工按照其业绩进展奖励和惩罚，其结果使员工感到紧张、焦虑及压力，甚至引起员工反感；而现代绩效管理评估结果主要目的不是用于奖励和惩罚，恰恰是用于员工的绩效方案的改进和帮助员工制定个人职业生涯开展规划，对员工的缺乏进展反响和指导。21二、绩效考评方法二、绩效考评方法一行为导向型主观考评方法：一行为导向型主观考评方法：1.1.排列法排序、简单排列排列法排序、简单排列2.2.选择排列法交替排列；选择排列法交替排列；3.3.成比照较法；成比照较法；4.4.强制分布法。强制分布法。二行为导向型客观评价方法：二行为导向型客观评价方法：1.1.关键事件法；关键事件法；2.2.行为锚定等级评价法；行为锚定等级评价法；3.3.行为观察法；行为观察法；4.4.加权选择量表法加权选择量表法三结果导向型评价方法：三结果导向型评价方法：1.1.目标管理法；目标管理法；2.2.绩效标准法；绩效标准法；3.3.直接指标法；直接指标法；4.4.成绩记录法。成绩记录法。22四关键绩效指标四关键绩效指标KPIKPI1.1.概念：概念：把企业的战略目标分解为可操作的把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的根底。工作目标的工具，是企业绩效管理的根底。KPIKPI可可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的绩效衡量指标。底，明确部门人员的绩效衡量指标。2.2.步骤：步骤：罗列指标价值树分解得到的指标、罗列指标价值树分解得到的指标、工作常规指标、短期重点指标、集体指标、流程工作常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性指标等中的指标、防范性指标等筛选指标筛选指标SMARTSMART原那么原那么设置权重主要考虑指标对企业经设置权重主要考虑指标对企业经济效益的影响、可控性、可测性三方面因素济效益的影响、可控性、可测性三方面因素修改确认。制定关键绩效指标是一项重要的根修改确认。制定关键绩效指标是一项重要的根底性工作，涉及到企业管理的方方面面，需要各底性工作，涉及到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极参与。级领导及各个部门的积极参与。23五五360360度绩效考评法度绩效考评法 是指员工的绩效受到来自上司、同是指员工的绩效受到来自上司、同事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工自己事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评，在考评完毕后，评分小组对员等多方面的考评，在考评完毕后，评分小组对员工的工的 考评结果做出反响，根考评结果做出反响，根 据反响报告制定员工发据反响报告制定员工发 展方案的一系列过程。展方案的一系列过程。24六平衡计分卡六平衡计分卡1.1.概念：概念：把企业内部各部门的任务转化为多样的相把企业内部各部门的任务转化为多样的相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元绩互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统。主要从四个方面进展度量：效考评系统。主要从四个方面进展度量：1 1财务方面：股东怎么看我们；财务方面：股东怎么看我们；2 2客户方面：顾客怎么看我们；客户方面：顾客怎么看我们；3 3内部经营过程方面：如何改进流程；内部经营过程方面：如何改进流程；4 4学习和成长方面：如何提高应变和持续改进能力。学习和成长方面：如何提高应变和持续改进能力。2.2.特点：特点：1 1将绩效评估与企业开展联系起来；将绩效评估与企业开展联系起来；2 2管理者决策时，能综合考虑各个目标，防止顾此失管理者决策时，能综合考虑各个目标，防止顾此失彼；彼；3 3增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；共同责任；4 4注重企业长远开展。注重企业长远开展。251.行业人才需求预测的概念和要点是什么？p30)2.如果你是HR总监根据现状如何通过不同渠道，你应该如何做好人才的招聘？又是如何培养紧缺人才？3.如何评价中石油公司调整员工薪酬增长本钱的做法？4.增加本钱预算时，应该进一步配套那些相应的HR管理制度？5.如果我们企业新增一个岗位，招聘前要做那些工作？6.某公司绩效管理中使用“平衡计分卡作为考核的方法存在那些问题？7.薪酬设计的流程.8迪美公司的培训在工程实施中存在那些问题?你认为质量控制的培训可以采用哪些方法和培训技术?9.请分析“学习能力在招聘评估系统中的重要作用？中层干部、技术人员、一线操作工10.岗位胜任力和员工核心能力的特点的重要性表现在那几个方面？26员工问题谘商本卷须知谈话内容绝对保密完全接纳与容忍建立信任关系尊重当事人的意见与感受任何后续处理措施均应取得当事人同意辅导面谈的本卷须知倾听的原那么少说多听听对方的心意鼓励对方发言同理心Hereandnow27讯息要素经历:遭遇到的事件行为:具体的行动与作为感受:伴随经历行为引发的情绪性反响意图:当下的期待与打算同理心(Empathy)站在对方的立场，去了解他的想法与感受把对对方的了讲解出来，让他知道你了解他好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己面谈技巧清楚说出你所观察到的不良工作习惯指出引起你关注的原因询问原因并以开放的态度聆听说明强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案请员工协助讨论每个提案议订具体行动及追踪日期28针对问题而非个人不可强迫对方成认犯错以开明的态度(Openmind)聆听强调你需要他的协助采用员工自己所提的解决方案不可期望一次见效员工问题行为之纠正步骤4.员工问题行为纠正之本卷须知告知现况给他听说明影响及后果严重性请他说明为何这么做共商解决之道由他决定选择方案促成行动与追踪日期295.鼓励自我觉醒的工作辅导绩效方案阶段的必须要做的5件事1.确定、分解、下达目标；2.确定考核的标准；3.将以上内容以绩效合同的方式签字确定下来；4.确定完成目标的策略；5.编制工作方案。30 绩效管理绩效管理绩效反响及改进阶段的必须要做的3件事1.绩效结果应用2.反响面谈；3.共同制定改进方案。31 绩效管理绩效管理宋劝其版权所有拷贝慎重 32 绩效改进方案的内容1.有待开展的工程2.开展这些工程的原因3.目前的水平和期望到达的水平4.开展这些工程的方式5.设定到达目标的期限宋劝其版权所有拷贝慎重 33 制定绩效改进方案的程序1.员工与主管进展绩效沟通2.员工与主管共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工目前存在的差距及原因3.选择开展工程4.制定方案5.列出实施这个开展方案所6.需要的资源宋劝其版权所有拷贝慎重 34 有效的KPI八大特点可理解该指标能被简单明了地交流可控制可影响或者可控制可实施可采取行动来改进绩效可信有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标可衡量该指标是否能够量化；有可信的衡量标准或计算公式可低本钱获取获取数据的本钱较低与目标一致该指标能与某个特定的战略目标相联系与指标体系一致该指标与组织中上一层或下一层的指标相联系q有效的KPI应该是：35制定绩效方案的程序或依据：1.组织的战略开展目标和方案3.部门的经营或工作方案4.员工所处团队的目标和方案5.员工个人的职责描述6.员工上一个绩效期间的绩效考评结果2.年度的公司经营方案个人目标应与部门或团队目标保持一致。1)工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务目标应简洁明了，符合“SMART目标原那么应确定主要目标。每一个目标都应有可衡量的标准36目标设计过程中应该注意以下几个问题：面谈准备面谈准备管理者应做的准备管理者应做的准备12345事先通知员工事先通知员工选择适宜的时间选择适宜的时间选择适宜的地点选择适宜的地点准备面谈所需的文件准备面谈所需的文件了解面谈员工了解面谈员工6.方案面谈程序方案面谈程序372证明自己绩效的证明自己绩效的信息资料或证据信息资料或证据需要向上级需要向上级提出的问题提出的问题个人绩效改进方案个人绩效改进方案螣出面谈时间，事螣出面谈时间，事先将工作作安排。先将工作作安排。134考核是一个考核是一个双向沟通的双向沟通的过程，为了过程，为了保证效果，保证效果，员工应事先员工应事先做准备。做准备。38面谈准备面谈准备员工应做的准备员工应做的准备为了到达反响面谈的效果和目的，实施面谈应遵循一定的步骤，为了到达反响面谈的效果和目的，实施面谈应遵循一定的步骤，当然也要视具体情况，可作必要的调整。当然也要视具体情况，可作必要的调整。顺顺序序实施面谈实施面谈步骤步骤实施主实施主体体内容内容1暖场暖场管理者管理者放下工作；建立信任气氛；慰劳员工；使其放松。放下工作；建立信任气氛；慰劳员工；使其放松。2说明面谈说明面谈目的目的管理者管理者确认绩效目标并商讨工作绩效的目标确认绩效目标并商讨工作绩效的目标对比绩效目标，评估工作表现对比绩效目标，评估工作表现制定改进项目和绩效提升计划制定改进项目和绩效提升计划作为人力资源管理运用（培训、晋升、加薪等）作为人力资源管理运用（培训、晋升、加薪等）例如：今天面谈目的是一起讨论你的绩效，一来肯定你例如：今天面谈目的是一起讨论你的绩效，一来肯定你的成绩；二来看看我还有那些提高，并希望我们能有一的成绩；二来看看我还有那些提高，并希望我们能有一致的看法，从而能使你进步，为企业多作贡献。致的看法，从而能使你进步，为企业多作贡献。3告知考核告知考核者者管理者管理者a.说明考核结果说明考核结果b.赞扬员工的优点、成就和进步赞扬员工的优点、成就和进步c.指出有待提高的地方指出有待提高的地方d.肯定员工的自评表，肯定和鼓励员工对组织的贡献肯定员工的自评表，肯定和鼓励员工对组织的贡献39实施面谈实施面谈实施面谈步骤实施面谈步骤顺顺序序实施面实施面谈步骤谈步骤实施主实施主体体内容内容4上级听上级听取员工取员工述职述职员工员工上级倾听；鼓励员工发言；对着自评表；记录上级倾听；鼓励员工发言；对着自评表；记录谈话要点。谈话要点。5分析问分析问题原因题原因管理者与管理者与员工员工讨论考核结果与自评表的相同点和不同点，对讨论考核结果与自评表的相同点和不同点，对考核结果达成一致看法，共同探讨绩效不佳原考核结果达成一致看法，共同探讨绩效不佳原由；记录谈话要点。由；记录谈话要点。6协商解协商解决方法决方法管理者与管理者与员工员工共同协商解决万元的方法。管理者为员工提出共同协商解决万元的方法。管理者为员工提出建设性的建议，共同制定绩效改进计划。记录建设性的建议，共同制定绩效改进计划。记录谈话要点。谈话要点。7制定下制定下期目标期目标管理者与管理者与员工员工共同制定下一个周期的绩效计划目标，要使员共同制定下一个周期的绩效计划目标，要使员工明确工明确“做什么做什么”、“做多少做多少”、“做到说明做到说明程度程度”、“怎么做怎么做”；记录谈话要点。；记录谈话要点。8确认面确认面谈内容谈内容管理者与管理者与员工员工确认讨论结果，达成协议；在考核反馈面谈确认讨论结果，达成协议；在考核反馈面谈表上共同签字确认。表上共同签字确认。40顺顺序序实施面谈实施面谈步骤步骤实施主体实施主体内容内容9结束面谈结束面谈管理者管理者感谢员工的配合；肯定员工的努力；对员感谢员工的配合；肯定员工的努力；对员工转达组织的期待以激励员工；以积极的工转达组织的期待以激励员工；以积极的方式结束面谈，成为员工发挥积极性的起方式结束面谈，成为员工发挥积极性的起点。点。10整理面谈整理面谈记录，向记录，向上级报告上级报告管理者管理者整理面谈记录，总结绩效改进计划和制定整理面谈记录，总结绩效改进计划和制定下一期绩效目标，并向上级报告。下一期绩效目标，并向上级报告。4142绩效考核在人力资源管理中的地位与作用1、与企业原来的直线职能制相比，新设立的事业部制有哪些优缺点？2、如果你是人力资源部经理，应采取哪些措施，使该企业的人力资源管理纳入正确的轨道？3、某公司在设计绩效管理方案时存在什么问题？4、你在做绩效管理方案时英掌握哪些方法？5、请分析员工“以自己的方式做事的现象？6、如果你是公司的人力资源培训主管应该采取哪些措施？7、你如何评价该公司现有的浮开工资制？8、如果你是公司的人力资源经理应该如何调整现有的薪酬体系？祝各位祝各位学习愉快学习愉快