某管理顾问有限公司目标管理培训课件(-)

厦门福友企业管理顾问有限公司1第一章第一章 为何要引进目标管理为何要引进目标管理1目标管理与责任配额式管理目标管理与责任配额式管理2目标管理之沿革目标管理之沿革 3全全面面管管理理（Total Management）的的具具 体化就是目标管理体化就是目标管理4引进目标管理的几种动机引进目标管理的几种动机5目标管理的现状与趋势目标管理的现状与趋势2目标管理与责任配额式管理比较No项目项目责任配额式（任务式）责任配额式（任务式）目标管理目标管理1管理理念管理理念制度化、压力式制度化、压力式理念化、激励式理念化、激励式2目标来源目标来源公司需要、上级指定公司需要、上级指定公司需要、上下互动公司需要、上下互动3目标设定目标设定上级拟定上级拟定执行者提出，与上级讨论执行者提出，与上级讨论4目标项目目标项目不确定，且多变不确定，且多变三至五项三至五项5执行意愿执行意愿被动被动主动主动6执行过程执行过程依赖性强，自主性差依赖性强，自主性差自主性强，依赖性小自主性强，依赖性小7目标合理性目标合理性多数不合理多数不合理相对合理相对合理8达成状况达成状况多数不佳多数不佳达成率高达成率高9上下级关系上下级关系不易相处不易相处合作良好、互动性高合作良好、互动性高3传统管理方法的偏误传统管理方法的偏误 o工作中心型 o人际中心型4目标的重要性目标的重要性 明确的目标a目标由自己订定时，会为达成目标全力以赴；b完全了解本身所处的情况才能订出适切的目标；c在达成目标的过程，要作自我衡量，适时修正计划，才能达成目标；d为达成目标，需要激发创意；e在达成目标的过程中，要作自我评价，使能力得以进步；f达成目标时的成就感有很强的激励作用。5组织目标的必要条件a可以引导出内在的活力；b可以引导出尝试或创意；c明确锁定努力的重点；d明确地显现出成果；e可以促进能力的成长与开发；f可以促使个人目标与组织目标的结合。6目标管理循环图目标管理循环图 P D A C目标对程序审核防止问题再发生的标准化流程找出问题的原因行动计划控制点确认结果修正行动执行目标培训传帮代7目标管理的意义目标管理的意义由于有目标，自我控制成为可能；没有目标，就没有将来；目标可以培养“能干的人”；目标与问题意识、改善意识。8第二章第二章 推行目标管理之体制推行目标管理之体制 一、目标管理的推行步骤一、目标管理的推行步骤二、最高管理阶层的支持二、最高管理阶层的支持三、引进的方法与教育训练三、引进的方法与教育训练四、负责推行的部门四、负责推行的部门 五、实施办法与说明会五、实施办法与说明会 9一、目标管理的推行步骤一、目标管理的推行步骤 1最高主管发起推行最高主管发起推行2举办教育训练举办教育训练3指定负责推行小组或主办部门指定负责推行小组或主办部门4制定实施办法，并举办说明会制定实施办法，并举办说明会5研拟年度经营计划与目标研拟年度经营计划与目标6各部门设定目标，填写目标卡各部门设定目标，填写目标卡7目标评审目标评审8目标发表会与考核、奖励补充说明目标发表会与考核、奖励补充说明9目标的执行、追踪与检讨目标的执行、追踪与检讨10目标之考核与奖励目标之考核与奖励10二、最高管理阶层的支持二、最高管理阶层的支持1引进的决定权在于最高经营者引进的决定权在于最高经营者2目标管理之实施步骤由最高主管开始目标管理之实施步骤由最高主管开始3幕僚部门的角色是建议者与执行者，不是幕僚部门的角色是建议者与执行者，不是 决策者决策者4各级主管固有之管理方式，对目标管理的各级主管固有之管理方式，对目标管理的 实施难免招致抗拒实施难免招致抗拒5目标成果之评核，常牵涉人事制度之革新目标成果之评核，常牵涉人事制度之革新11三、引进的方法与教育训练三、引进的方法与教育训练1以塑造气氛来求意识变革以塑造气氛来求意识变革2教育训练的目的教育训练的目的3训练的方法训练的方法4训练课程规划训练课程规划5选定推行重点的方法选定推行重点的方法6推行的范围与对象推行的范围与对象7引进时的注意事项引进时的注意事项12四、负责推行的部门四、负责推行的部门 1委委员员会会是是尖尖兵兵，一一般般会会利利用用推推行行小小组组或或委委员会来推动员会来推动 2.专专责责部部门门通通常常是是人人事事部部门门、组组织织管管理理部部门门或或负负责责制制度度管管理理的的总总经经理理室室、管管理理部部等等直直属属于最高阶层的一般管理部门较为合适于最高阶层的一般管理部门较为合适13五、实施办法与说明会五、实施办法与说明会 1实施办法实施办法2常用的表格常用的表格 3举办说明会举办说明会14目标管理工作卡目标管理工作卡 单位 个人第一联：自 存第二联：直 属 主 管第三联：总经理办公室时间：年 月 日第三章第三章 目标设定方法目标设定方法一、目标的种类一、目标的种类二、目标设定的步骤二、目标设定的步骤三、目标设定的顺序三、目标设定的顺序四、目标的必要条件四、目标的必要条件五、目标达成的条件与方针五、目标达成的条件与方针六、如何设定自身的目标六、如何设定自身的目标七、目标的查核与唔谈协商七、目标的查核与唔谈协商八、目标卡的填写八、目标卡的填写九、目标的汇总九、目标的汇总16一、目标的种类一、目标的种类1长期目标、中期目标、短期目标长期目标、中期目标、短期目标2总目标、单位目标、个人目标总目标、单位目标、个人目标3业绩提升型目标与能力开发型目标业绩提升型目标与能力开发型目标17革革 新新 目目 标标 新事业的开发新事业的开发 新材料的开发新材料的开发 新技术的开发新技术的开发 新的流通途径的开拓新的流通途径的开拓 新系统的开发新系统的开发 新制造方法的开发新制造方法的开发 新建工厂新建工厂 新产品开发新产品开发 新分店、分公司的开设新分店、分公司的开设 一种新的编排方法的探索一种新的编排方法的探索 加工装置的自动化加工装置的自动化 新人事体系的引入新人事体系的引入 自动仓库的建设自动仓库的建设 机器的自动化机器的自动化改改 善善 目目 标标 作业的安全化作业的安全化 处理时间的缩短处理时间的缩短 交货期的缩短交货期的缩短 疲劳作业的减轻疲劳作业的减轻 错误的减少错误的减少 浪费的排除浪费的排除 产品合格率的提高产品合格率的提高 作业的标准化作业的标准化 帐票张数的减低帐票张数的减低 材料的节减材料的节减 工作所需的劳动时间的减少工作所需的劳动时间的减少 发送路途的缩短发送路途的缩短 工厂环境的改善工厂环境的改善 二、目标设定的步骤二、目标设定的步骤1上司的目标及方针的明示上司的目标及方针的明示2事前的协商与调整事前的协商与调整3目标的设定与书面化目标的设定与书面化4目标的确认、协商及决定目标的确认、协商及决定5目标的汇总目标的汇总20三、目标设定的顺序三、目标设定的顺序1目标应由上而下的顺序制定目标应由上而下的顺序制定2先由直线，再到幕僚先由直线，再到幕僚21检讨去年业绩环境分析确认中長期計划各部門推展目标设定总经理年度目标目标执行目标达成狀況月/季审核部门经理诊断总经理诊断目标管理系统目标管理系统四、目标的必要条件四、目标的必要条件 1要与上司的目标相连接要与上司的目标相连接 2.重点性目标限定于重点性目标限定于5项之内项之内 3.所选定的目标要依照重要性来排列所选定的目标要依照重要性来排列 4.目标应该具体地订出要达成的成果目标应该具体地订出要达成的成果 5.目标也要加列解决课题、革新性目标目标也要加列解决课题、革新性目标 6.目标应该是经过努力可以达成的目标应该是经过努力可以达成的 7.目标要考虑长程与短程的平衡性目标要考虑长程与短程的平衡性 8.目标应以最适当的水准作考虑目标应以最适当的水准作考虑 9.以共同目标来促进联系以共同目标来促进联系23品品 质质 量量 化化 目目 标标 Q 制造良品率制造良品率Q 制程不良率制程不良率Q 报废率报废率Q 抽样不良率抽样不良率Q 批次合格率批次合格率Q 品质达成率品质达成率Q 品质成本品质成本Q 品质成本比例品质成本比例Q 一次合格率一次合格率Q 客户抱怨次数客户抱怨次数Q 客户退货次数客户退货次数/金额金额/数量数量 24成成 本本 量量 化化 目目 标标 制造成本制造成本 材料成本材料成本 人工成本人工成本 制造费用制造费用 报废率报废率 呆滞物料数量呆滞物料数量/金额金额/比例比例 物料周转率物料周转率 品质成本品质成本 成本比较成本比较 实际成本实际成本/标准成本标准成本 实际成本实际成本/预算成本预算成本 当期成本当期成本/前期成本前期成本 25交交 期期 量量 化化 目目 标标 交期达成率交期达成率 延迟交货天数延迟交货天数 延迟交货次数延迟交货次数 月营业目标达成率月营业目标达成率 空运费用空运费用效效 率率 量量 化化 目目 标标 作业效率作业效率 稼动率稼动率 综合效率综合效率 异常工时异常工时 月生产计划达成率月生产计划达成率 月生产目标达成率月生产目标达成率 产值产值/人均产值人均产值27 安全事故次数 安全事故损失金额 安全生产周期 工伤请假时间安安 全全 量量 化化 目目 标标28士士 气气 量量 化化 目目 标标 员工流动率员工流动率 改善提案件数改善提案件数/人均件数人均件数 改善提案有形成果改善提案有形成果 QCC活动有形成果活动有形成果 人均产值人均产值 29五、目标达成的条件与方针五、目标达成的条件与方针1因条件的改变可能会影响目标之变动因条件的改变可能会影响目标之变动2需要适当的授权需要适当的授权3需要适当的条件整备为前提需要适当的条件整备为前提4方针是行动的大纲方针是行动的大纲30六、如何设定自身的目标六、如何设定自身的目标1整理最核心的工作整理最核心的工作2选定目标项目选定目标项目3决定评定项目（目标的表示方法）决定评定项目（目标的表示方法）4决定达成基准（达成度）决定达成基准（达成度）5应由工作场所的成员共同讨论来决定应由工作场所的成员共同讨论来决定6与计划或预算连结与计划或预算连结31目标管理的基本原则目标管理的基本原则期望原则参与原则SMART原则32一，清晰具体的一，清晰具体的二，可衡量的二，可衡量的三，有挑战的三，有挑战的四，可实现的四，可实现的五，有时限的五，有时限的目标目标SMARTSMART原则原则33目标设定的程序目标设定的程序 收集工作有关的信息设定整体目标及方针与下属探讨整体目标及方针下属各自设定目标检查下属的目标是否能相互配合，有效支持整体目标34目标从哪里来目标从哪里来 认清你的任务 你有哪些任务？这些任务可以用哪些标准来衡量？现在的水平怎么样？有办法改善吗？可以提高到怎样的程度？运用查核表 目标就在你身边35第四章第四章 目标的实施与管理目标的实施与管理 一、目标管理实施中主管的角色扮演一、目标管理实施中主管的角色扮演二、目标责任人应有的态度二、目标责任人应有的态度三、适时的进行进度追踪三、适时的进行进度追踪四、目标的调整四、目标的调整36一、实施中主管的角色扮演一、实施中主管的角色扮演1适当的适当的 授权，即不过分干涉授权，即不过分干涉2适当的适当的 控制，即不放任控制，即不放任3适时适地交换意见，即注意沟通适时适地交换意见，即注意沟通 4提高部属工作意愿，即善于激励提高部属工作意愿，即善于激励 5必要的奖励与惩罚必要的奖励与惩罚6允许小的错误允许小的错误37二、目标责任人应有的态度二、目标责任人应有的态度1以全部的热忱投入到目标实施过程中以全部的热忱投入到目标实施过程中2注意小的问题注意小的问题 3善于借助上司和同事的力量善于借助上司和同事的力量4目标一经确定不要轻意修改目标一经确定不要轻意修改5重要的更改应果断进行重要的更改应果断进行38三、适时的进行进度追踪三、适时的进行进度追踪1了解一定时期业绩的实际状态了解一定时期业绩的实际状态2清楚把握业绩的发展清楚把握业绩的发展3掌握目标进度与预期结果掌握目标进度与预期结果4增强完成目标的欲望增强完成目标的欲望5研究、指示应采取的对策研究、指示应采取的对策6适当的计划调整、目标追加或修正适当的计划调整、目标追加或修正7与同事间的关系协调与同事间的关系协调8解决构成障碍的问题解决构成障碍的问题9来自上司的帮助和建议来自上司的帮助和建议39四、目标的调整四、目标的调整 1原则上不进行调整原则上不进行调整 2.当客观条件发生变化时，应对目标进行当客观条件发生变化时，应对目标进行 果断的调整果断的调整 3.人事变更时，目标的延续性应考虑人事变更时，目标的延续性应考虑 4.目标的调整应建立在充分沟通的基础上目标的调整应建立在充分沟通的基础上40第五章第五章 目标成果的评核目标成果的评核 一、目标评核的意义一、目标评核的意义 二、目标评核的步骤二、目标评核的步骤三、目标评核方法三、目标评核方法四、与绩效考核及其他管理制度的结合四、与绩效考核及其他管理制度的结合41目标考核的意义目标考核的意义 侦测成果与目标之间的差距，寻找计划或方法的改善点为下一期目标提供素材奖优罚劣，激发工作人员积极性42目标考核流程时时 期期 目标循环周期的末期（大约目标循环周期的末期（大约1个月之前）个月之前）自我评价自我评价 部下自我评价目标的完成程度部下自我评价目标的完成程度 把解说和评价填入目标卡，交给上司把解说和评价填入目标卡，交给上司上司评价上司评价 仔细地研究部下的自我评价仔细地研究部下的自我评价 参照事实看待业绩就会有自己的想法参照事实看待业绩就会有自己的想法商商 谈谈 认真听取部下的意见，提出问题认真听取部下的意见，提出问题 上司阐述自己的意见，接受部下的提问，传达自己的评价上司阐述自己的意见，接受部下的提问，传达自己的评价 完成的表扬，未完成的共同反省完成的表扬，未完成的共同反省 接受这个结果，在目标卡填入上司的评价，还交本人接受这个结果，在目标卡填入上司的评价，还交本人公正评价公正评价评价必须是以事实为基础、客观而公正评价必须是以事实为基础、客观而公正谢谢观赏谢谢观赏