资源描述
品管圈理念與運作步驟研習台中榮民總醫院課程大綱壹、品管圈理念 一、讓各部門活性化 二、何謂品管圈活動 三、品管圈是團隊改善 四、團隊組成貳、品管圈運作步驟 十個步驟 改善步驟常見的問題 組織之現狀組織應有情況浪費的無理的無效的業務必要的業務強化的業務新規的業務價值革新壹、品管圈理念一、讓各部門活性化行政支援管理流程業務流程（經營管理系統醫療、醫務、教學、行政）醫療服務作業系統Quality Control Circle（QCC)基層單位的員工，把工作崗位上所發生的問題，例如品質、交期、成本、安全、士氣等，來加以改善的自主管理活動。二、何謂品管圈活動品管圈組織型態，強調人性的自主，所以有圈名、圈徽、輔導員、圈長、圈員。（一）品管圈活動定義n由工作性質相同或有相關連人員組圈n運用各種改善手法，透過團隊力量n結合群體智慧，群策群力n持續地從事各種問題改善活動n使成為有參與感、滿足感、成就感n體認工作意義和目的（二）品管圈之精神與特性精神 尊重人性，開拓明朗的工作現場。發揮潛在能力，開發腦力資源。創造利益，確保企業發展。特性 1.自主改善，團隊學習。2.應用統計方法及改善技術。3.交流互動，自我實現。甲乙丙11109個人合力：相加(30)組織力量：相乘(990)兩者比較：99030 33（倍）三、品管圈是團隊改善組織是結合平凡的人，做不平凡的事。彼得杜拉克（一）團隊使組織產生效果（二）團隊共識的重要性力學原理5kg10kg15kg12kg5kg12kg10kg15kg 5+10+12+1542kg10.2kg依主題之需要組成指派或推選圈長提出圈名、圈徽確定圈員人數主要業務內容簡述四、團隊組成團隊的力量，來自於個人的貢獻。個人的力量，來自於團隊的士氣。圈 名創立日期圈 長 輔導員圈 員 含圈長計 名學經歷介紹主要業務所屬單位單位主管發 表 人 圈簡介格式 貳、品管圈運作步驟一、主題選定二、計畫擬定三、現狀把握四、目標設定五、要因分析六、對策擬定七、對策實施與檢討事實資料計畫實施確認處置PlanDoCheckAction八、效果確認十、檢討及改進九、標準化品管圈活動與PDCA基本步驟 實施要點P一、主題選定（一）主題評價（二）選題理由二、計畫擬定（一）進度管理三、現狀把握（一）現狀流程（二）作圖分析四、目標設定（一）設定目標（二）設定理由五、原因解析（一）要因分析（二）真因驗證 六、對策擬定（一）創意評價（二）具體計畫D七、對策實施（一）改善案1（二）改善案2 C八、效果確認（一）達成率 （二）成果檢討A九、標準化（一）建立標準（二）效果維持十、檢討改進（一）活動檢討（二）今後課題改善步驟與實施順序改善步驟與常用品管手法 手法步驟 品 管 手 法 檢核表 圖表 柏拉圖 魚骨圖1.主題選定2.計畫擬定3.現狀把握4.目標設定5.原因解析6.對策擬定7.對策實施8.效果確認9.標準化10.檢討與改進一、主題選定（一）主題評價（二）選題理由2.呈顯出管理績效指標之差異點4.決定主題表達方式 3.評選出最重要的問題為主題 2.收集各問題背景資料並列表1.主動與主管溝通討論單位問題1.配合公司方針（顧客需求）問題、課題發掘表 事項 檢核表 提出問題的重點 職場從日常管理報表中檢討該做些什麼？工作職掌中感到困擾的事情是什麼？上司 及 其他 部門施政方針本單位所應做的事項是什麼?主管指示應做的事項是什麼?配合相關部門要做的事項是什麼？業務檢討會被要求的是什麼？外部 顧客民眾的期望與要求是什麼？與競爭對手比較該做些什麼？共同 事項目前單位最迫切需要解決的是什麼？應做預測防止的事項是什麼？有無一直沒時間解決的問題？動詞 名詞 評估指標 改善的方向 改善的對象 改善的程度（降低、縮短、提高）（改善著眼點）（績效衡量單位）例：降低 門診掛號 錯誤率 主題的表達方法縮短 門診病歷 傳送時間 界定問題或課題的改善範圍與績效指標（一）主題評價 評價 評價項目得分判定 主題政策性 迫切性 效果性 可 行性 1降低手術室布類送洗成本 3 3 3 315 12縮短門診病歷傳送時間 2 1 2 2 9 33減少外科換藥成本 3 2 2 313 2評價說明關係強=3 中=2 弱=1（戶政事務所例）1.先瞭解主題難易程度3.決定改善步驟（活動順序）2.預估可能活動期間4.預定各步驟所需時間 5.全員分工擔任連絡追查6.再確認修正決定預定線二、計畫擬定活動進度管理表 運作步驟3月4月5月6月負責人1.主題選定2.現況把握與目標設定3.解析4.對策研擬5.對策實施及檢討6.效果確認7.標準化預定線 實際線活動進度管理表（例）若有超前或落後，必須在表下備註。三、現狀把握（一）現狀流程說明（二）柏拉圖分析1.檢討主題的作業流程狀態4.決定改善項目（80/20法則）1.收集現狀水準的層別數據2.以流程圖表示3.整理統計作圖分析2.收集期望水準的相關資料（一）現狀流程說明 擬稿 呈報核定辦理結案不准准設備改善(1)作業流程圖(2)設備結構圖作業檢查儲存作業數據收集方式主題選定整理統計 層別數據魚骨圖/流程圖無有 檢核表/工時表（柏拉圖）2.柏拉圖分析 目標設定1.收集數據 5 4 3 2 1 0不良率 A B C D 80 60 40 20 0 100累積比率%2.5 1.5 0.8 0.2不良項目80/20法則決定改善項目決定改善項目 A項 2.5%B項 1.5%合計 4%2.柏拉圖分析四、目標設定（一）決定目標值（二）設定理由2.掌握顧客期望水準及改善能力 1.確定改善（目標）項目3.圖示現狀值、目標值、改善值1.預測各項目的改善能力及效果2.檢核目標是否可達成實際需要目標來源1.方針管理展開的目標。2.主管指示的目標。3.部門業務需求的目標。4.圈實力挑戰的目標。（一）決定目標值訂定有效目標的六個要件明確、可衡量、可達成、相關性、有時間性、有挑戰性。作圖標示目標值不良率 2.6%5%2.4%現狀值(52%)目標值 5 4 3 2 1 0改善值（二）設定理由設定理由例設定理由例現狀值 改善重點%圈能力%改善值 5%80%65%2.6%現狀值改善值 目標值 5%2.6%2.4%不良率 A B C D1002.5 1.5 0.8 0.2 5 4 3 2 1 0 80 60 40 20 0 五、原因解析（一）要因分析（二）真因驗證（三）選出主因 針對問題檢討提出重要原因 驗證確認符合事實的真因1.選出影響度高的主要要因 2.與現況連結檢核確認圈選 5 4 3 2 1 0不良率 A B C D 80 60 40 20 0 100累積比率%2.5 1.5 0.8 0.2不良項目AB魚骨圖（亦可用系統圖）（一）要因分析 1.對象 全部小要因或先選出部份小要因2.判定真因方法n設計查檢表收集數據作圖表示（柏拉圖）。n用實驗方式證實特性之不良程度。n到現場、看現物、瞭解現況並記錄表示。n用經驗及技術來判斷是否真因（較為主觀）。3.確認真因（確實影響問題的真正原因）。4.從真因中圈出影響度高的主要原因。（二）真因驗證大要因中要因小要因層別項目 大要因 大要因大要因主因（三）選出主要原因 六、對策擬定（一）創意評價（二）實施計畫1.明確應解決的要件3.評價1.全員分工並設定期限2.擬定解決問題的創意 2.請主管指導與支援（一）創意評價 問題點 改善創意 評 價分類效果性可行性判定魚骨圖小要因一個要因不一定只有一個對策依目標的需要選擇改善案數創意多時要分類同創意評價例（例）重大投資外勞申請審查（二）實施計畫 具 體 改 善 案負責人 進度計畫 整理出具體改善案依圈員專長全員分工用週別 1.依改善計畫進度實行3.改善實施過程明確 4.改善前與改善後數據比較七、對策實施與檢討（一）改善案實施經過說明 改善案、負責人、期限2.確認問題的癥結所在檢核效果是否再對策。主要原因是什麼時、人、地、方法改善案名稱負責人期間1.問題檢討分析：(要因說明並圖示)什麼事，為何這樣，問題癥結所在。嚴重程度如何。(what)(why)2.具體改善內容：(改善實施經過並圖示)擔當者、期間、地點、什麼方法改善，投資多少。(who)(when)(where)(how)(how much)3.效果檢討：(改善結果檢討並圖示)改善前後數據作圖比較、檢討再謀對策或成殘留問題。改善案實施與檢討改善方案物品存放架改斜坡式負責人李四1.現狀問題：存放架太寬，裡面物品不易拿到。2.改善對策：改為斜坡式30度，物品自然滑下。3.效果檢討：1.取物時間由23分鐘降為8分鐘降低15分鐘2.修訂作業標準編號Q101改善前 改善後3020100238(分)改善案說明（例）1.長條圖比較 2.柏拉圖比較 2.無形成果（定性化）1.有形成果（具體效益）3.推移圖比較八、效果確認（一）目標達成程度（二）成果檢討 4 3 2 1 0 4 2 1 現狀值 目標值 實績值不良率（一）目標達成程度目標達成率現狀值實績值現狀值目標值100%150%進步率現狀值實績值 現狀值100%75%1.長條圖比較2.柏拉圖比較(例)改善前改善後8 7 6 5 4 3 2 1 0 3 4 5 6 7 8 9 改善前改善中改善後不良率%月份3.推移圖比較(例)（二）成果檢討有形成果 （節省材料費用節省工時費用）投資費用效益 投資費用依公司規定以折舊年限平均扣除 效益計算時間、費用、人力/年節省無形成果 無法表現具體效益，用文字條列敘述。或用雷達圖表示。1.有效改善方案撰寫標準書2.依標準管理程序核定3.相關人員做好教育訓練 1.日常管理效果維持、追蹤2.水平展開擴大改善效果九、標準化（一）建立標準（二）效果維持標準化之體系提案審查核准發佈修改實施教育訓練標準標準標準改善改善PDCA提升技術水準 十、檢討及改進 1.整理優點缺點及改進方法 2.提出殘留問題及處置方法 1.自我期許2.活動心得（一）活動檢討（二）今後課題品管圈知识培训Quality Control Circle（QCC）同一工作现场、工作性质相似同一工作现场、工作性质相似 的的基层人员自动、自发地基层人员自动、自发地进行进行 品质管理活动所组成的小组品质管理活动所组成的小组 称为品管圈。称为品管圈。一一、品管圈定义品管圈定义三三、品管圈活动品管圈活动品管圈活动的定义品管圈活动的定义品管圈活动的精神与特品管圈活动的精神与特性性圈名、圈徽的设计圈名、圈徽的设计圈会的召开圈会的召开品管圈的七大手法与九品管圈的七大手法与九大步骤大步骤什么是品管圈活动？什么是品管圈活动？什么是品管圈活动？什么是品管圈活动？n以基层人员为主，一群工作性质相似的人，以基层人员为主，一群工作性质相似的人，把工作把工作岗位岗位上所上所发生发生的的问问题题，例如，例如品质品质、成本、安全、成本、安全、服务、士气服务、士气等，等，来来加以改善的自主管理加以改善的自主管理活动活动n借借由上而下由上而下管理，让基层员工管理，让基层员工自主、主动参与自主、主动参与决策机会，决策机会，全员需全员需具有基本改善能力具有基本改善能力n采采【自主管理自主管理】、人性化管理人性化管理n在在自我启发、相互启发自我启发、相互启发的原则下的原则下:灵活运用各种灵活运用各种质量质量控制（控制（QCQC）手法手法 全员参与全员参与，对自己的工作现场，对自己的工作现场不断不断进行维持及改善的活动，进行维持及改善的活动，不停追求不停追求改善与维持，持续活动，肯定管理价值改善与维持，持续活动，肯定管理价值 称为称为品管圈活动品管圈活动精神精神n尊重人性，创造愉快的工作环境尊重人性，创造愉快的工作环境 -尊重员工尊重员工 ，人性管理人性管理 活动过程让每一位团员获得参与感、成就感及满足感活动过程让每一位团员获得参与感、成就感及满足感n发挥员工的脑力，开发无限脑力资源发挥员工的脑力，开发无限脑力资源 -“头脑风暴头脑风暴”n创造创造利益，利益，确保企业发展确保企业发展 -圈员自动自发，做事积极主动圈员自动自发，做事积极主动品管圈活动的精神与特性品管圈活动的精神与特性n头脑风暴法头脑风暴法：又称智力激励法，是现代创造学奠基人美又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：的方法。它有四条基本原则：特性特性n自主改善，自主改善，团队学习团队学习n运用运用統計方法及改善統計方法及改善技术技术n交流交流互动互动，自我，自我实现实现品管圈的七大手法与九大步骤品管圈的七大手法与九大步骤n品管圈七大手法：品管圈七大手法：检查表检查表 层别法层别法 柏拉图柏拉图 因果图因果图 散布图散布图 直方图直方图 控制图控制图品管品管圈九大圈九大步驟步驟品管圈活品管圈活动与动与PDCA一、一、主题选定主题选定二、二、拟定计划拟定计划三、三、现状把握现状把握四、四、目标设定目标设定五、要因分析五、要因分析六、六、对策拟定对策拟定十、十、检讨与改进检讨与改进九、九、标准化标准化八、效果八、效果确认确认七、七、对策实施与检讨对策实施与检讨处置处置 Action 计划计划PlanCheck确认确认Do实施实施事实资料事实资料品管圈步骤与实品管圈步骤与实施施顺序顺序基本步驟基本步驟 实施要点实施要点P一、一、主题选定主题选定（一）（一）主题评价主题评价（二）（二）选题选题理由理由二、二、计划拟定计划拟定（一）（一）进度管理进度管理三、三、现状现状把握把握（一）（一）现状现状流程（二）作流程（二）作图图分析分析四、四、目标设定目标设定（一）（一）设定目标设定目标（二）（二）设设定理由定理由五、五、原因解析原因解析（一）要因分析（二）真因（一）要因分析（二）真因验证验证 六、六、对策拟定对策拟定（一）（一）创意评价创意评价（二）（二）具体计划具体计划D七、七、对策实施对策实施（一）改善案（一）改善案1 1（二）改善案（二）改善案2 2 C八、效果八、效果确认确认（一）（一）达成率达成率 （二）成果（二）成果检讨检讨A九、九、标准化标准化（一）建立（一）建立标准标准（二）效果（二）效果维持维持十、十、检讨改进检讨改进（一）（一）活动检讨活动检讨（二）（二）今后课题今后课题如何开好圈会？如何开好圈会？n开圈会时间：开圈会时间：每周一次或每两周一次，会议时间约每周一次或每两周一次，会议时间约40-640-60 0分分钟即可钟即可n开圈会地点：开圈会地点：在医院内外均可，在医院内外均可，院内院内最好是有桌椅及白板最好是有桌椅及白板的会议室，的会议室，如在医院外，如如在医院外，如草地草地、餐馆、圈员家都是很、餐馆、圈员家都是很好的场所好的场所 圈会记录圈会记录辅导员讲评辅导员讲评辅导员、圈长、第几次会议辅导员、圈长、第几次会议本次进度本次进度依依QCC执行进度执行进度出席人员签名、缺席人员、出席率出席人员签名、缺席人员、出席率会议记录会议记录本次讨论议题本次讨论议题上次决议事项执行状况上次决议事项执行状况讨论事项决议讨论事项决议结论、工作分配结论、工作分配记录呈签流程记录呈签流程辅导员讲评辅导员讲评主管指导评语主管指导评语会会 前前n会前一周，圈长须按圈活动计划，决定会前一周，圈长须按圈活动计划，决定议题，准备相关事宜议题，准备相关事宜n确认会议时间、场所确认会议时间、场所n会前三日，通知圈员，并督促准备相关会前三日，通知圈员，并督促准备相关资料资料会会 中中n圈长说明会议主题和议程圈长说明会议主题和议程n每位圈员每位圈员“头脑风暴头脑风暴”充分发言讨论充分发言讨论n圈长或辅导员应带动讨论，激发创意圈长或辅导员应带动讨论，激发创意n一个事项讨论后再进行第二事项一个事项讨论后再进行第二事项n必要时请圈员报告上次圈会所分配工作必要时请圈员报告上次圈会所分配工作执行状况执行状况n圈长将决议事项分配给有关圈员圈长将决议事项分配给有关圈员n指派一个人作指派一个人作会议记录会议记录会会 后后n记录做成后由圈长复读一次记录做成后由圈长复读一次,由圈长或辅由圈长或辅导员做总结，点评，及确定会后应执行导员做总结，点评，及确定会后应执行的决议的决议n会议主席和记录员可轮流担当会议主席和记录员可轮流担当n圈会后圈会后2-3天将会议记录交缺席圈员阅读，天将会议记录交缺席圈员阅读，如有任何意见可补充如有任何意见可补充n圈员间感情联谊的圈活动，如假日郊游、圈员间感情联谊的圈活动，如假日郊游、羽毛球赛等羽毛球赛等QCC小组的成立小组的成立品管圈的组织形态品管圈的组织形态圈名圈名、圈圈徽徽、圈圈长长、辅导员、辅导员、圈圈员员岗位职责岗位职责圈圈 长长n带领及激励圈员参加活动带领及激励圈员参加活动n统一全体圈员的意志、观念及做法统一全体圈员的意志、观念及做法n圈活动计划的拟定与执行圈活动计划的拟定与执行n率先接受品管圈、品管改善手法等教育课程，率先接受品管圈、品管改善手法等教育课程，提升自我解决问题的能力提升自我解决问题的能力n汇报活动进度及状况，配合辅导员参与活动汇报活动进度及状况，配合辅导员参与活动n发挥领导力及影响力，并具有荣誉心及责任心发挥领导力及影响力，并具有荣誉心及责任心带领品管圈活动带领品管圈活动岗位职责岗位职责辅导员辅导员n了解品管小组对活动的想法及做法了解品管小组对活动的想法及做法n教育训练提高活动能力教育训练提高活动能力n帮助活动主题的选定帮助活动主题的选定n协助品管小组解决问题协助品管小组解决问题n教导正确品管手法的使用时机及技巧教导正确品管手法的使用时机及技巧n公正评价活动过程并促使标准化公正评价活动过程并促使标准化n辅导活动推行的持续性辅导活动推行的持续性岗位职责岗位职责圈圈 员员n n积极参与圈活动积极参与圈活动n n积极发言，发挥创意积极发言，发挥创意n n服从群体意见，从事改良活动服从群体意见，从事改良活动n n接受培训，提升能力接受培训，提升能力n n培养高度的使命感培养高度的使命感n n重视每个人潜力的无限性重视每个人潜力的无限性 圈长或圈员、辅导员有变动时，应提报组圈变圈长或圈员、辅导员有变动时，应提报组圈变更更圈会圈会目的目的圈员意见相互沟通圈员意见相互沟通整合圈员意见整合圈员意见充分激发圈员创意充分激发圈员创意n品管圈组建的原则品管圈组建的原则 自愿参加自愿参加 自愿结合自愿结合 自上而下自上而下 上下结合上下结合 实事求是实事求是 联系实际联系实际 灵活多样灵活多样 不拘一格不拘一格品管圈活动步骤品管圈活动步骤1 1、选择课题：身边的课题，力所能及的课题、选择课题：身边的课题，力所能及的课题2 2、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾3 3、设定目标值：先进而可行，跳一跳，够得着、设定目标值：先进而可行，跳一跳，够得着4 4、原因分析：一直要分析到能采取对策措施为、原因分析：一直要分析到能采取对策措施为止止5 5、确定主因：步步缩小包围圈，集中力量打歼、确定主因：步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战灭战品管圈活动步骤品管圈活动步骤6 6、制定对策：、制定对策：5 W 1 H5 W 1 H的方法的方法7 7、实施对策：条条件件落到实处、落到每个人头上、实施对策：条条件件落到实处、落到每个人头上8 8、检查效果：首先要和目标值对照，要从多角度，多层、检查效果：首先要和目标值对照，要从多角度，多层次、多方面检查次、多方面检查9 9、制定巩固措施：将成功的经验和工艺制度化标准化、制定巩固措施：将成功的经验和工艺制度化标准化1010、遗留问题和下步打算：存在问题和下一步的打算、遗留问题和下步打算：存在问题和下一步的打算5w1Hn(why)为什么制订这个措施?n(what)达到什么目标？n(where)在何处执行？n(who)由谁来负责完成？n(when)什么时间完成？n(How)怎样执行？QC七大手法七大手法手法手法图形用途备注特性要因图特性要因图1.管理，教育用管理，教育用 2.改善，解析用改善，解析用3.源流管理用源流管理用 4.现场操作标准用现场操作标准用可应用反转法，由找要因变换为找对策方可应用反转法，由找要因变换为找对策方法法柏拉图柏拉图1.决定改善目标决定改善目标 2.明了改善的效果明了改善的效果3.掌握重点分析掌握重点分析能以前面几项为改善之要点，能以前面几项为改善之要点，可忽略最后几项可忽略最后几项检查表检查表1.日常管理用日常管理用 2.收集数据用收集数据用3.改善管理用改善管理用 帮助每个人在最短时间内完成必要之数据帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集收集 层别法层别法应用层别区分法，找出数据差异的应用层别区分法，找出数据差异的因素，而对症下药因素，而对症下药借用其他图形，本身无固定图形借用其他图形，本身无固定图形 散布图散布图1.了解二种因素了解二种因素(或数据或数据)之间的关系之间的关系2.发现原因与结果的关系发现原因与结果的关系应用范围较受限制应用范围较受限制管制图管制图掌握制程现况的品质发现异状即时采掌握制程现况的品质发现异状即时采取行动取行动生产现况中，品质让其稳定的生产现况中，品质让其稳定的一种管制情报一种管制情报直方图直方图1.了解分布了解分布 2.了解制程能力了解制程能力3.与规格比较与规格比较 4.批品质情况批品质情况了解一批品质之好坏了解一批品质之好坏一、品管圈活动的基本步骤n（一）主题选定n1、确定主题类型：问题解决型、课题达成型；在一般情况下，所进行的主题改善大多数都是属于问题解决型；新业务、新服务可采用课题达成型。n2、可采用头脑风暴法的方式，列出工作场所的问题点，用卡片收集，用亲和图归纳整理，使问题明朗化，再共同讨论整理。品管圈活动的基本步骤n（一）主题选定n3、圈员们列出了48个问题后，即可通过讨论选出一个最适当的问题，作为本期活动主题。主题选定的方法有：n（1）实际状况的需求：根据目前的状况来选择最需改善的项目。n（2）强制投票法：用赞成或反对的投票方式，以少数服从多数的原则决定活动主题。n（3）记名式团体技巧法：是头脑风暴的延续，即将每个圈员提出的意见按重要程度排列优先级，使圈员很快的对问题的重要性进行比较，并在解决方法上取得共识。n（4）优先次序矩阵：圈员以系统的方式将所表达的意见加以浓缩，再通过选择、加权的程序，利用标准来进行方案的比较与选取。二、活动计划拟订二、活动计划拟订n一、预估一、预估各步骤所需时间各步骤所需时间n二、决定二、决定活动日程及工作分配活动日程及工作分配n三、拟订三、拟订活动计划书活动计划书,并取得上级核准并取得上级核准n四、进行四、进行活动进度控管活动进度控管拟订活动计划n品管圈活动各步骤时间分配：绘制甘特图n主题选定n活动计划拟定n现在把握n目标设定n解析n对策拟定n对策实施与检讨n效果确认n标准化n检讨与改进n成果发表三、现三、现 状状 把把 握握（一）明确工作流程：制定工作流程图（二）查检：明确了工作流程后，就要针对选定的主题，寻找出主题错综复杂的影响因素，尽可能收集正确的、有用的数据。可使用查检表和层别法。（三）确定改善重点：使用柏拉图，通过区分关键的与次要的项目，用最少的努力获得最佳的改进效果，这就是柏拉图精神。四、目标设定（一）明确何时进行目标设定（二）明确目标设定的内容表达方式：完成期限+目标项目+目标值。如在2014年9月30日将母乳喂养率由40%增加到70%。（三）明确目标项目（四)决定完成期限（五）计算目标值：目标值=现状值-改善值=现状值-（现状值*改善重点*圈能力）（六）书写设定理由五、解析（一）查找原因：使用头脑风暴法从不同角度找出问题的原因或构成要素，绘制特性要因图，特性要因图分为两种：原因追求型用于“原因分析”（鱼头朝右）对策追求型用于“对策拟定”（鱼头朝左）（二）要因分析（三）真因验证：到现场针对现物进行数据收集，所验证出来的真正原因。六、对策拟定n一、针对真因一、针对真因来思考改善对策来思考改善对策n二、二、评价评价改善对策改善对策(可行可行,经济经济,效益性效益性)n三、对策内容应为三、对策内容应为永久有效对策永久有效对策,而非应急临而非应急临n 时对策时对策n四、考虑对策相互关系四、考虑对策相互关系,拟订实施顺序及期间拟订实施顺序及期间n 并进行并进行工作分配工作分配n五、对策拟订后五、对策拟订后,需需获得上级核准获得上级核准方可执行方可执行七、对策实施与检讨n转动转动P-D-C-A八、效果确认n一、把实施结果与改善目标加以比较一、把实施结果与改善目标加以比较n二、注意衍生的效果二、注意衍生的效果,尤其负效果应采取尤其负效果应采取因因 应措施。应措施。n三、列举出直接的三、列举出直接的,定量的定量的,经过确认的效经过确认的效果果n (经济效益经济效益)n四、列举出间接的四、列举出间接的,衍生的或无形的效果衍生的或无形的效果n (雷达图或条列式雷达图或条列式)效果确认有形成果效果确认无形成果活动检讨活动检讨部分对策将可推行至全院部分对策将可推行至全院水平展开以加强改善效果水平展开以加强改善效果简易可行简易可行且将护理人员日常照护工作标准化且将护理人员日常照护工作标准化标准化标准化检讨如何才能不再回到改善前的状检讨如何才能不再回到改善前的状态，订定管理办法，并更深入确认态，订定管理办法，并更深入确认效果是否真正维持着效果是否真正维持着实施期间能定期抽样检查，并以数据显实施期间能定期抽样检查，并以数据显示以获得实际之改善效果示以获得实际之改善效果效果确认效果确认今后将更严格确实保持各项政策的今后将更严格确实保持各项政策的实施，让改善更能落实实施，让改善更能落实每人由各个角度观点去拟定对策每人由各个角度观点去拟定对策以最经济有效简单的方法达成效果以最经济有效简单的方法达成效果对策实施对策实施本单位现况不代表其他单位如此本单位现况不代表其他单位如此继续保持，应相信自己的改善能力继续保持，应相信自己的改善能力目标值设定具体让圈员发挥集体主义让目标值设定具体让圈员发挥集体主义让不可能的任务化为可能不可能的任务化为可能目标设定目标设定应将影响的因素再深入广泛些应将影响的因素再深入广泛些利用利用5W2H5W2H之方式，制作合宜的查检表，之方式，制作合宜的查检表，收集客观正确的资料以分析要因收集客观正确的资料以分析要因现状把握现状把握日后期望挑战增进效率及顾客管理日后期望挑战增进效率及顾客管理为基础的主题，提高医院竞争力为基础的主题，提高医院竞争力集思广益之下主题范围过于广范集思广益之下主题范围过于广范因此选出较重要之问题容易掌握因此选出较重要之问题容易掌握主题选定主题选定今后努力方向今后努力方向优点优点项目项目确定下次活动主题确定下次活动主题
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