杉杉咨询报告之五：薪酬考核原稿课件

薪酬与考核评价体系设计薪酬与考核评价体系设计杉杉服装咨询报告之五杉杉服装咨询报告之五一、现有薪酬体系描述和分析一、现有薪酬体系描述和分析二、薪酬及考核评价体系的基本思路二、薪酬及考核评价体系的基本思路三、薪酬模式三、薪酬模式四、工作分析与岗位评价四、工作分析与岗位评价五、绩效考核五、绩效考核六、设计营销类人员激励方案六、设计营销类人员激励方案七、工资总额确定参考方案七、工资总额确定参考方案附件（、）附件（、）一、现有薪酬体系的描述和分析一、现有薪酬体系的描述和分析杉杉服装现有的薪酬主要问题是缺乏一个科学、规范、合理的薪酬困惑评价体系，具体表现在：（1）很多职员的工资由讨价还价确定，就必然会导致不公平的问题。同样的岗位、水平和能力，工资水平很不一样，又缺乏一个解释机制。看起来工资是模糊和保密，但实际上没有不透风的墙，通过非正规途径半透明化后，更加不利，严重地挫伤很多人的士气。（2）模糊工资导致相互猜疑，把很多精力化在相互揣摩上，严重影响团队精神和凝聚力，影响士气。（3）由于缺乏标准和尺度，由讨价还价形成的工资体系，必然会导致不公平不合理，这给薪酬的合理化科学化改革带来相当的难度。只要一试图纠正不合理的做法，就会被认为是不守信用，不守承诺。这样就会导致很多人认为反正老板不守信用，就采取混的态度，形成“60分万岁”的风气。（4）模糊工资没办法形成科学的考核，由于上级都不知道下级的工资，就无法很好地激励和控制下属。而一定的分配权和考核权是上级管理、激励和约束下级的最有效的办法。（5）模糊的工资起不到监督和激励的作用。由于保密，干的好的人他不知道自己拿得比别人多，起不到激励作用。干得不好的，由于保密，起不到惩诫的作用，反而保护了落后，强化了混日子的风气。、现有薪酬体系的描述和分析二、薪酬及考核评价体系的基本思路二、薪酬及考核评价体系的基本思路薪酬考核体系基本思路（）薪酬考核体系基本思路（）（1）建立一套规范的薪酬体系，使得未来整个杉杉服装集团有一个标准的薪酬尺度；（2）对管理和技术岗位建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模式，对营销人员采取底薪加提成的薪酬模式，优化薪酬结构；（3）把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并把职级与岗位工资挂钩；岗位评价针对岗位不对人；（4）形成形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能；薪酬考核体系基本思路（）薪酬考核体系基本思路（）（5）建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来。考核针对人不针对岗位；（6）把管理和技术人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统，通过级档系统确定岗位工资；（7）特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。完整的薪酬于考核评价体系设计思路和流程如下：完完 善善 公公司司 组组 织织结构结构理顺各部门理顺各部门功能职责功能职责 公司和各部公司和各部门定员定岗门定员定岗 岗位描述确定岗位描述确定各岗位主要工各岗位主要工作职责、任职作职责、任职资格和任职要资格和任职要求求 成立成立考评考评小组小组 熟悉被考评各熟悉被考评各岗位职责、任岗位职责、任职资格和任职职资格和任职要求要求 对对公公司司、各各个个部部门门、各各个个岗岗位位设设计计关关键键考考核核指指标标KPIKPI对每一岗位，按其对每一岗位，按其类别和岗位职责设类别和岗位职责设计考核表计考核表 对每一岗位，按其对应的考核对每一岗位，按其对应的考核表，按照本方案的考核办法和表，按照本方案的考核办法和考核标准考核各考核因素的得考核标准考核各考核因素的得分，然后汇总分，然后汇总 考评中心把考核结果考评中心把考核结果反馈薪酬管理员然后反馈薪酬管理员然后计算工资表计算工资表 进行岗位评价，进行岗位评价，确定岗位工资确定岗位工资级档级档 按照内在的联系，薪酬考核体系设计的流程和工作内容如下：战略战略规划规划 组织组织设计设计 岗位岗位设计设计 薪酬薪酬设计设计 岗位岗位评价评价 绩效绩效考核考核 薪酬薪酬确定确定 目标目标分解分解 一般的前提是，公司和各个部门的战略和目标是明确的，那么，完整的薪酬考核应从组织和岗位优化设计开始。共图薪酬决定因素模型：共图认为，工资总额、岗位评估、绩效考核共同决定一个公司的薪酬。故在以下的方案中，将主要包括薪酬模式、工资总额确定、岗位评价、绩效考核等四大块。工资总额薪酬岗位评价绩效考核薪酬模式：薪酬模式：对于一般的岗位，我们拟设计如下的统一薪酬模式：对于一般的岗位，我们拟设计如下的统一薪酬模式：年收入年收入=月收入之和月收入之和+年终绩效奖年终绩效奖 月收入月收入=岗位工资技能工资特殊津贴岗位工资技能工资特殊津贴 不不同同的的公公司司，不不同同系系列列的的岗岗位位以以模模式式中中不不同同的的参参数来体现数来体现六元结构工资总薪酬收入技能工资岗位工资年终绩效奖按学历、职称、工作经验、所需特殊技能等综合因素评定等级基本由岗位评价确定，部分与考核挂钩。与绩效、经济效益挂钩特殊津贴针对特殊人才工资总额：各不同部门和子公司有不同的工作总额确定机制，由集团总部确定岗位评价：确定岗位工资基数岗位评价：确定岗位工资基数岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价岗位级档岗位级档岗位工资基数岗位工资基数人员分类：人员分类：经营管理、技术研发、生产技服因素确定：因素确定：岗位职责、知识技能、综合能力、劳动强度和工作量子因素和权重：子因素和权重：9级27档三、薪酬模式我们将设计的薪酬模式：四元结构工资总薪酬收入技能工资岗位工资绩效奖按学历、职称、工作经验、所需特殊技能等综合因素评定等级基本由岗位评价确定，部分与考核挂钩。与绩效、经济效益挂钩特殊津贴针对特殊人才薪酬模式对于一般的管理和技术岗位，我们拟设计如下的薪酬模式：对于一般的管理和技术岗位，我们拟设计如下的薪酬模式：年收入年收入=月收入之和月收入之和+年终绩效奖年终绩效奖 月收入月收入=岗位工资技能工资津贴岗位工资技能工资津贴年终绩效奖月收入之和年终绩效奖月收入之和年终奖系数年终奖系数考核系数考核系数对于营销业务岗位，我们拟设计如下的薪酬模式：对于营销业务岗位，我们拟设计如下的薪酬模式：年收入年收入=月收入之和月收入之和+年终绩效奖年终绩效奖 月收入月收入=基础工资当月业务额基础工资当月业务额提成比例提成比例30%津贴津贴年终绩效奖总回款额年终绩效奖总回款额提成比例月收入之和提成比例月收入之和不同的市场，将设计不同的提成比例不同的市场，将设计不同的提成比例1、岗位工资：、岗位工资：主要针对管理和技术人员（包括设计人员）。以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效激励当期工作行为。2、技能工资：、技能工资：技能工资按学历、职称、工作经验、所需特殊技能等综合因素评定等级，是对不同素质和资历的人担任同样岗位级别的补充。技能工资主要是针对管理、研发和技术工人等需要较高技能的岗位而言的，这种岗位技能越高，可能完成的工作质量也越高。对不需要高技能的岗位，技能工资为零。3、年终绩效奖：、年终绩效奖：是对平时月收入的补充，与平时的收入、公司的整体效益和本人的绩效考核挂钩。4 4、年终奖系数：、年终奖系数：其确定方法见以下部分。5、津贴、津贴：包括年功工资、午餐补贴、通信补贴、住房补贴、交通补贴、外勤补贴等，年功工资体现一个员工随着在公司工作年限的增加，对公司历史贡献的积累。年功工资标准：集团内工龄每年5元，集团外工龄每年3元。6、特殊津贴：、特殊津贴：针对集团需要的特殊人才而言。岗位工资模式岗位工资模式 根据杉杉服装实际，我们建议采用如下岗位工资模式：比如，岗位工资模式可设计9级27档，每级里面细分为档。通过综合考评，确定每个岗位的职级，一级一档为最低岗位工资起点级差的确定方法：把各级中档的级差设定为等差数列假设第一级相邻二档之间的级差为d1，第二级相邻二档之间的级差为d2，第九级相邻二档之间的级差为d9，d1、d2、d9之间的公差的d，则：d2=d1+d，d3=d2+d，d9=d8+d1级档岗位工资确定如下：假设第m级第n档的岗位工资为amn，设定一个最低工资初始值a0，那么a11=a0+d1a12=a0+2d1a13=a11+3d1amn=a0+3d1+3d2+3dm-1+ndm（，2其中dm由公式确定工资初始值a0，第一级相邻二档级差d1，公差d是工资总额B的三个控制器。这三个控制器的不同组合就确定了各级档的岗位工资和平时的工资总额。如果这三个控制器的相应数字小，则平时的岗位工资和工资总额就低，反之亦然。岗位工资定位居中的方案一岗位工资定位居中的方案一 a0=770，d130，d30那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:第一级相邻二档级差为30元第二级相邻二档级差为60元第三级相邻二档级差为90元第四级相邻二档级差为120元第五级相邻二档级差为150元第六级相邻二档级差为180元第七级相邻二档级差为210元第八级相邻二档级差为240元第九级相邻二档级差为270元各级档岗位工资模式模拟方案一各级档岗位工资模式模拟方案一 *表2职级档位岗位工资(元)职级档位岗位工资(元)180012300283022480一3860六32660192012870298023080二31040七3329011130135302122023770三31310八3401011430142802155024550四31670九348201182021970五32120岗位工资定位较高的方案二岗位工资定位较高的方案二 a0=950，d150，d50那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:第一级相邻二档级差为50元第二级相邻二档级差为100元第三级相邻二档级差为150元第四级相邻二档级差为200元第五级相邻二档级差为250元第六级相邻二档级差为300元第七级相邻二档级差为350元第八级相邻二档级差为400元第九级相邻二档级差为450元各级档岗位工资模式各级档岗位工资模式-方案二方案二 职级 档位 岗位工资(元)职级 档位 岗位工资(元)11000 135 00 2 1050 2 380 0 一 3 1100 六 3 410 0 11200 14450 2 1300 2 4800 二 3 1400 七 3 5150 11550 15550 2 1700 2 5950 三 3 1850 八 3 6350 12050 16800 2 2250 2 7250 四 3 2450 九 3 7700 12700 2 2950 五 3 3200 岗位工资定位较低的方案三岗位工资定位较低的方案三 a0=780，d120，d20那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:第一级相邻二档级差为20元第二级相邻二档级差为40元第三级相邻二档级差为60元第四级相邻二档级差为80元第五级相邻二档级差为100元第六级相邻二档级差为120元第七级相邻二档级差为140元第八级相邻二档级差为160元第九级相邻二档级差为180元各级档岗位工资模式各级档岗位工资模式-方案三方案三 职级 档位 岗位工资(元)职级 档位 岗位工资(元)1800118002 820 2 1920 一 3 840 六 3 2040 188012180 2 920 2 2320 二 3 960 七 3 2460 11020 12620 2 1080 2 2780 三 3 1140 八 3 2940 11220 13020 2 1300 2 3200 四 3 1380 九 3 3380 11480 2 1580 五 3 1680 薪酬结构设计补充说明：许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。这样就带来两种基本工资的确定方法：方法一：将职位工资设计为一个区间，而不是一个点。区间的中点是基于岗位评价和薪酬调查（定位）确定。而在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，则是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。方法二，即把岗位工资和技能工资分开，岗位工资仍然是一个点，它基于岗位评价直接确定；同时，设计一项“技能工资”来调节任职者工龄、技能、学历等方面的差别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。杉杉服装采用的是相当于跨国公司基本工资确定的方法二绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。技能工资评定1、技能工作适用范围、技能工作适用范围岗位级档确定后，即确定了该岗位任职者的岗位工资，但不同知识背景、不同素质技能、不同资历的任职者担任同样岗位其工作质量将大不一样，对公司的贡献也将不一样，对某些岗位比如研发、专业管理等岗位，可能技能越高，工作质量也就越高。故我们设计一项“技能工资”来调节这种区别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。2 2、技能工资评定、技能工资评定技能工资的评定因素主要是依据学历和职称和特殊技能。学历和职称二者只取其一。对于能用职称和学历体现的因素，即按以下标准评定。对于不能按职称和学历体现的技能，主要如技工等，评价方法以车间主任（班组长）结合民主评议确定（各占权重）。技能工资分四级，分别相当于大专档（元）、大专档（元）、大专档（元）、大专档（元）。技能工资确定标准技能工资工作年限学历或职称0-33-66-88年以上大专大学本科硕士或中级职称博士或副高级 职称高级职称50100150200100200300400200300400500400600800100060080010001200年终绩效工资的确定机制年终绩效工资的确定机制对于管理和技术等岗位，年终绩效奖占其全年收入的比例依据公司的总体效益和本人的绩效考核。设公司（或部门）的年度工资总额为A（由集团或公司董事会设定），平时月度已发工资总额为B，那么年终可分配总额为AB，在年终可分配总额AB中拨出10%作为特殊奖励（由公司领导掌握，主要用于对一些表现突出的普通员工的奖励。对高管人员的特殊激励将另有方案），那么年终所有员工可分配的奖金总额为：（A-B）90%员工年终可分配到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就是部门（公司）年终可分配奖金总额与平时已分配工资总额的比例，这个比例为：（A-B）90%/B；假设某员工之平时已发工资之和为S，其全年考核系数为k，那么该员工年终应分之奖金为：S（A-B）90%/B全年考核系数k平时发放工资总额B的形成：每个员工平时发放水平控制在上年的80左右。这样每个员工平时发放工资之和即为B。年终可分配总额A-B的来源：一部分为上年工资水平的20左右；令一部分来自于公司效益增长部分的一个比例，确定方法见第部分工资总额确定参考方法。这样的薪酬机制体现了这样的一个思想：这样的薪酬机制体现了这样的一个思想：员工平时的收入主要取决于自己的岗位和自身的努力，平员工平时的收入主要取决于自己的岗位和自身的努力，平时月度考核结果累积到年终，因此平时拿得高年终也拿得时月度考核结果累积到年终，因此平时拿得高年终也拿得高。但最终全年的实际收入还取决于公司的整体经营成果，高。但最终全年的实际收入还取决于公司的整体经营成果，所谓所谓“锅里有了，碗里才会有锅里有了，碗里才会有”。四、工作分析与岗位评价四、工作分析与岗位评价什么是工作分析？什么是工作分析？一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及任务、性质和相对价值，以及任务、性质和相对价值，以及任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。哪些类型的人适合从事这一工作。哪些类型的人适合从事这一工作。哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要是调研完成工作的要求、周期和范围完成工作的要求、周期和范围完成工作的要求、周期和范围完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：A A A A 工作人员做何事（工作人员做何事（工作人员做何事（工作人员做何事（WHATWHATWHATWHAT）B B B B 如何做（如何做（如何做（如何做（HOWHOWHOWHOW）工作分析的直接结果是职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书。A、工作分析工作分析使命与职责使命与职责使命与职责使命与职责制订公司的人力资源计划和政策，优化公司的激励机制，确保公司吸收、培养、发展所需人才，使沈阳置业制订公司的人力资源计划和政策，优化公司的激励机制，确保公司吸收、培养、发展所需人才，使沈阳置业担保得以高效运营，持续发展担保得以高效运营，持续发展主要工作主要工作主要工作主要工作编制公司年度人力资源计划程序，汇总各部门的人力资编制公司年度人力资源计划程序，汇总各部门的人力资源需求，制定相应的招聘、培训计划，确保公司经营活动源需求，制定相应的招聘、培训计划，确保公司经营活动及发展有充足高素质的人才保证及发展有充足高素质的人才保证协调公司重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最优协调公司重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最优人选人选协助总经理直接管理优秀后备人才，为其设计职业发展协助总经理直接管理优秀后备人才，为其设计职业发展计划，进行业绩考评，并决定相应的升迁计划，进行业绩考评，并决定相应的升迁主持公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制，建立主持公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制，建立有效的业绩文化有效的业绩文化制定有针对性的培训计划和课程，组织定期的培训制定有针对性的培训计划和课程，组织定期的培训确保公司人事制度符合国家相关法规，并得到严格执行确保公司人事制度符合国家相关法规，并得到严格执行关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标公司总体人力资源需求的保证公司总体人力资源需求的保证关键岗位人员的合理安排关键岗位人员的合理安排管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍业绩文化的建立业绩文化的建立技能与经验要求技能与经验要求技能与经验要求技能与经验要求丰富的人力资源管理的经验丰富的人力资源管理的经验熟悉对企业特需管理人员和业务人员的培训要熟悉对企业特需管理人员和业务人员的培训要求求了解关键业绩指标建立的有效方式与运用了解关键业绩指标建立的有效方式与运用有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施岗位岗位岗位岗位：人力资源部经理上级领导：上级领导：上级领导：上级领导：行政副总经理职位说明书（样本）工作分析的目的与作用？工作分析的目的与作用？确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。录用：帮助新员工进入职业角色。提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训所需知能让员工了解工作性质，明确职责和权利工作分析中应注意的问题工作分析中应注意的问题 分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与-双方同意工作分析绝对不是：工作分析绝对不是：一次对个人的分析一次对个人的分析!一次对人员任免、调整工资的分析一次对人员任免、调整工资的分析!一次绩效评估一次绩效评估!B、岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价(Job Evaluation)Job Evaluation)是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系,能有效地评估不同岗位的“相对价值”，从而在企业内判断其合理的岗位级别岗位评价的目的岗位评价的目的反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置创建薪酬级别结构建立职业晋升发展通道管理组织发展使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力岗位评价的原则岗位评价的原则焦点在岗位本身,而不是在目前员工的背景和能力考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性明确的现在/建议的岗位内容和要求不考虑现有的工资水平,岗位名称和大小对那些岗位需要有深入的理解有效的岗位评价应该有效的岗位评价应该是是综合性的便于沟通易于体现企业特点何时企业需要进行岗位评价何时企业需要进行岗位评价在企业快速发展一段时间后经过合并或收购之后组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时岗位评价方法：岗位评价方法：要素评分系统要素评分系统该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的共图岗位评价因素设计原则共图岗位评价因素设计原则 岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小，工作体力和心智的付出、任职素质要求、能力和技能要求等因素。在设计评价因素时，共图遵循以下原则：1、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势,把理念渗透、团队精神、培养下属精神、行为规范等柔性因素纳入到考评因素中。2、刚性因素与柔性因素有机结合3、因素设计要充分考虑到各类岗位对杉杉服装集团不同的价值贡献4、利用模糊数学原理,把柔性因素进行数量化评价工作职责企业文化塑造责任企业文化塑造责任员工素质提高责任员工素质提高责任事业开拓责任事业开拓责任成本费用控制责任成本费用控制责任指导监督责任指导监督责任组织协调责任组织协调责任计划决策责任计划决策责任工作影响责任工作影响责任知识技能学历学历职称职称实践经验实践经验岗位技能岗位技能工作能力沟通能力沟通能力创新能力创新能力解决问题能力解决问题能力口头表达能力口头表达能力文字表达能力文字表达能力工作强度精力集中程度精力集中程度工作压力工作压力工作量工作量工作环境工作环境共图常用的评价因素：岗位评价方法和因素设计见附件：杉杉服装集团岗位评价方岗位评价方法和因素设计见附件：杉杉服装集团岗位评价方法法质量控制质量控制为确保岗位评价结果的质量、公平性、透明度和一致性，必须组建“岗位评价小组”岗位评价小组是一个工作委员会，需要有高层及一线经理对岗位评价项目的积极参与和支持岗位评价小组的工作包括参考岗位的选择及岗位评价结果和排序的确认人力资源部门也需进行全流程的配合与协调以保证项目的顺利进行和实施最终的岗位评价结果须经岗位评价小组审核同意岗位评价小组的成员必须经过慎重选择以保证小组成员对所有主要业务部门的代表性岗位评价小组成员的选择岗位评价小组成员的选择小组成员必须代表主要部门小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉小组成员可包括人力资源部人员、总经理及高层管理者、一线经理及顾问等小组成员须接受相关岗位评价方法的培训岗位评价小组的角色岗位评价小组的角色方案和体系公正性的监督者保证岗位分析与评估的彻底进行确认岗位描述的完整性及时效性，为岗位评价作准备评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位对岗位评价结果达成客观、一致的意见人力资源部的角色人力资源部的角色在杉杉服装，目前我们以项目小组来完成该角色职在杉杉服装，目前我们以项目小组来完成该角色职能能分发岗位分析调查表并配合一线管理者进行岗位分析向每个部门收集完整的岗位描述对岗位描述进行优化及修订审核岗位评价结果，确保一致性进行非参考岗位的评估并和顾问共同讨论排序结果记录最终的岗位评价结果对新老岗位评价小组成员进行培训及知识更新岗位评价可采用二种方法-“评分法”和“评委评价法”岗位评价评分法评分法 评委评价法评委评价法 方案方案1，简便方案，简便方案 方案方案2，精细方案，精细方案 该方法比较简单，即由评委对每一岗位该方法比较简单，即由评委对每一岗位根据其岗位职责、岗位的重要性、岗位根据其岗位职责、岗位的重要性、岗位工作强度等因素综合评价，经权衡直接工作强度等因素综合评价，经权衡直接确定每一岗位的级档确定每一岗位的级档评分法操作步骤-1 确定因素确定因素确定子因素确定子因素划分因素的等级并制定判断的基准划分因素的等级并制定判断的基准 分配分数分配分数对该岗位的得分进行评价对该岗位的得分进行评价确定每个岗位的工资等级确定每个岗位的工资等级四大类因素：工作职责知识和技能要求工作能力要求工作强度评分法操作步骤-2 确定因素确定因素确定子因素确定子因素划分因素的等级并制定判断的基准划分因素的等级并制定判断的基准 分配分数分配分数对该岗位的得分进行评价对该岗位的得分进行评价确定每个岗位的工资等级确定每个岗位的工资等级各大类因素可细分为数个子因素：工作职责可以细分为：理念塑造和推动责任、员工素质提高责任、市场开拓责任、成本费用控制的责任、指导监督的责任、事业开拓的责任等子因素 知识和技能要求可以细分为教育程度、专业知识、经验和培训、岗位技能、综合知识技能等子因素 工作强度可以细分为精力集中程度、工作压力、工作量、工作环境等子因素 工作能力要求可以细分为：交涉能力、创新能力、解决问题能力、文字和语言表达能力等等子因素评分法操作步骤-3 确定因素确定因素确定子因素确定子因素划分因素的等级并制定判断的基准划分因素的等级并制定判断的基准 分配分数分配分数对该岗位的得分进行评价对该岗位的得分进行评价确定每个岗位的工资等级确定每个岗位的工资等级 一个子因素的等级多少，取决于该因素的重要程度，一般以级为宜：等级过多，增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下降 对于每个子因素的每个等级，都要制定判断基准。判断基准必须客观、明确、以便操作评分法操作步骤-4 确定因素确定因素确定子因素确定子因素划分因素的等级并制定判断的基准划分因素的等级并制定判断的基准分配分数分配分数 对该岗位的得分进行评价对该岗位的得分进行评价确定每个岗位的工资等级确定每个岗位的工资等级首先把分数按各因素的权重分配到四大类因素上，然后再分配到各个子因素上，最后把分数分配到每个等级上，从而形成一个衡量岗位级档的统一尺度评分法操作步骤-5 确定因素确定因素确定子因素确定子因素划分因素的等级并制定判断的基准划分因素的等级并制定判断的基准 分配分数分配分数对该岗位的得分进行评价对该岗位的得分进行评价确定每个岗位的工资等级确定每个岗位的工资等级根据每个岗位的“岗位描述”对该岗位的得分进行评价。在评价时，不要凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低评分法操作步骤-6 确定因素确定因素确定子因素确定子因素划分因素的等级并制定判断的基准划分因素的等级并制定判断的基准 分配分数分配分数对该岗位的得分进行评价对该岗位的得分进行评价确定每个岗位的工资等级确定每个岗位的工资等级先按得分排定顺序，然后确定最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度，并根据每个员工的得分归入相应的等级操作方案注释 方案方案1:全体考评组人员对被考评对象按附件1中设定的每一评分因素按设定的评分标准进行打分，再取平均值，即可得到每个员工的考评结果方案1看似简单简略，但负责任的考评人员对被考评对象评分一般偏差不会太大，经平均后，可把人为的偏差因素基本消除 方案方案2设计一套较精细复杂的评分标准，考评小组参照该标准对每一员工评分，即可得到每一员工的考评结果，方案2评分标准和释义见附件1。方案2看似精细和精确，但其释义与标准往往又不好掌握，反而可能导致既复杂又不精确。采用简便方案或精细方案,看考评人员的专业程度和熟悉程度素质而定等级划分 每个岗位分数评定后，根据得分结果设计九个职级，职级分每个岗位分数评定后，根据得分结果设计九个职级，职级分数幅度见下表数幅度见下表等级分数幅度等级分数幅度一级200分以下六级601分梷700分二级201分300分七级701分梷800分三级301分梷400分八级801分梷900分四级401分梷500分九级901分-1000分五级501分梷600分 档级评定及调整 级档评定级档评定:若某岗位（或某职员）评定的分数落在某级的分数段内，在该段的前分内得档，在中间的分内得档，在后段的后分内得档，比如评定分为分，则该岗位为六级档，评定分为分,则该岗位为七级档 处在档的岗位在一年中有3次季考核在优等（分-分），则可自动地调到档。相似地，档即调到档。处在档的员工必须满一年才有可能调到上一级的档级档调整级档调整：级档调整工作每年进行次，调整对象为具有调整资格的职员 按照规定在各职级的档必须工作满一年，才有可能向上调整档位 在各级的档已工作满一年的员工，如因工作需要担任较高级别的职务，则升到上一级的档“升级”和“升档”的区别是，提高档数，意味着工作熟练程度增强，经验增加，而提高等级意味着承担责任更大，难度更高需要知识技能更多的工作，所以升级时除了资历条件之外，还须根据等级标准考评“评分法评分法”和和“评委评价法评委评价法”在岗位级在岗位级档评定中应结合使用档评定中应结合使用“评分法评分法”和和“评委评价法评委评价法”的结合使用即采用评委评价的简的结合使用即采用评委评价的简单方法，参考评分法的标准，评定每一岗位任职者的分数初步单方法，参考评分法的标准，评定每一岗位任职者的分数初步排列岗位级档，然后再根据一些特殊情况调整最后确定岗位级排列岗位级档，然后再根据一些特殊情况调整最后确定岗位级档。档。岗位职级评价程序 完完善善公公司司组织结构组织结构理顺各部门理顺各部门功能职责功能职责 所和各部门所和各部门定员定岗定员定岗 岗位描述确定各岗位描述确定各岗位主要工作职岗位主要工作职责、任职资格和责、任职资格和任职要求任职要求 成立考成立考评小组评小组 培训并掌握考评内培训并掌握考评内容、因素和方法容、因素和方法 熟悉被考评各岗熟悉被考评各岗位职责、任职资位职责、任职资格和任职要求格和任职要求 对对被被考考评评岗岗位位任任职职者者按按照照其其岗岗位位职职责责，任任职职资资格格，任任职职者者学学识识、经经验验、能能力力等因素参照评分标准评分等因素参照评分标准评分 统计各岗位任职者统计各岗位任职者的得分的得分 对对划分级档划分级档分数区间分数区间确定各岗位确定各岗位任职者的级档任职者的级档 五、绩效考核五、绩效考核绩效考核简介绩效考核简介 绩效考核包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程，它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字，它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。评估是一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此,这就有必要让其主管来评定，当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。对不同岗位的的绩效考核对不同岗位的的绩效考核绩效考核的目的绩效考核的目的晋升、离职及调职的决定；组织对员工绩效评估的反馈；个人以及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估；报酬的决定，包括绩效加薪以及其他报酬；报酬的决定，包括绩效加薪以及其他报酬；评估甑选以及工作分配，决定效能的标准；了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展需要；评估培训与发展决定成效的标准；工作计划、预算以及编制人力资源规划可依据的信息。绩效管理流程绩效管理流程 绩效管理流程是一个动态的过程，其流程见图：没有合理的绩效计划、充分的绩效沟通，那么绩效评价必然会导致经理难办、员工不满的状况。因此，设计合理、实用的绩效管理流程是非常重要的。因此绩效管理改进思路应力求简单、有效、实用，并不盲目追逐全面、完美。我们认为只有这样的绩效管理才比较符合企业实际，会为企业带来效益。考评应考虑的具体因素考评应考虑的具体因素 1、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势,把对公司理念认同度、团队精神、培养下属的态度和能力、工作态度、行为规范等柔性因素纳入到考核因素中,并作为公共考核的项目2、刚性因素与柔性因素有机结合，主观考核和客观考核相结合3、行政、管理部门以柔性因素考核为主,经营性部门考核以刚性因素为主4、利用模糊数学原理,把柔性因素进行数量化考核5、考核从时间上分为月度考核和年度考核。年度考核即为月度考核 的累积结果 共图推荐考核方法共图推荐考核方法 ：目标计划分解考核法：目标计划分解考核法 该方案按照各部门或各个岗位的月度计划和年度计划的完成情况进行考核按照目标计划分解法，首先应先完善计划模式。各岗位和各部门的计划内容应包括岗位或部门职责履行情况、临时任务完成情况等目标计划分解考核法首先要对部门和岗位计划模式标准化，部门和岗位计划模式如表16所示目标计划分解考核由公共因素考核、岗位职责计划考核和临时性工作考核三部分构成。考核时，把100分的考核分分配到岗位职责工作计划和临时性工作中去和公共考核中去:岗位职责履行60分，临时性工作20分，公共因素考核20分，然后再把分数分配到各项工作和子因素中去。具体考核模式见附件3。公共考核部分因素设计公共考核部分因素设计 因素选择释义（1）思想境界对公司理念体系的理解、认同感及对理念在公司渗透和共鸣的贡献。对公司的忠诚度，是否从公司整体利益立场上考虑问题；是否主动做对公司有益但对已暂无直接好处的事；是否主动阻止对公司有害但对已暂无直接害处的事。（2）团队合作精神是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路和工作方法（3）学习能力和进取心是否不断学习新思想、新观念和新方法，不断提高自身综合素质、专业技能和工作能力（4）指导和培训下属的态度和能力是否无私地把自己的专长、学识、经验和技巧传授给下属，以不断提高下属的素质和工作能力。（5）言行举止言行举止是否符合公司的行为规范，在公司内外是否处处维护公司的形象。（6）工作态度和表现对职责内工作的努力履行程度和对份外的、临时性工作的主动性和接受态度,工作是投入还是顺从或应付（7）遵守制度性遵守和维护公司各项规章制度的程度。公共考核部分因素评分标准公共考核部分因素评分标准 作为一个现代公司，以上公共考核因素都是应该培育或强化的功能，对集团内全体员工都有要求，但以上各项公共考核因素对不同岗位的员工有不同的要求，从而分数的权重也不一样为了体现不同类型人员对公共考核的不同要求，我们还可以把所有岗位再分为中高层（包括总经理、副总经理、总经理、副总经理、部门负责人等）、行政管理和技术人员（包括主管、秘书、职员、设计研发人员和工程师）、基层人员（包括技工、工人和服务人员等）三类。以分考核制为准，各公共考核因素在各类人员的权重分布如下表所示：各级人员考核因素与权重各级人员考核因素与权重因 素中高层分数权重管理和研发人员分数权重基层人员分数权重思想境界301510团队合作精神201510学习态度和进取心151510指导和培养下属的态度和能力15100言行举止101520工作态度和表现51525遵守制度性51525公共因素考核方法公共因素考核方法 在对公共因素考核时，对因素的考核结果设定为、五个等级，等得该项考核分的，等得，等得，等得，等得。把按百分制的公共考核法，把考核得分乘以，即得公共部分的得分。我们以某中高层领导为例，模拟公共考核分的考核结果。公共因素考核模拟公共因素考核模拟 被考核人姓名：岗位：某部长考核因素考核分权重分布 考核等级 考核分 思想境界30 B27 团队合作精神20 B18学习态度和进取心15C12 指导和培养下属的态度和能力15B135言行举止10 C8 工作态度和表现5 B4.5遵守制度性5 A5 总得分 88 目标计划分解考核法考核程序完完善善公公司司组织结构组织结构理顺各部门理顺各部门功能职责功能职责 公司和各部公司和各部门定员定岗门定员定岗 岗位描述确定各岗位描述确定各岗位主要工作职岗位主要工作职责、任职资格和责、任职资格和任职要求任职要求 成立考成立考评小组评小组 培训并掌握考评内培训并掌握考评内容、因素和方法容、因素和方法 熟悉被考评各岗熟悉被考评各岗位职责、任职资位职责、任职资格和任职要求格和任职要求 完完善善公公司司的的计计划划体体系系，并并把把月月度度各各部部门门、各各岗岗位位工工作作计计划划标标准准化化，把把工工作作计计划划分分为为岗岗位位职职责责履履行行和和创创新性工作计划二部分新性工作计划二部分 每月底检查各部门每月底检查各部门和各岗位本月工作和各岗位本月工作计划完成情况，并计划完成情况，并提交下月工作计划提交下月工作计划 对每一岗位，按其对应的考对每一岗位，按其对应的考核表，按照本方案的考核办核表，按照本方案的考核办法和考核标准考核各考核因法和考核标准考核各考核因素的得分，然后汇总素的得分，然后汇总 考评中心把考核结果考评中心把考核结果反馈薪酬管理员然后反馈薪酬管理员然后计算工资表计算工资表 考评组织考核评价的管理部门为综合办（人力资源部）。公司成立以行政副总经理为组长，人力资源部部长为副组长，各部门经理、人力资源部薪酬和考评主管为组员的考评小组，对公司所有中高层管理人员、分子公司副经理以上高管进行考核。考核程序：考核程序：我们采取按层次逐级考核，即先对基层进行考核，再对中层考核，最后对高层考核，形成由下而上的过程。当上升到公司领导层时，副总经理（包括总经理助理）由总经理、考核小组和本人分别进行考核，总经理、考核小组和本人考核分别占考核分的20、60和20。中层管理人员考核分由本人和考评小组考核分组成，本人和考核小组考核分分别占30和70。基层人员考核分由部门负责人和本人考核分组成，分别占80和20。对分、子公司经理和副经理，由公司考核小组和本人进行考核，其中考核小组和本人考核分别占考核分的70和30。分、子公司中层和基层也采取跟公司相似的考核办法。考核程序公司领导公司领导层层中层中层基层基层考核分由本人自查分(30%)和考核小组考核分(70%)组成部门领导对其直属下级进行考核考核内容包括下属的个人工作行为和个人工作效果考核分由本人自查分(20%)和上级考核分(80%)组成副总经理（包括总经理助理）考核由总经理(20%)、考核小组(60%)和本人(20%)分、子公司经理和副经理，由公司考核小组和本人进行考核由下而上地逐级考核杉杉服装公司考核体系 自我考核自我考核 副总经理、总经理助理及相应级副总经理、总经理助理及相应级别别 自我考核自我考核 中层（部门负责人）中层（部门负责人）自我考核自我考核 基基 层层 考 评 小 组 考 核20%60%30%0%70%20%80%对考核结果的处理对考核结果的处理 认定和修正认定和修正 总经理总经理20%六、设计营销类人员激励方案六、设计营销类人员激励方案对设计人员，分配模式如下：年收入月收入之和当年新款式销售提成综合考核系数月收入岗位工资技能工资津贴当年新款式销售提成（新款式上市12个月内的新增销售额2000万）1新款式新增销售额减去2000万元的含意是，若一个新款式在一年内形不成2000万元的销售额，即是一个不成功的款式，不能得到奖励。设计人员激励方案设计人员激励方案对于区域销售经理，我们拟设计如下的薪酬模式：对于区域销售经理，我们拟设计如下的薪酬模式：年收入年收入=月收入之和月收入之和+年终绩效奖年终绩效奖年度综合考核系数年度综合考核系数 月收入月收入=基础工资当月业务额基础工资当月业务额130%津贴津贴年终绩效奖全年业务提成月收入之和年终绩效奖全年业务提成月收入之和全全年年业业务务提提成成上上年年业业务务额额 1+(当当年年新新增增回回款款额上年回款额额上年回款额20%)5综综合合考考核核系系数数的的考考核核办办法法跟跟管管理理人人员员一一致致，只只是是在在岗位职责上不一致岗位职责上不一致营销部激励方案营销部激励方案对于营销部经理，我们拟设计如下的薪酬模式：对于营销部经理，我们拟设计如下的薪酬模式：年收入年收入=月收入之和月收入之和+年终绩效奖年终绩效奖年度综合考核系数年度综合考核系数 月收入月收入=岗位工资技能工资津贴岗位工资技能工资津贴年终绩效奖全年业务提成月收入之和年终绩效奖全年业务提成月收入之和全年业务提成（比上年新增回款额上年回款额全年业务提成（比上年新增回款额上年回款额20%)1营营销销部部经经理理的的岗岗位位工工资资和和技技能能工工资资与与其其他他部部门门一一样样评评价价，津津贴贴与与其其他他部部门门一一致致，综综合合考考核核系系数数的的考考核核办办法法跟跟管管理理人人员员一一致致，只只是是在在岗位职责上有区别。岗位职责上有区别。以以上上机机制制表表明明，受受考考核核的的当当年年回回款款额额只只有有比比上上年年增增长长超超过过20%才才有较高的提成收入，否则有可能被倒扣。有较高的提成收入，否则有可能被倒扣。考核的最低回款增长率应逐年调整，或三年一定。考核的最低回款增长率应逐年调整，或三年一定。营销部激励方案营销部激励方案由由于于企企划划部部的的工工作作与与公公司司的的销销售售增增长长具具体体相相对对直直接接的的关关系系，其其分分配配办办法法参参照照营营销销部部。对对于于企企划划部部经经理理，我我们们拟拟设设计计如如下下的的薪薪酬酬模模式：式：年收入年收入=月收入之和月收入之和+年终绩效奖年终绩效奖年度综合考核系数年度综合考核系数 月收入月收入=岗位工资技能工资津贴岗位工资技能工资津贴年终绩效奖全年业务提成月收入之和年终绩效奖全年业务提成月收入之和全年业务提成全年业务提成 （比上年新增回款额上年回款额（比上年新增回款额上年回款额20%)0.5企企划划部部经经理理的的岗岗位位工工资资和和技技能能工工资资与与其其他他部部门门一一样样评评价价，津津贴贴与与其其他他部部门门一一致致，综综合合考考核核系系数数的的考考核核办办法法跟跟管管理理人人员员一一致致，只只是在岗位职责上有区别。企划部其他人员分配与管理部门一致。是在岗位职责上有区别。企划部其他人员分配与管理部门一致。以以上上机机制制表表明明，受受考考核核的的当当年年回回款款额额只只有有比比上上年年增增长长超超过过20%才有较高的提成收入，否则有可能被倒扣。才有较高的提成收入，否则有可能被倒扣。考核的最低回款增长率应逐年调整，或三年一定。考核的最低回款增长率应逐年调整，或三年一定。企划部激励方案企划部激励方案对对于于团团购购部部，分分配配方方案案可可参参照照营营销销部部，只只是是业业务务额额是是以以本部门为基数来核算。本部门为基数来核算。团购部激励方案团购部激励方案办事处激励方案办事处激励方案对对于于办办事事处处，由由于于其其定定位位是是与与受受委委托托加加工工单单位位联联络络，故故其其分分配配应应参参照照管管理理部部门门，但但要要与与产产量量、交交货货及及时时率率、质质量保证等岗位职责挂钩。量保证等岗位职责挂钩。物流中心激励方案物流中心激励方案对对于于杉杉杉杉的的销销售售体体系系，由由于于物物流流中中心心是是对对当当地地市市场场经经销销商商能能力力不不足足、市市场场开开发发不不力力的的弥弥补补，故故其其分分配配方方案案可可参参照照营营销销部部，但但考考核核的的指指标标应以自主开发市场所形成的业务额为准。应以自主开发市场所形成的业务额为准。对于物流中心业务员或业务经理对于物流中心业务员或业务经理，我们拟设计如下的薪酬模式：我们拟设计如下的薪酬模式：年收入年收入=月收入之和月收入之和+年终绩效奖年终绩效奖年度综合考核系数年度综合考核系数 月收入月收入=基础工资当月自主开发客户业务额基础工资当月自主开发客户业务额1津贴津贴年终绩效奖全年业务提成月收入之和年终绩效奖全年业务提成月收入之和全全年年业业务务提提成成上上年年自自主主开开发发客客户户回回款款额额1+(当当年年自自主主开开发发客客户回款额上年自主开发客户回款额户回款额上年自主开发客户回款额20%)5综综合合考考核核系系数数的的考考核核办办法法跟跟管管理理人人员员一一致致，只只是是在在岗岗位位职职责责上上有有区别区别七、工资总额确定参考方案七、工资总额确定参考方案工资总额是一种上限的控制。确定了工资总额即表示该单位有这样的一块蛋糕可以分，若能达到充分激励，设定的工资总额不一定要分完。这里先举例说明：由于工资总额是刚性的，要维持一定的水平，故以某一年（2003年）为基数，比如A0，那么，从2004年开始，工资总额A为：AA0（1增长系数r）.共图认为，对增长系数的确定，必须基于不同分子公司的发展现状，基于集团自身的成长阶梯，基于分子公司在集团竞争战略中所处的地位来确定。工资总额的确定工资总额的确定以上理念将体现在对子公司工资总额确定和经营者的分配考核上。工资总额的增长与公司销售额的增长和利润增长挂钩。对于杉杉服装来说，假定利润的增长率为r1，销售额的增长率为r2，则工资总额可按如下公式确定：AA01(r1*0.6+r2*0.4）50工资总额的确定工资总额的确定注：以上公式中乘以50的系数是基于以下理论：经济总量的增长是由资本、劳动和技术进步所共同贡献的，在整个宏观经济环境中，这三方面的贡献度分别为1/3左右，而技术进步的贡献又分别是由资本、管理和智力劳动三方面形成的，故我们假设，在经济总量的增长中，通过管理和劳动投入的贡献为50左右。工资总额的确定工资总额的确定年终绩效工资的确定机制年终绩效工资的确定机制设公司（或部门）的年度工资总额为A（工资总额确定机制如上所述），平时月度已发工资总额为B，那么年终可分配总额为AB，在年终可分配总额AB中拨出10%作为特殊奖励（由公司领导掌握，主要用于对一些表现突出的普通员工的奖励。那么年终所有员工可分配的奖金总额为：（A-B）90%员工年终可分配到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就是部门（公司）年终可分配奖金总额与平时已分配工资总额的比例，这个比例为：（A-B）90%/B；假设某员工之平时已发工资之和为S，那么该员工年终应分之奖金为：S（A-B）90%/B考核系数平时发放工资总额B的形成：每个员工平时发放水平控制在上年的80左右。这样每个员工平时发放工资之和即为B。八、附件（八、附件（1、2、3、4）（见Word文件）谢 谢