第八章-绩效考核课件

第七章第七章绩效考核绩效考核第七章绩效考核1本章学习要点本章学习要点 1、掌握绩效考核的概念与重要性；、掌握绩效考核的概念与重要性；2、掌握绩效考核的方法；、掌握绩效考核的方法；3、掌握绩效考核的标准与指标；、掌握绩效考核的标准与指标；4、掌握绩效考核的操作与流程；、掌握绩效考核的操作与流程；5、了解绩效考核中考核者可能存在的、了解绩效考核中考核者可能存在的问题及对策。问题及对策。本章学习要点2第一节第一节 绩效与绩效考核概述绩效与绩效考核概述一基本概念一基本概念 1、绩效、绩效 绩效的内涵上主要形成了结果论、过绩效的内涵上主要形成了结果论、过程论和潜能论三种观点，并衍生出五种主程论和潜能论三种观点，并衍生出五种主要的绩效界定。要的绩效界定。（1）五种绩效界定）五种绩效界定 绩效是绩效是“工作任务工作任务”。绩效就是工作产出或工作结果。绩效就是工作产出或工作结果。绩效是绩效是“行为行为”。第一节 绩效与绩效考核概述一基本概念 3 绩效是绩效是“行为行为”“结果结果”的统一体。的统一体。高绩效高绩效=结果结果（“做什做什 么么”）+行为行为（“如何如何 做做”）。）。绩效是绩效是“做了做了 什么什么”（实际收益实际收益）“能做什么能做什么”（预期收预期收 益益）。）。绩效是“行为”4 （2）绩效的特点：）绩效的特点：绩效的多因性绩效的多因性 影响工作绩效的因素主要有四种，即影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者属于员工自身的、主观性影响因素，两者属于员工自身的、主观性影响因素，后两者则是外部的客观性影响因素。可用后两者则是外部的客观性影响因素。可用公式表示如下：公式表示如下：P=F（S，O，M，E）式中式中P为绩效，为绩效，S是技能，是技能，O是机会，是机会，M是是激励，激励，E是环境。是环境。（2）绩效的特点：5 绩效的多维性绩效的多维性 工作绩效可以反映在多个方面，绩效工作绩效可以反映在多个方面，绩效考核的内容是多种多样的。考核的内容是多种多样的。绩效的动态性绩效的动态性 员工的工作绩效员工的工作绩效 不是一成不变的，而不是一成不变的，而 是在发展变化的，也是在发展变化的，也 就是说是动态的。就是说是动态的。绩效的多维性6 2、绩效考核、绩效考核 （1）绩效考核的定义）绩效考核的定义 绩效考核绩效考核（Performance Appraisal）通常也称为业绩考评或）通常也称为业绩考评或“考绩考绩”，它是考核主体根据岗位工作说明书和，它是考核主体根据岗位工作说明书和绩效考核标准，运用各种科学的方法，针绩效考核标准，运用各种科学的方法，针对企业中每个员工所承担的工作、行为的对企业中每个员工所承担的工作、行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行周实际效果及其对企业的贡献或价值进行周期性的考核和评价，并将评定结果反馈给期性的考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。员工的过程。2、绩效考核7 （2）绩效考核的类型）绩效考核的类型绩效考核的类型绩效考核的类型判断型绩效考核判断型绩效考核 发展型绩效考核发展型绩效考核 判断型绩效考核判断型绩效考核是以鉴定是以鉴定和验证员工绩效为目的的和验证员工绩效为目的的绩效考评绩效考评 发展型绩效考核发展型绩效考核是以提高是以提高员工将来的工作绩效为目员工将来的工作绩效为目的的绩效考评，主要的的绩效考评，主要着眼于今后的绩效着眼于今后的绩效 （2）绩效考核的类型绩效考核的类型判断型绩8 1、外部因素、外部因素 主要指组织所处的外部环境因素。包主要指组织所处的外部环境因素。包括组织所处的特定经济环境、市场状况、括组织所处的特定经济环境、市场状况、社会因素和政治、法律因素等。社会因素和政治、法律因素等。2.内部因素内部因素 （1）主观因素）主观因素 对考核的认识。对考核的认识。绩效考核主体的专业性。绩效考核主体的专业性。1、外部因素9 （2）客观因素）客观因素 客观客观因素因素企业企业的的发展发展阶段阶段员工员工类型类型HRM系统系统的的规范化规范化程度程度 成本成本 HRM的的组织组织结构结构企业企业文化文化的的支持支持程度程度 （2）客观因素 客观企业员工HRM成本 10三、绩效考核的内容三、绩效考核的内容 1、品质基础型考评、品质基础型考评 品质基础型考评品质基础型考评的内容以考评员工在工作中表现出来的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于的品质为主，着眼于“他这个人怎么样他这个人怎么样”，主要用于评价，主要用于评价员工的个性、能力或特征等。员工的个性、能力或特征等。2、行为基础型考评、行为基础型考评 行为基础型考评行为基础型考评的内容以员工的工作行为为主，着眼的内容以员工的工作行为为主，着眼于于“干什么干什么”、“如何去干的如何去干的”，重在工作过程，而非工，重在工作过程，而非工作结果，重点评价员工在工作中的行为表现。作结果，重点评价员工在工作中的行为表现。3、效果基础型考评、效果基础型考评 效果基础型考评效果基础型考评的内容以考评工作效果为主，着眼于的内容以考评工作效果为主，着眼于“干出了什么干出了什么”，重点在于产出和贡献，而不关心行为和，重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。过程。三、绩效考核的内容 1、品质基础型考评11四、绩效考核的原则四、绩效考核的原则绩效绩效考核考核的的原则原则制度化制度化原则原则公开化公开化原则原则客观性客观性原则原则差别性差别性原则原则反馈反馈原则原则差别性差别性原则原则四、绩效考核的原则绩效制度化公开化客观性差别性反馈差别性12第二节第二节 绩效考核的操作流程绩效考核的操作流程 一、第一阶段：建立绩效考核指标一、第一阶段：建立绩效考核指标体系体系 1、建立绩效目标、建立绩效目标 绩效目标绩效目标应具备以下五个方面的特点，也就是通常应具备以下五个方面的特点，也就是通常所说的所说的SMART原则原则。SSpecific，目标必须尽可能具体、明确。，目标必须尽可能具体、明确。MMeasurable，目标达到与否要尽可能有衡量，目标达到与否要尽可能有衡量标准和尺度。标准和尺度。AAttainable，目标设定必须是通过努力可以达，目标设定必须是通过努力可以达到的。到的。RRealistic，所制定的目标具有现实性和可操作，所制定的目标具有现实性和可操作性。性。TTimebased，目标的完成要有时间表。，目标的完成要有时间表。第二节 绩效考核的操作流程 一、第一阶段：建立绩效考核指标13 2、建立绩效考核指标、建立绩效考核指标 （1）绩效考核指标的概念）绩效考核指标的概念 所谓绩效考核指标所谓绩效考核指标就是评价因子或评价就是评价因子或评价项目，指的是绩效考核的具体方面。如销售项目，指的是绩效考核的具体方面。如销售人员考核的是销售额、经理考核的是利润率、人员考核的是销售额、经理考核的是利润率、科研人员考核其发表的论文等。绩效考核指科研人员考核其发表的论文等。绩效考核指标的确立要满足以下三个标的确立要满足以下三个基本要求基本要求：内涵明确清晰：每一个绩效评价指标有明确的含义，内涵明确清晰：每一个绩效评价指标有明确的含义，以避免不同评价者对评价指标内容产生不同的理解，减少以避免不同评价者对评价指标内容产生不同的理解，减少评价误差的产生。评价误差的产生。具有独立性：每一个评价指标一定要有独立的内容，具有独立性：每一个评价指标一定要有独立的内容，有独立的含义和界定。有独立的含义和界定。具有针对性：评价指标应针对某个特定的绩效目标，具有针对性：评价指标应针对某个特定的绩效目标，反映出相应的绩效标准。反映出相应的绩效标准。2、建立绩效考核指标 14 （2）绩效考核指标的构成要素）绩效考核指标的构成要素 一般而言，一个绩效考核指标包括四个一般而言，一个绩效考核指标包括四个构成构成要素要素：指标名称：对评价指标的内容作出的总体概括；指标名称：对评价指标的内容作出的总体概括；指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可变特征；变特征；标志：评价指标中用于区分各个级别的特征规定，通常表现为某标志：评价指标中用于区分各个级别的特征规定，通常表现为某种行为、结果或特征划归到若干个等级。种行为、结果或特征划归到若干个等级。标度：用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定，用于标度：用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定，用于揭示各级别之间差异的规定。揭示各级别之间差异的规定。例：例：评价指标：评价指标：协作性协作性 指标定义：指标定义：在与同事共同工作时所表现出来的合作态度在与同事共同工作时所表现出来的合作态度标志志SABCD标度度合合作作愉愉快快肯肯合合作作尚尚能能合合作作偶偶尔尔合合作作我我行行我我素素 （2）绩效考核指标的构成要素标志15 （3）绩效考核指标的权重）绩效考核指标的权重 绩效考核指标是一个多维系统，各项指标对评估结果的绩效考核指标是一个多维系统，各项指标对评估结果的影响程度取决于该指标在整体评价中的相对重要性，权重就影响程度取决于该指标在整体评价中的相对重要性，权重就是对各个指标重要程度的定量分配。是对各个指标重要程度的定量分配。（4）确定绩效考核指标的步骤）确定绩效考核指标的步骤 确定绩效考核指标体系要经历以下确定绩效考核指标体系要经历以下四个步骤四个步骤：工作岗位分析工作岗位分析。理论验证理论验证。进行指标分析，确定指标体系进行指标分析，确定指标体系。修订修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种：一是考核前修订。通过专家咨询法，修订。修订分为两种：一是考核前修订。通过专家咨询法，将所确定的指标提交领导、学术权威或专家审议，征求意见，将所确定的指标提交领导、学术权威或专家审议，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系；二是考核后修订。根修改、补充、完善绩效考核指标体系；二是考核后修订。根据考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标内据考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标内容更加理想和完善。容更加理想和完善。（3）绩效考核指标的权重16 3、定绩效考核标准、定绩效考核标准 （1）绩效考核标准的概念）绩效考核标准的概念 所谓绩效考核标准所谓绩效考核标准就是对员工绩效进行考核的标准和尺度，是对绩就是对员工绩效进行考核的标准和尺度，是对绩效指标的数量化或明确化。绩绩效考核标准的确立应符合以下基本要求：效指标的数量化或明确化。绩绩效考核标准的确立应符合以下基本要求：水平适度水平适度：大多数人经过努力都可以达到基本标准，所形成的压力以能提：大多数人经过努力都可以达到基本标准，所形成的压力以能提高劳动生产率为限。高劳动生产率为限。稳定性稳定性：应该保证绩效标准的权威性，有必要修订，但没有太大的变动，：应该保证绩效标准的权威性，有必要修订，但没有太大的变动，尤其在确定考核标准的考核期内，原则上不作变动，必须变动的也应该征得员工尤其在确定考核标准的考核期内，原则上不作变动，必须变动的也应该征得员工的认可。的认可。（2）绩效考核标准的类型）绩效考核标准的类型 基本标准与卓越标准基本标准与卓越标准 基本标准基本标准指的是对某个评估对象而言期望达到的水平，是每个被评估对象指的是对某个评估对象而言期望达到的水平，是每个被评估对象通过努力都能够达到的，并且标准可以有限度地描述出来。通过努力都能够达到的，并且标准可以有限度地描述出来。卓越标准卓越标准指指的是对评估对象未作要求和期望但可以达到的绩效水平，代表着组织的激励方向。的是对评估对象未作要求和期望但可以达到的绩效水平，代表着组织的激励方向。绝对标准、相对标准绝对标准、相对标准 绝对标准绝对标准即建立员工工作的行为特质标准，然后将是否达到该项标准列入即建立员工工作的行为特质标准，然后将是否达到该项标准列入评估范围，而不在员工之间相互比较。评估范围，而不在员工之间相互比较。相对标准相对标准即通过将员工间的绩效表现相互比较来评定员工的绩效水平，将即通过将员工间的绩效表现相互比较来评定员工的绩效水平，将被考核者按某种向度作顺序排名，或将被考核者归入事先确定的等级中。被考核者按某种向度作顺序排名，或将被考核者归入事先确定的等级中。3、定绩效考核标准17表表8-1 8-1：绩效效标准准实例例工作工作结果果指指标类型型具体指具体指标绩效效标准准销售利售利润数量数量年年销售售额 税前利税前利润百百分比分比年年销售售额4040万元万元5050万元万元税前利税前利润20%20%25%25%新新产品品设计质量量上上级评价：价：创新性新性体体现公司形象公司形象客客户评价：价：性价比性价比相相对竞争争对手手产品的偏好程度品的偏好程度独特性独特性耐用性耐用性上上级评价：价：至少有至少有4 4种种产品与品与对手不同手不同使用高使用高质量的材料，恰当的量的材料，恰当的颜色和色和样式式代表和提升公司形象代表和提升公司形象客客户评价：价：产品价品价值超超过其价格其价格遮盖品牌遮盖品牌对顾客客举行行测试，发现选择本本公司公司产品比品比竞争争对手手产品的概率要高品的概率要高客客户反映与他反映与他们见到到过的同的同类产品是不品是不同的同的产品使用的品使用的时间足足够长时限限预定的定的时间表表能在能在计划期内提供新划期内提供新产品品样品品销售售费用用成本成本实际与与预算的算的变化化实际费用与用与预算相差在算相差在5%5%以内以内表8-1：绩效标准实例工作结果指标类型具体指标绩效标准销售18二、第二阶段：实施考核二、第二阶段：实施考核 参与评估的人员可以是参与评估的人员可以是上级上级、同事同事、员工员工自己自己、下属下属、客户客户、外界考核专家外界考核专家甚至是甚至是专门的专门的工作绩效评价委员会工作绩效评价委员会。由谁来实行绩效评估才能确保考核的客观性由谁来实行绩效评估才能确保考核的客观性和准确性，是因人而异的。合格的考核执行者应和准确性，是因人而异的。合格的考核执行者应当满足的理想条件是：当满足的理想条件是：（1）了解被考评职务的了解被考评职务的性质、工作内容、工作要求、考核标准与公司政性质、工作内容、工作要求、考核标准与公司政策；策；（2）熟悉被考评者本人的工作表现，尤其熟悉被考评者本人的工作表现，尤其是本考核周期内的，最好有直接的近距离密切观是本考核周期内的，最好有直接的近距离密切观察其工作的机会；察其工作的机会；（3）此人应公正客观，不具此人应公正客观，不具偏见。偏见。二、第二阶段：实施考核 参与评估的人员可19三、第三阶段：绩效反馈与面谈三、第三阶段：绩效反馈与面谈1、绩效反馈的目的主要有：绩效反馈绩效反馈目的目的形成统一形成统一认识认识 肯定成绩肯定成绩指出不足指出不足制定绩效制定绩效改进计划改进计划有利于有利于工作衔接工作衔接三、第三阶段：绩效反馈与面谈1、绩效反馈的目的主要有：绩效反20 2、如何进行绩效考核面谈、如何进行绩效考核面谈 正面反馈，有三点要特别注意：正面反馈，有三点要特别注意：真诚、具体、建设性。真诚、具体、建设性。反面的反馈，要注意以下几点：反面的反馈，要注意以下几点：（1）具体描述员工存在的不足，对事）具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。（而不对人，描述而不作判断。（2）要客观、）要客观、准确地描述员工行为所带来的后果。（准确地描述员工行为所带来的后果。（3）从员工的角度，以聆听的态度听取员工本从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。人的看法。（4）与员工探讨下一步的改）与员工探讨下一步的改进措施。进措施。2、如何进行绩效考核面谈 21四第四阶段：绩效考核结果的应用四第四阶段：绩效考核结果的应用 高高 骨干型骨干型 核心型核心型 低低 僵化型僵化型 问题型问题型低低 高高变化发展的潜力变化发展的潜力工作绩效工作绩效图图8-1：四种绩效类型员工：四种绩效类型员工四第四阶段：绩效考核结果的应用 变化发展的潜力工作绩效图822第三节第三节 绩效考核方法绩效考核方法 一、一般性绩效考核工具一、一般性绩效考核工具 这类考核工具主要面向岗位和员工个体，这类考核工具主要面向岗位和员工个体，与每一个工作或职务的关键工作要项和关键与每一个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成度相关的考核方法，用于衡职责领域的达成度相关的考核方法，用于衡量工作职责和工作要求的履行和实现状况。量工作职责和工作要求的履行和实现状况。根据考核技术和依据的不同，又可以分为比根据考核技术和依据的不同，又可以分为比较类、量表类、事件类等。较类、量表类、事件类等。第三节 绩效考核方法 一、一般性绩效考核工具 23 1比较类考核方法比较类考核方法 比较类考核方法比较类考核方法是一种相对的考核方是一种相对的考核方法，即不是以事先确定的考核要素和考核法，即不是以事先确定的考核要素和考核标准为考核尺度对被考核者的绩效进行评标准为考核尺度对被考核者的绩效进行评价，而是通过与其他员工的比较类确定被价，而是通过与其他员工的比较类确定被考核者的绩效水平，因此其他员工的绩效考核者的绩效水平，因此其他员工的绩效表现直接影响着被考核者的绩效评价结果。表现直接影响着被考核者的绩效评价结果。包括包括排序法排序法、对偶比较法对偶比较法、强制分配法强制分配法。1比较类考核方法24 2量表类考核方法量表类考核方法 量表类考核方法量表类考核方法是一种绝对的考核方法，是一种绝对的考核方法，即是以事先设计的考核要素和考核标准为考即是以事先设计的考核要素和考核标准为考核尺度来评价被考核者的绩效表现，被考核核尺度来评价被考核者的绩效表现，被考核者的考核结果取决于自己的绩效表现，与其者的考核结果取决于自己的绩效表现，与其他员工的绩效表现无关。他员工的绩效表现无关。（1）尺度评价法）尺度评价法 尺度评价法尺度评价法（Rating Scale Method）是按照评估内容，选择不同的绩效构成因素，是按照评估内容，选择不同的绩效构成因素，给每一个因素确定不同的层级尺度，确定相给每一个因素确定不同的层级尺度，确定相应的评分标准，然后据此评估每一个员工。应的评分标准，然后据此评估每一个员工。2量表类考核方法 25表表8-2 尺度评价法示例尺度评价法示例被考被考评人：人：年年 月月 日日考考评点点评分分标准准评分分考考评结果果业绩指指标55优秀（你所知道的最好的秀（你所知道的最好的员工）工）44良好（超出所有良好（超出所有标准）准）33中等（中等（满足所有足所有标准）准）22需要改需要改进（某些地方需要改（某些地方需要改进）11不令人不令人满意（不可接受）意（不可接受）团队合作合作费用或利用或利润工作工作态度度学学习能力能力信息建信息建设考考评人：人：制表：制表：表8-2 尺度评价法示例被考评人：26 （2）行为锚定等级评价法）行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)是一种是一种将某一职务工作可能发生的各种典型行为将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据对员工工作中的实际行为进行测此为依据对员工工作中的实际行为进行测评给分的考评办法。评给分的考评办法。（2）行为锚定等级评价法27表表8-3 行为定位等级评价表行为定位等级评价表被考被考评人：人：年年 月月 日日行行 为评分分考考评结果果经常替客常替客户打打电话，给他做他做额外的外的查询6 6经常耐心的帮助客常耐心的帮助客户解决很复解决很复杂的的问题5 5当遇到情当遇到情绪激激动的客的客户时会保持冷静会保持冷静4 4如果没有如果没有查到客到客户需要的相关信息需要的相关信息则会告会告诉客客户，并并说对不起不起3 3忙于工作的忙于工作的时候，候，经常忽略等待中的客常忽略等待中的客户，长度数度数分分钟2 2一遇到事儿，就一遇到事儿，就说这件事儿和自己没有关系件事儿和自己没有关系1 1考考评人：人：制表：制表：表8-3 行为定位等级评价表被考评人：28 3、关键事件法、关键事件法 关键事件法关键事件法是由美国学者弗拉赖根和伯是由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的，该方法就是通过观察记录恩斯共同创立的，该方法就是通过观察记录下有关工作成败的下有关工作成败的“关键关键”性事实，依此对性事实，依此对员工进行考核评价。员工进行考核评价。考核人在平时注意收集被考核人的考核人在平时注意收集被考核人的“关关键事件键事件”，这里的，这里的“关键事件关键事件”是指被考核是指被考核人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。最终形成考核结果。3、关键事件法29 4、360度反馈评价法度反馈评价法 360度代表着全面，代表着完整。度代表着全面，代表着完整。而所谓而所谓360度考核是指帮助一个组织中度考核是指帮助一个组织中的成员（主要是管理人员），从与自的成员（主要是管理人员），从与自己发生工作关系的所有主体那里，获己发生工作关系的所有主体那里，获得关于本人绩效信息反馈的过程。得关于本人绩效信息反馈的过程。绩效反馈信息的来源包括：上级绩效反馈信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；本人的反馈；平级同事的上的反馈；本人的反馈；平级同事的反馈；企业外部的客户和供应商的反反馈；企业外部的客户和供应商的反馈。馈。4、360度反馈评价法30第八章-绩效考核课件31二、系统性绩效考核方法二、系统性绩效考核方法 这类方法往往与组织的战略目标、企这类方法往往与组织的战略目标、企业文化、核心能力培养等相联系。目前常业文化、核心能力培养等相联系。目前常常使用的此类方法有：以提高企业核心竞常使用的此类方法有：以提高企业核心竞争能力为目的的争能力为目的的关键绩效指标法关键绩效指标法；以全面；以全面衡量企业经营能力，推进企业战略实施的衡量企业经营能力，推进企业战略实施的平衡计分卡平衡计分卡；与企业经营计划和经营目标；与企业经营计划和经营目标相联系的相联系的目标管理法目标管理法等。等。二、系统性绩效考核方法 这类方法往往与32 1、目标管理法、目标管理法 目标管理目标管理是一种通过组织成员亲自参加工作目标制定来是一种通过组织成员亲自参加工作目标制定来实现实现“自我控制自我控制”，并努力完成工作目标的管理制度。，并努力完成工作目标的管理制度。目标管理包括三方面内容：目标管理包括三方面内容：（1）注重工作的效果；）注重工作的效果；（2）注重管理的综合性；）注重管理的综合性；（3）建立目标责任制。）建立目标责任制。目标管理的特点：目标管理的特点：（1）目标管理是参与管理的一种形式；）目标管理是参与管理的一种形式；（2）目标管理强调组织成员的）目标管理强调组织成员的“自我控制自我控制”；（3）目标管理是一种系统整体的管理方法；）目标管理是一种系统整体的管理方法；（4）目标管理是一种重视成果的管理方法。）目标管理是一种重视成果的管理方法。目标管理法对各级管理人员比较适用。其目标管理法对各级管理人员比较适用。其优点优点是：能够是：能够提升员工工作的积极性、主动性和创造性，提高员工的成就提升员工工作的积极性、主动性和创造性，提高员工的成就感。感。缺点缺点是：此法以结果为导向，重视结果，轻视过程；难是：此法以结果为导向，重视结果，轻视过程；难以对不同的员工设定不同的工作目标；对考核人员的素质提以对不同的员工设定不同的工作目标；对考核人员的素质提出了很高的要求；并非所有的工作都可以设定明确的目标。出了很高的要求；并非所有的工作都可以设定明确的目标。1、目标管理法33 2关键绩效指标考核法关键绩效指标考核法 关键绩效指标考核法关键绩效指标考核法（Key Performance Indicades,KPI）KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。基础进行绩效考核的模式。（1）关键绩效指标来自对公司战略目标的分解。）关键绩效指标来自对公司战略目标的分解。（2）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。（3）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。（4）KPI是组织上下认同的。是组织上下认同的。此法的此法的优点优点是：在公司战略目标的指引下，能够把是：在公司战略目标的指引下，能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中来；能够使公司目标分解到部门及员工的日常工作当中来；能够使公司集中有限的资源来达到公司目标；很好地体现了集中有限的资源来达到公司目标；很好地体现了20/80原则。原则。缺点缺点是：指标之间没有驱动要素；追求结果，忽是：指标之间没有驱动要素；追求结果，忽略了过程；没有关注重点指标之外的其他基础指标，致略了过程；没有关注重点指标之外的其他基础指标，致使重点指标的完成受到影响。使重点指标的完成受到影响。2关键绩效指标考核法34关键绩效指标关键绩效指标KPI与一般绩效指标与一般绩效指标CPI 绩效考核指标主要有两类，一类是基于战略绩效考核指标主要有两类，一类是基于战略的关键绩效指标的关键绩效指标KPI，一类是基于公司制度和部，一类是基于公司制度和部门职能的一般绩效指标门职能的一般绩效指标CPI（Common Performance Indicator）。）。CPI是影响公司基是影响公司基础管理的指标，体现公司对各层次履行规定职能础管理的指标，体现公司对各层次履行规定职能与职责的基础管理要求。与职责的基础管理要求。CPI来源于公司制度来源于公司制度/流流程和部门职能，其表现形式为可评价的指标或项程和部门职能，其表现形式为可评价的指标或项目要求。目要求。CPI是是KPI得以实现的保障，与得以实现的保障，与KPI共同共同构成了整体的考核依据，两者之间的联系可以用构成了整体的考核依据，两者之间的联系可以用下图表示：下图表示：关键绩效指标KPI与一般绩效指标CPI35发展战略发展战略战略框架战略框架及及KPI部门部门KPI岗位岗位KPI系统系统1 系统系统2 系统系统3 系统系统N总经理总经理年度年度一级一级考核考核制度和流程制度和流程部部门门1部部门门2部部门门3部部门门N岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3岗岗位位N季度季度二级二级考核考核月度月度三级三级考核考核部门部门CPI岗位岗位CPI发展战略战略框架部门KPI岗位KPI系统1系统2系统3系统N36 3平衡计分卡考核法平衡计分卡考核法 平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard,BSC）从四个不）从四个不同维度（即财务、客户、内部流程、学习与成长）衡量企业同维度（即财务、客户、内部流程、学习与成长）衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。统一的问题。（1）财务维度财务维度（finance）。其目标是解决）。其目标是解决“股东如股东如何看待我们何看待我们”这一类问题。这一类问题。（2）客户维度客户维度（customer）。这一维度回答的是）。这一维度回答的是“客户如何看待我们客户如何看待我们”的问题。的问题。（3）内部运作流程维度内部运作流程维度（internal operational process）。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答）。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是的是“我们的优势是什么我们的优势是什么”的问题。的问题。（4）学习和成长维度学习和成长维度（study and innovation）。）。其目标是解决其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值我们是否能持续为客户提高并创造价值”这这一类问题。一类问题。3平衡计分卡考核法37第四节第四节 绩效考核中可能出现的问题绩效考核中可能出现的问题与解决办法与解决办法 一、考核者主观上的错误一、考核者主观上的错误 1、缺乏客观性、缺乏客观性 在绩效考核标准中存在一些难以量化在绩效考核标准中存在一些难以量化的因素，比如工作态度、协作关系、事业的因素，比如工作态度、协作关系、事业心等，对这些因素的考核没有一个确切的心等，对这些因素的考核没有一个确切的指标，主观随意性较大。指标，主观随意性较大。2、晕轮效应、晕轮效应 晕轮效应是指评定者对某一方面绩效晕轮效应是指评定者对某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。的评价影响了他对其他方面绩效的评价。第四节 绩效考核中可能出现的问题与解决办法 一、考核者主观38 3、严格、严格/宽松错误宽松错误 对工作业绩给予不应受到的抬高被称为对工作业绩给予不应受到的抬高被称为宽松。宽松。4、趋中倾向、趋中倾向 趋中倾向是指评定者可能对全部下属做趋中倾向是指评定者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的评价。出既不太好又不太坏的评价。5、近因效应、近因效应 评定者对被评价者的近期行为表现往往评定者对被评价者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，这样，明明是对被评产生比较深刻的印象，这样，明明是对被评价者半年的绩效评定最后可能变成对评价者价者半年的绩效评定最后可能变成对评价者近几周的绩效评定。近几周的绩效评定。3、严格/宽松错误39 6、对比效应、对比效应 对比效应是指在绩效评定中，他人的绩对比效应是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。效影响了对某人的绩效评定。7、马太效应、马太效应 “马太福音马太福音”中有这样的名言：中有这样的名言：“因为因为已有的，还要加给他，叫他多余。没有的，已有的，还要加给他，叫他多余。没有的，连他有的也要夺过来。连他有的也要夺过来。”在马太效应的作用在马太效应的作用下，企业绩效考核每次都是那几个人最终胜下，企业绩效考核每次都是那几个人最终胜出，他们所得到的奖励和荣誉越来越多，而出，他们所得到的奖励和荣誉越来越多，而那些尚未出名成家的人则往往被人忽视，其那些尚未出名成家的人则往往被人忽视，其价值或被贬低或得不到承认。价值或被贬低或得不到承认。6、对比效应40二、考核技术上的问题二、考核技术上的问题 技术技术问题问题绩效考核绩效考核内容内容没有针对性没有针对性 绩效考核绩效考核标准标准界定不清界定不清 使用使用单一的单一的指标指标 使用考核使用考核方法方法不正确不正确 二、考核技术上的问题 技术绩效考核绩效考核使用使用考核41思考练习思考练习 1绩效是什么，有哪些特点？绩效是什么，有哪些特点？2什么叫绩效考核，有哪些类型的绩效考核什么叫绩效考核，有哪些类型的绩效考核？3如何设计绩效考核的指标体系？如何设计绩效考核的指标体系？4绩效考核的方法主要有哪些，各有何优缺绩效考核的方法主要有哪些，各有何优缺点？点？5平衡记分卡的四个方面是如何依次保障促平衡记分卡的四个方面是如何依次保障促进的？进的？6如何实施考核面谈？如何实施考核面谈？7在绩效考核中，管理者常出现的错误有哪在绩效考核中，管理者常出现的错误有哪些，该如何克服？些，该如何克服？思考练习42本章讲解到此结束本章讲解到此结束谢谢参与！谢谢参与！本章讲解到此结束谢谢参与！43