生产与运营管理

龙行天下-励志篇励志篇 (转载)生产与运营管理生产与运营管理Production and Operations Management黄卫伟编著黄卫伟编著龙行天下-励志篇励志篇 (转载)目录目录1.生产与运营战略生产与运营战略2.生产与运营系统设计生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究过程选择与工作研究 4.库存控制库存控制5.综合生产方案综合生产方案6.主生产方案主生产方案7.物料需求方案物料需求方案8.作业排序与生产控制作业排序与生产控制9.准时生产方式准时生产方式10.供给链管理供给链管理11.工程管理工程管理12.质量管理质量管理龙行天下-励志篇励志篇 (转载)1.1 制造作业与效劳作业制造作业与效劳作业生产与运营管理的定义生产与运营管理的定义 运营管理是设计、运行和不断改进生产系统、作运营管理是设计、运行和不断改进生产系统、作业系统及供给链，以创造出具有竞争优势的产品和效劳业系统及供给链，以创造出具有竞争优势的产品和效劳的管理过程的管理过程运营管理在企业管理和企业组织体系中的地位运营管理在企业管理和企业组织体系中的地位 决定着企业将投入转换为产出的效率决定着企业将投入转换为产出的效率(efficiency)和效果和效果(effective)，是企业竞争力的重，是企业竞争力的重要决定因素要决定因素效劳作业的普遍性效劳作业的普遍性制造企业中的增值效劳作业制造企业中的增值效劳作业信息处理信息处理(Information processing)问题解决问题解决(Problem solving)销售支援销售支援(Sales support)技术支援技术支援(Field support)客户需要的是解决方案，而解决方案就是产品与效劳的客户需要的是解决方案，而解决方案就是产品与效劳的打包打包龙行天下-励志篇励志篇 (转载)效劳的性质效劳的性质无形性无形性(Intangibility)难以度量，难以想象难以度量，难以想象不可分性不可分性(Inseparability)生产的同时即被消费，交互作用生产的同时即被消费，交互作用易变性易变性(Variability)因人而异，操作的随意性因人而异，操作的随意性时效性时效性(Perishability)效劳不能被储存效劳不能被储存效劳作业的技术内核效劳作业的技术内核(Technology Core)龙行天下-励志篇励志篇 (转载)1.2 生产与运营模式生产与运营模式按加工方式分类按加工方式分类处理转换过程处理转换过程(Conversion process)加工装配过程加工装配过程(Fabrication and Assembly process)按满足顾客需求的方式分类按满足顾客需求的方式分类备货生产备货生产(make-to-stock)-按按“量组织生产量组织生产订单生产订单生产(build-to-order)-按按“期组织生产期组织生产按订单装配按订单装配(assembly-to-order)按订单制造按订单制造(make-to-order)按订单设计制造按订单设计制造(engineering-to-order)龙行天下-励志篇励志篇 (转载)主要特征工业类型处理转换型加工装配型顾客数量产品品种数量产品标准化程度产品客户化程度顾客需求变化生产要素的密集性物流的流动方式原材料品种数量能源消耗产量的柔性产品结构的柔性生产能力的核定设备故障的影响对设备预防维修的要求在制品库存产成品库存收集生产作业信息少少高低相对稳定资本密集型连续较少高低低准确大极高低高较容易多多低高不断变化人力和材料密集型断续多低高高模糊一般一般高低较难两种加工过程类型在产品性质和制造性质方面的主要区别两种加工过程类型在产品性质和制造性质方面的主要区别龙行天下-励志篇励志篇 (转载)按过程的流动结构按过程的流动结构(Process flow structure)分类分类 加工车间加工车间(Job Shop)或称为单件生产过程或称为单件生产过程批量流程批量流程(Batch)或称为成批生产过程或称为成批生产过程装配线装配线(Assembly Line)或称为流水生产过程或称为流水生产过程连续流程连续流程(Continuous Flow)或称为连续生产过程或称为连续生产过程运营模式与竞争优势运营模式与竞争优势案例：案例：Dell和和Compaq的运营模式之争；的运营模式之争；Wal-Mart 的运营模式的运营模式制造和运营是一种令人生畏的武器，它与其他三个主要制造和运营是一种令人生畏的武器，它与其他三个主要功能领域，营销、研发、财务，共同构成企业创造价值功能领域，营销、研发、财务，共同构成企业创造价值的核心领域。对大多数企业来说，运营往往是更关键的的核心领域。对大多数企业来说，运营往往是更关键的领域。领域。实现世界制造中心向中国的转移。实现世界制造中心向中国的转移。提高生产率是社会开展的永恒主题提高生产率是社会开展的永恒主题创新和提高生产率是一个国家和企业竞争力的核心创新和提高生产率是一个国家和企业竞争力的核心“收入增长靠创新，利润增长靠效率。收入增长靠创新，利润增长靠效率。-杰克杰克 韦韦尔奇尔奇龙行天下-励志篇励志篇 (转载)Dell的运营模式的运营模式执著于删除不必要的步骤，消除中间人；没有人能独占所有的好创意，因此学习 与执行创意的速度才是关键；我们最大的优势是顾客关系；“我们所做的每一件事，要么是想争取顾客，要么是要维系住顾客。直接销售，直接接触顾客，聆听顾客的需求，按顾客的要求定制；摈弃库存，只在顾客需要的时候才生产他们想要的产品；设计商品的方法必须能以最少的零部件来满足最大的市场，以求降低需要管理的零部件数，提高供给链各个环节的速率；与较少的供给商建立更紧密的关系；降低本钱和加速产品面世；细分市场，锁定大型公司；为了锁定大型公司的生意，必须提供电脑产业最正确的技术支援；“资金流通-获利性-成长，依次开展；网络是直接模式的合理延伸。龙行天下-励志篇励志篇 (转载)Wal-Mart的运营模式的运营模式顾客都希望买到价廉物美的商品；索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多；是赢利支持了增长，而不是增长支持了赢利；开店的原那么是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不能超过一天的车程；采用直接转运(Cross-docking)模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货的储存点；利用规模采购和全球采购，毫不妥协地追求低价格，跟踪供给商经营活动的每一个方面，使顾客分享它每一点节省所带来的好处。“十英尺法那么；对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店的交易和与供给商共享零售数据成为竞争优势的根底。龙行天下-励志篇励志篇 (转载)1.3 生产与运营管理的演进生产与运营管理的演进1910s 科学管理运动和大量生产方式科学管理运动和大量生产方式代表人物：Frederick W.Taylor,Henry Ford动作与时间研究甘特图，EOQ大量生产(Mass production)装配流水线1930s 统计质量检验与工业心理学统计质量检验与工业心理学代表人物：Walter Shewhart,Elton Mayo霍桑试验(Hawthorne studies)1940s 运筹学运筹学代表人物：George B.Dantzig,线性规划的单纯型方法 龙行天下-励志篇励志篇 (转载)1950s 工程方案技术工程方案技术方案评审技术方案评审技术(PERT)，关键路线法，关键路线法(CMP)成组技术成组技术(GT)1970s 物料需求方案与全面质量管理物料需求方案与全面质量管理代表人物：代表人物：Joseph Olicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨石川馨物料需求方案物料需求方案(MRP)全面质量管理全面质量管理(TQM)1980s 准时生产方式与柔性制造系统准时生产方式与柔性制造系统代表人物：大野耐一，代表人物：大野耐一，Eliyahu M.Goldratt,McDonalds Co.准时生产方式准时生产方式(Just-In-Time)柔性制造，柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，效劳领域的工业化大量生产方式效劳领域的工业化大量生产方式优化生产技术优化生产技术(OPT)，约束理论，约束理论龙行天下-励志篇励志篇 (转载)1990s 供给链管理与电子商务供给链管理与电子商务因特网，因特网，EDI,电子商务电子商务供给链管理供给链管理企业资源方案系统企业资源方案系统(ERP)2000-大规模定制大规模定制大规模定制大规模定制(Mass Customization)-B.Joseph Pine II敏捷制造敏捷制造(Agile Manufacturing)-1991年年11月，里海大月，里海大学学(Lehigh University)艾科卡研究所艾科卡研究所(Iacocca Institute)首次提出首次提出网络化，虚拟化，并行化，简洁化网络化，虚拟化，并行化，简洁化运营管理当前面临的问题运营管理当前面临的问题有效地统一并购后的企业运营；有效地统一并购后的企业运营；提高供给链柔性从而能够大规模定制产品和效劳；提高供给链柔性从而能够大规模定制产品和效劳；管理全球供给、生产和分销网络；管理全球供给、生产和分销网络；效劳工厂化。效劳工厂化。龙行天下-励志篇励志篇 (转载)生产系统柔性的概念生产系统柔性的概念 柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此根底上能够向顾客提供的产品范围。生产系统柔性的度量产品品种数作业转换时间(Setup time)经济加工批量不同种类零件数通用性和标准化程度产品零件表平均层数不同种类工序数操作工人掌握不同工种技能系数盈亏平衡点占产能比例最大生产能力平均利用系数龙行天下-励志篇励志篇 (转载)1.4 生产与运营的竞争焦点生产与运营的竞争焦点质量和可靠性质量和可靠性(Product Quality and Reliability)赢得订单标准和取得订单资格赢得订单标准和取得订单资格本钱本钱(Cost)(P.19)质量好、本钱最低者最终会垄断市场质量好、本钱最低者最终会垄断市场盈亏平衡分析盈亏平衡分析交货速度和交货可靠性交货速度和交货可靠性(Delivery Speed and Delivery Reliability)D/P比率比率柔性和引入新产品速度柔性和引入新产品速度(Flexibility and New Product Introduction Speed)龙行天下-励志篇励志篇 (转载)FCvPQQ0QC,I盈亏平衡分析盈亏平衡分析龙行天下-励志篇励志篇 (转载)赢得订单标准和取得订单资格赢得订单标准和取得订单资格赢得订单标准赢得订单标准-Order Winners 赢得订单标准是产品或效劳的与众不同的特性赢得订单标准是产品或效劳的与众不同的特性取得订单资格取得订单资格-Qualifiers(P.27)取得订单资格是使产品或效劳成为消费者候选对象的取得订单资格是使产品或效劳成为消费者候选对象的特性特性赢得订单标准和取得订单资格是随时间变化的赢得订单标准和取得订单资格是随时间变化的价格优势价格优势质量优势质量优势交货期优势交货期优势定制优势定制优势价值优势价值优势龙行天下-励志篇励志篇 (转载)顾客价值观念顾客价值观念价格利益 时尚设计 质量可获得性 购物体验 对消费者来说，价值意味着以尽可能低的价格购置产品 最重要的属性。顾客价值观念=产品属性 +品牌形象 +客户关系 运营管理要以顾客价值等式为中心展开，价值等式的核 心是从顾客角度看待运营。龙行天下-励志篇励志篇 (转载)1.5 大规模定制大规模定制(Mass Customization)从大规模生产到大规模定制从大规模生产到大规模定制B.Joseph Pine II:“Mass Customization“在剧烈的全球竞争中，公司需要的不是更多的技术，在剧烈的全球竞争中，公司需要的不是更多的技术，而是构建整个新产品实现系统的与众不同的方式而是构建整个新产品实现系统的与众不同的方式.-W.Skinner龙行天下-励志篇励志篇 (转载)大规模生产模式的原那么和逻辑大规模生产模式的原那么和逻辑以最低的本钱卖出最多的产品就能获得最大的利润；在相对统一的大市场环境下可以卖出更多的产品；通过规模经济，增加产量可以大幅度降低本钱，从而降低价格；需求是有弹性的，降低价格，需求量会上升；随着价格的降低，市场扩大了，细分市场上的消费者会屈从于低价格，转向统一的市场，这就增加了消费市场的一致性；为了实现尽可能低的本钱和更大的市场，生产过程应当尽量自动化，由此增加的固定本钱会被规模经济所吸收，从而新工艺技术也就能有力地推动本钱的降低；任何时刻都要保持生产过程的效率，其中最重要的就是稳定，包括输入、过程和产出的稳定，每一个环节都要流畅的运转；产品生命周期应尽量延长，以降低单位产品开发本钱，并减少对产品和工艺技术的平均投入；产品生命周期较长，使得有更多的时间不断进行产品改进，提高产品的性能价格比，这又推动更大规模市场的形成。龙行天下-励志篇励志篇 (转载)市场竞争的新特征市场竞争的新特征基于时间的竞争准时生产产品生命周期缩短价值链的横向解构个性化、定制化需求的增长产品品种急剧增加效劳重要性的提高柔性制造系统信息技术的广泛应用以及 Internet的普及全球化大规模生产模式的缺陷“范式危机，旧的范式不能提供新问题的解决方法龙行天下-励志篇励志篇 (转载)大规模定制模式的原那么和逻辑大规模定制模式的原那么和逻辑对标准化产品的需求日益向个性化需求转化；由于需求的分化，统一的大市场日益多元化、细分化；适应需求个性化和市场多元化、细分化，产品品种大量增加；产品品种的增加，使单个产品或产品线的需求量和产量下降；需求和产品的个性化创造出更大的市场，从而要求更大规模和更大范围的生产；但个性化却使得传统的大规模生产方式无法进行产品的规模化生产，从而不能维持原有的利润和经济性 生产方式的悖论，范式危机；以柔性制造系统和计算机集成制造系统为代表的制造技术的创新，以及信息技术的应用提高了生产系统的灵活性、响应性和范围经济性；由于个性化的设计和效劳的延伸极大地满足了顾客需求，故为产品带来了较高的附加值；产品多样化和差异化的竞争使产品和技术变化的速度加快，从而使产品生命周期日益缩短；因此使得通过不断改进过程降低本钱日益转向在设计中构建本钱优势；技术与产品设计的创新使零部件更加标准化、模块化，从而使生产方式日益转向通过模块化的零部件的大规模生产降低本钱，通过产品的定制化和效劳的延伸创造价值的大规模定制模式；结果是产品需求的更加个性化，市场的进一步细分化。龙行天下-励志篇励志篇 (转载)大规模定制产品和效劳的方式大规模定制产品和效劳的方式围绕标准化的产品和效劳来定制效劳围绕标准化的产品和效劳来定制效劳创立可定制的产品和效劳创立可定制的产品和效劳提供交货点定制提供交货点定制提供整个价值链的快速响应提供整个价值链的快速响应通过构件模块化以定制最终产品和效劳通过构件模块化以定制最终产品和效劳龙行天下-励志篇励志篇 (转载)围绕标准化的产品和效劳来定制效劳围绕标准化的产品和效劳来定制效劳利用标准化产品向个性化客户提供全面解决方案利用标准化产品向个性化客户提供全面解决方案 McDonalds快餐快餐在标准信息的根底上进行定制化效劳在标准信息的根底上进行定制化效劳-个性化报纸个性化报纸按顾客要求定制的保险险种的组合按顾客要求定制的保险险种的组合旅游能否认制？旅游能否认制？交付定制化效劳以及标准化产品和效劳利用标准化产品或效劳来销售定制化效劳继续生产标准化产品或效劳继续开发标准化产品或效劳开发开发生产生产销售销售交付交付龙行天下-励志篇励志篇 (转载)创立可定制的产品或效劳创立可定制的产品或效劳开发和大量生产柔性的可定制的产品或效劳开发和大量生产柔性的可定制的产品或效劳多个方向可调节的办公家具，多个方向可调节的办公家具，IKEA的可自由拼装的家的可自由拼装的家具具系统平台，系统平台，Windows NT 体育健身器材体育健身器材交付标准化可定制的产品和效劳销售可定制的产品或效劳生产标准化可定制的产品或效劳开发可定制的产品或效劳开发开发生产生产销售销售交付交付龙行天下-励志篇励志篇 (转载)提供交货点定制提供交货点定制在销售或交货点生产产品，在当时当地完成最后的定制生产工序海尔整体厨房整体家具定制系统集成交付标准化局部销售定制化产品或效劳集中生产产品或效劳的标准化局部继续开发标准化产品或效劳开发开发生产生产销售销售交付交付生生产产生产和交付定制局部龙行天下-励志篇励志篇 (转载)提供整个价值链的快速响应提供整个价值链的快速响应大大缩短整个价值链的时间，快速响应，实现基于时间大大缩短整个价值链的时间，快速响应，实现基于时间的竞争的竞争缩短供给链响应周期：运用信息技术、通讯技术、供给缩短供给链响应周期：运用信息技术、通讯技术、供给商战略联盟、网络生产技术，等。商战略联盟、网络生产技术，等。Dell公司的直销定制模式公司的直销定制模式意大利意大利Prato的羊毛衫产业的羊毛衫产业产业集聚产业集聚缩短发货周期时间缩短选择和订货周期时间缩短生产周期时间缩短开发周期时间开发开发生产生产销售销售交付交付龙行天下-励志篇励志篇 (转载)通过构件模块化以定制最终产品和效劳通过构件模块化以定制最终产品和效劳大规模定制的最有效和最普遍应用的方法大规模定制的最有效和最普遍应用的方法规模经济是通过构件而不是产品获得的规模经济是通过构件而不是产品获得的 PC行业行业范围经济是通过在不同产品中反复使用模块化构件获范围经济是通过在不同产品中反复使用模块化构件获得的得的 -软件行业软件行业定制化是通过能够被配置的众多产品获得的定制化是通过能够被配置的众多产品获得的 汽车汽车补漆行业补漆行业交付定制产品或效劳销售定制产品或效劳生产模块化产品或效劳开发模块化产品或效劳开发开发生产生产销售销售交付交付龙行天下-励志篇励志篇 (转载)面向产品和效劳的大规模定制的六种模块类型面向产品和效劳的大规模定制的六种模块类型共享构件模块化共享构件模块化总线模块化总线模块化可组合模块化可组合模块化共享构件模块化互换构件模块化“量体裁衣模块化总线模块化可组合模块化龙行天下-励志篇励志篇 (转载)目录目录1.生产与运营战略生产与运营战略2.生产与运营系统设计生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究过程选择与工作研究 4.库存控制库存控制5.综合生产方案综合生产方案6.主生产方案主生产方案7.物料需求方案物料需求方案8.作业排序与生产控制作业排序与生产控制9.准时生产方式准时生产方式10.供给链管理供给链管理11.工程管理工程管理12.质量管理质量管理龙行天下-励志篇励志篇 (转载)2.1 生产能力决策生产能力决策生产能力的概念生产能力的概念 生产能力是一个系统在特定时间内可能到达的产出数生产能力是一个系统在特定时间内可能到达的产出数量量 实际生产能力取决于所生产的产品实际生产能力取决于所生产的产品战略性能力方案战略性能力方案企业资本密集型资源生产能力水平的选择，对企业的企业资本密集型资源生产能力水平的选择，对企业的响应速度、本钱结构、库存政策和管理方式产生关键响应速度、本钱结构、库存政策和管理方式产生关键影响影响按竞争力而不是规模规划生产能力按竞争力而不是规模规划生产能力龙行天下-励志篇励志篇 (转载)规模经济规模经济(Economies of Scale)随着工厂的规模和产量的增长，单位产出平均本钱趋向随着工厂的规模和产量的增长，单位产出平均本钱趋向下降下降“现代化的大量生产与现代化的大量分配以及现代化的现代化的大量生产与现代化的大量分配以及现代化的运输和通讯一样，其经济性主要是来自速度，而非规模。运输和通讯一样，其经济性主要是来自速度，而非规模。生产率的提高和单位本钱的降低通常总是把它等生产率的提高和单位本钱的降低通常总是把它等同于规模的经济性，主要是来自通过能力在数量上和同于规模的经济性，主要是来自通过能力在数量上和速度上的增加，而不是由于工厂或设备在规模上的扩大。速度上的增加，而不是由于工厂或设备在规模上的扩大。-小艾尔弗雷德小艾尔弗雷德 D 钱德勒：钱德勒：?看得见的手看得见的手?规模经济与经验曲线规模经济与经验曲线(Experience Curve)产品符合顾客需要产品符合顾客需要足够大的需求足够大的需求范围经济性范围经济性(Economies of Scope)与战略柔性与战略柔性 以比单独生产本钱更低的方式生产多种产品的组合。以比单独生产本钱更低的方式生产多种产品的组合。它可能是采取提高系统柔性的途径；也可能是采取延伸它可能是采取提高系统柔性的途径；也可能是采取延伸主导产品产业链的模式。主导产品产业链的模式。大规模定制试图实现二者的结合大规模定制试图实现二者的结合龙行天下-励志篇励志篇 (转载)学习曲线经验曲线学习曲线经验曲线个人学习与组织学习个人学习与组织学习绘制学习曲线绘制学习曲线产品单位数生产第 x单位产品所需的直接工时生产第一件产品所需的直接工时学习率 基于学习曲线改进个人绩效目标 龙行天下-励志篇励志篇 (转载)增加生产能力应考虑的因素增加生产能力应考虑的因素保持系统各局部的均衡保持系统各局部的均衡增加产能的频率增加产能的频率(P.360,Exhibit 9.2)利用外部资源利用外部资源消除瓶颈消除瓶颈(Bottleneck)环节环节最大限度利用瓶颈环节生产能力原那么最大限度利用瓶颈环节生产能力原那么外包外包(Outsourcing)决策树方法决策树方法(P.50)考虑资金的时间价值考虑资金的时间价值NPV法和内含报酬率法法和内含报酬率法(Internal Rate of Return,IRR)年金折现终值折现龙行天下-励志篇励志篇 (转载)2.2 效劳能力规划效劳能力规划效劳能力对时间和地点的依赖性效劳能力对时间和地点的依赖性时间时间-效劳不能储存起来供以后之用效劳不能储存起来供以后之用地点地点-效劳场所必须靠近顾客，单一场所的效劳能力效劳场所必须靠近顾客，单一场所的效劳能力不可能很大不可能很大经验说明，效劳能力一般利用到最大能力的经验说明，效劳能力一般利用到最大能力的70%为宜为宜通过多场所的方式扩张效劳能力通过多场所的方式扩张效劳能力特许经营特许经营创业阶段创业阶段特许经营阶段特许经营阶段大多数试图既增加新业务，又向外扩展的企业都归于失大多数试图既增加新业务，又向外扩展的企业都归于失败败效劳成长矩阵效劳成长矩阵 成长阶段成长阶段成熟阶段成熟阶段龙行天下-励志篇励志篇 (转载)驾驭运营复杂性的能力“百慕大三角销售收入高低高低高低运营复杂性运营绩效创业期多场所扩张期成长期成熟期多场所单一场所单项效劳多样化效劳连锁餐馆连锁旅馆轿车租赁航空公司专用品店干洗店餐馆音像制品店百货商店银行医院旅游胜地大学效劳成长矩阵效劳成长矩阵运营复杂性运营复杂性多效劳场所的合理化多效劳场所的合理化时间龙行天下-励志篇励志篇 (转载)2.3 选址决策选址决策选址决策的影响因素选址决策的影响因素选址决策的评价方法选址决策的评价方法加权平均法线性规划法龙行天下-励志篇励志篇 (转载)2.4 设备布置设备布置设备布置类型及原那么设备布置类型及原那么工艺布置工艺布置(Process layout)将相近的设备或功能单元布置在一起将相近的设备或功能单元布置在一起产品布置产品布置 Product layout)设备和工序按产品加工的相继步骤安排设备和工序按产品加工的相继步骤安排成组单元布置成组单元布置(Group technology,cellular layout)按照产品或零件形状和加工工艺的相似性分组，将不按照产品或零件形状和加工工艺的相似性分组，将不同种类的设备布置在一个单元内，完成一族相似零件同种类的设备布置在一个单元内，完成一族相似零件的加工的加工定位布置定位布置(Fixed-position layout)产品不动，加工设备围绕产品移动产品不动，加工设备围绕产品移动龙行天下-励志篇励志篇 (转载)工艺布置问题的复杂性工艺布置问题的复杂性n!个备择方案个备择方案从至表法从至表法编制从至表编制从至表 移动次数汇总表移动次数汇总表 分析和改进初始分析和改进初始的从至表的从至表1234567823457861175500302002025010075908090178812599180205025018018737410371234561 3 5 72 4 6 8规那么：规那么：使从至表中从至使从至表中从至数越大的设备，排列数越大的设备，排列在越靠近对角线的位在越靠近对角线的位置置例例:原方案 L=6917龙行天下-励志篇励志篇 (转载)124 3 6 57824367851175050200302025100090758090175200251258899180037410318018771 4 6 72 3 5 8 12 34567改进方案L=6382计算机化的设备计算机化的设备 相对配置方法相对配置方法 (CRAFT)活动相关图法活动相关图法 龙行天下-励志篇励志篇 (转载)2.5 流水线的组织和平面布置流水线的组织和平面布置流水线的分类流水线的分类装配线的平衡问题装配线的平衡问题(P.71)节拍节拍(Pace,cycle time)的概念：的概念：装配线上相继出产两件相同产品的一致的时间间隔给定流水线节拍，求使流水线所需工位数量最少的任务分派方案给定工位数量，求使流水线节拍最小化的任务分派方案装配线平衡的步骤装配线平衡的步骤1.作业分解和描述任务的先后顺序先后顺序图先后顺序图 (Precedence Graph)2.确定装配线的节拍3.计算装配线上需要的最少工位数C=每日有效工作时间每日产品产量工位数任务时间龙行天下-励志篇励志篇 (转载)4.选择任务分派规那么主规那么 最少前道任务法 最多后续任务法副规那么 最长任务时间优先5.组织工位保证各任务作业元素之间的先后顺序关系每个工位分配到的任务时间之和不能大于节拍各工位的单件作业时间应尽量相等或接近节拍应使工位数量尽量少6.计算装配线的负荷系数 龙行天下-励志篇励志篇 (转载)目录目录1.生产与运营战略生产与运营战略2.生产与运营系统设计生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究过程选择与工作研究 4.库存控制库存控制5.综合生产方案综合生产方案6.主生产方案主生产方案7.物料需求方案物料需求方案8.作业排序与生产控制作业排序与生产控制9.准时生产方式准时生产方式10.供给链管理供给链管理11.工程管理工程管理12.质量管理质量管理龙行天下-励志篇励志篇 (转载)3.1 过程选择过程选择过程的定义过程的定义过程过程(Process)是组织的动态组成局部，它将输入转化是组织的动态组成局部，它将输入转化为输出，并试图创造出比输入更大的价值。为输出，并试图创造出比输入更大的价值。(p.92)缓冲缓冲(Buffering)，是指过程中两个阶段之间的存储区，是指过程中两个阶段之间的存储区，即前一阶段的产出在被其后的阶段使用之前暂时存放即前一阶段的产出在被其后的阶段使用之前暂时存放的位置。缓冲使过程各阶段可以独立运作。以防止出的位置。缓冲使过程各阶段可以独立运作。以防止出现阻塞现阻塞(Blocking)和闲置和闲置(Starving)。瓶颈瓶颈(Bottleneck)，即负荷超过能力的过程环节。，即负荷超过能力的过程环节。“瓶颈环节的产能限定了整个过程或系统的产出。瓶颈环节的产能限定了整个过程或系统的产出。(p.96)增值活动和非增值活动增值活动和非增值活动(Value-added activity)龙行天下-励志篇励志篇 (转载)过程分类过程分类 加工车间加工车间(Job Shop)或称为单件生产过程或称为单件生产过程批量流程批量流程(Batch Process)或称为成批生产过程或称为成批生产过程装配线装配线(Assembly Line)或称为流水生产过程或称为流水生产过程连续流程连续流程(Continuous Flow)或称为连续生产过程或称为连续生产过程说明：运营模式与过程结构概念的区分说明：运营模式与过程结构概念的区分产品过程矩阵产品过程矩阵(Product-Process Matrix)当前的问题：如何实现柔性和低本钱的有效结合当前的问题：如何实现柔性和低本钱的有效结合-FMS龙行天下-励志篇励志篇 (转载)I单件小批非标准化定制生产II多品种局部标准化较低产量III少数品种标准化高产量IV大宗商品高标准化大量生产产品结构，产品生命周期阶段产品结构，产品生命周期阶段I方向混杂的流动加工车间II间断的顺序流动批量生产III连续的顺序流动装配线IV连续流动商业印刷机重型设备汽车组装制糖工业效果度量效果度量高柔性高单位本钱低柔性低单位本钱产品过程矩阵产品过程矩阵不可行区域不可行区域过过程程结结构构，过过程程生生命命周周期期阶阶段段龙行天下-励志篇励志篇 (转载)设计效劳组织需考虑的设计效劳组织需考虑的 4 个要素个要素 1.确认目标市场确认目标市场 -谁是我们的顾客？谁是我们的顾客？2.确立独树一帜的效劳理念确立独树一帜的效劳理念-我们的效劳如何与我们的效劳如何与众不同？众不同？3.制定效劳战制定效劳战 略略 -我们的焦点和效劳我们的焦点和效劳组合是什么？组合是什么？4.设计效劳作业系统设计效劳作业系统 -对于效劳，过程就是对于效劳，过程就是产品产品效劳运营焦点的选择效劳运营焦点的选择效劳战略开始于选择运营焦点效劳战略开始于选择运营焦点著名效劳企业的运营焦点著名效劳企业的运营焦点 效劳企业经理强调的最正确效劳实践效劳企业经理强调的最正确效劳实践龙行天下-励志篇励志篇 (转载)著名效劳企业的运营焦点著名效劳企业的运营焦点龙行天下-励志篇励志篇 (转载)三种典型的效劳系统设计方法三种典型的效劳系统设计方法生产线方法生产线方法McDonalds 的例子的例子 自助效劳方法自助效劳方法个别照料方法个别照料方法效劳管理的现代观点效劳管理的现代观点效劳利润链效劳利润链 -?The Service Profit Chain?James L.Heskett顾客销售支持人员部门主管商店经理董事会企业要把谁支企业要把谁支持谁，而不仅持谁，而不仅仅是谁管理谁仅是谁管理谁搞清楚搞清楚龙行天下-励志篇励志篇 (转载)效劳利润链效劳利润链 收入增长利润增长顾客忠诚顾客满意外部效劳价值员工忠诚员工生产率员工满意内部效劳质量保持重复购置依赖性满足目标按顾客需要定制效劳概念一切为了顾客工作场所设计职务设计端到端流程设计效劳手段和设施员工甄选员工奖赏和成认 重要的是建立顾客的满意和忠诚，从而使顾客不断地、重复地重要的是建立顾客的满意和忠诚，从而使顾客不断地、重复地购置有关商品和效劳，形成终生收入流。购置有关商品和效劳，形成终生收入流。龙行天下-励志篇励志篇 (转载)关于效劳利润链研究的根本观点关于效劳利润链研究的根本观点顾客购置的不是产品或效劳本身，而是最终的结果。改进过程的努力不能代替效劳的结果。“豪华大巴司机的微笑永远也不能代替汽车本身。MichaelHammer在对利润的影响方面，市场份额的“质量(顾客忠诚度远比市场份额的“数量(PIMS,ProfitImpactofMarketShare)重要。70年代BCG的研究与90年代EarlSasser的研究吸引新顾客的本钱是保存老顾客本钱的5倍甚至还多。效劳市场营销应实行以留住(retention)、关联营销(relatedsales)及推荐人(referrals)为中心的3R战略。到达忠诚顾客占有份额的目标意味着放弃“顾客永远正确的观点，而接受“有些顾客从来不正确的观点。定位是一种取舍要提高效劳质量，既可以通过满足或超越顾客的期望值来实现，也可以通过控制顾客的期望值来到达目的。龙行天下-励志篇励志篇 (转载)关于效劳利润链研究的根本观点关于效劳利润链研究的根本观点按照顾客价值等式来设计运营系统和公司政策。搞清楚顾客对价值等式各个要素的重视程度。搞清楚价值与利润的关系。员工满意度的首要来源是对自己满足顾客需要这一能力的预期。一线效劳人员最看重的是为顾客提供效劳的能力和权力。大多数一线员工的效劳能力和满意度由下述因素决定：管理当局清楚界定员工满足顾客需求的行动自由的范围；授予他们的效劳顾客的权力；通过良好培训使员工掌握所需的知识和能力；设计良好的支持系统；对优良绩效的赏识和奖励。雇佣人员的标准：态度第一，技能第二。雇佣愿意为他人效劳的人。效劳运营的研究方法龙行天下-励志篇励志篇 (转载)顾客价值等式顾客价值等式例：例：美国西南航空公司 自动柜员机保险索赔过程龙行天下-励志篇励志篇 (转载)度量效劳质量的主要指标：度量效劳质量的主要指标：获取：方便的地点，方便的时间，方便的方式获取：方便的地点，方便的时间，方便的方式沟通：语言通俗，表达准确沟通：语言通俗，表达准确技能：员工拥有必备的技能和知识技能：员工拥有必备的技能和知识礼貌：友好的，礼貌的，体谅人的礼貌：友好的，礼貌的，体谅人的可靠：效劳的提供具有一致性和正确性可靠：效劳的提供具有一致性和正确性响应：主动地、快速地响应顾客需求响应：主动地、快速地响应顾客需求理解：尽力理解顾客的需要并提供针对性的效劳理解：尽力理解顾客的需要并提供针对性的效劳平安：使顾客不感到疑虑和不安平安：使顾客不感到疑虑和不安龙行天下-励志篇励志篇 (转载)效劳企业通常采取三种措施控制效劳质量：效劳企业通常采取三种措施控制效劳质量：大量投资于人员的甄选和培训大量投资于人员的甄选和培训使效劳过程标准化使效劳过程标准化监测顾客的满意度监测顾客的满意度改进效劳效率的途径改进效劳效率的途径提高效劳人员的技能和工作强度提高效劳人员的技能和工作强度牺牲不重要的效劳标准以增加效劳业务量牺牲不重要的效劳标准以增加效劳业务量使效劳使效劳“工业化工业化为某些效劳创造产品的解决方式为某些效劳创造产品的解决方式重新设计效劳过程重新设计效劳过程奖励顾客实行自助效劳奖励顾客实行自助效劳龙行天下-励志篇励志篇 (转载)过程绩效的度量过程绩效的度量过过程程绩绩效效指指标标(Process performance metrics,P.100,Exhibit.4.3)利利用用率率(Utilization)，资资源源实实际际使使用用时时间间与与可可用用时时间间之比。之比。生产率生产率(Productivity)，输出与输入之比。，输出与输入之比。全要素生产率全要素生产率(Total factor productivity)分要素生产率分要素生产率(Partial factor productivity)效效率率(Efficiency)，过过程程的的实实际际产产出出与与标标准准之之比比。效效率率一一般般定定义义为为产产出出与与投投入入之之比比，故故上上述述定定义义又又称称为为效果效果(Effectiveness)加工时间加工时间(Run time)，实际加工一批零件所需的时间。，实际加工一批零件所需的时间。转转换换时时间间(Setup time)，或或称称为为设设置置时时间间，是是在在不不同同的的作作业业之之间间进进行行转转换换时时调调整整设设备备和和准准备备工工作作所所消消耗耗的的时时间间。主主要要包包括括准准备备时时间间，设设备备调调整整时时间间，首首件件检检验验时时间间等等。过过程程在在进进行行作作业业转转换换时时不不创创造造产产出出，故故转转换换时时间是一种固定本钱。间是一种固定本钱。作作业业时时间间(Operation time)或或称称为为运运行行时时间间，等等于于转转换换时间与加工时间之和。时间与加工时间之和。龙行天下-励志篇励志篇 (转载)过程绩效指标过程绩效指标循循环环时时间间(Cycle time)，又称为节节拍拍或周期时间，是一个重复生产过程完成相继的两个单位产品的间隔时间。产产出出时时间间(Throughput time)或称为通通过过时时间间，是一批零件通过整个生产过程的全部时间，包括加工时间和等候时间等。产产出出率率(Throughput rate)，是生产过程在单位时间内的产出数量，它等于循环时间的倒数。产产出出比比率率(Throughput ratio)，或称为过程效率，它等于附加价值时间与产出时间的比率。附加价值时间附加价值时间(Value-added time)，通常为实际加工时间。Littles Law龙行天下-励志篇励志篇 (转载)3.2 工作研究概述工作研究概述1.方法研究与工作测定的概念方法研究与工作测定的概念 方方法法研研究究是是通通过过对对工工作作过过程程和和每每个个细细节节的的系系统统分分析析，制制定定出出最最可可取取的的工工作作方方法法，并并使使之之成成为为标准的一种科学管理方法。标准的一种科学管理方法。工工作作测测定定，又又进进一一步步分分为为时时间间研研究究(Time study)和和工工作作抽抽样样(Work Sampling)，是是在在一一定定的的标标准准测测定定条条件件下下，确确定定人人们们作作业业活活动动的的所所需需时时间间，并并制制定出时间标准或定额的一种科学管理方法。定出时间标准或定额的一种科学管理方法。方法研究和工作测定既有区别又有联系。方法研究和工作测定既有区别又有联系。2.方法研究的根本假定方法研究的根本假定 1.执执行行任任何何工工作作任任务务通通常常都都有有很很多多方方法法，但但就就任任何何一一个个时时期期所所掌掌握握的的知知识识而而论论，总总有有一一种种方方法法是是优优于于其其他方法的。他方法的。2.解解决决问问题题的的科科学学方方法法与与未未经经训训练练的的独独创创方方法法相相比比，一般是更有效的工作方法。一般是更有效的工作方法。3.任任何何一一项项作作业业的的实实施施标标准准，或或者者任任何何一一项项工工作作的的时时间标准都是可以确定的。间标准都是可以确定的。龙行天下-励志篇励志篇 (转载)3.方法研究的方法研究的ECRS技术技术（1）取消取消（Elimination）：对任何工作首先要问为什么要干它？能否省去不干？取消所有多余的步骤或动作（包括身体、四肢、手和眼的动作）；减少工作中的不规则性，比如将工具存放地点固定，形成习惯性机械动作等；尽量取消或减少手的使用，如抓握、搬运等；取消笨拙的或不自然、不流畅的动作；尽量减少一切肌肉力量的使用；减少对惯性、动量的克服；杜绝一观危险动作和隐患；除必要的休息外，取消工作中的一切人员和设备的闲置时间。（2）合并合并（Combination）：如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并。合并多个方向突变的动作，形成单一方向的连续动作；固定机器运行周期，并使工作能在一个周期内完成；实现工具的合并，控制的合并，以及动作的合并。（3）重排重排（Rearrangement）：对工作的顺序进行重新排列。使两只手的工作负荷均衡，而且同时进行，相互对称；使工作由手向眼转移。（4）简化简化（Simplification）：指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。在能够完成工作的基础上使用最小的肌肉群，且注意有间歇有节奏地使用；减少目光搜索的范围与变焦次数；使工作能在正常区域内完成而不必移动身体；使动作幅度减小；使手柄、杠杆、踏板、按钮等控制器适合于人的尺寸与肌体性能；在需要高强度肌肉力量处，借助惯性来获得能量帮助；使用尽可能简单的动作组合；减少每一个动作的复杂程度，尤其是在一个位置上的多个动作。龙行天下-励志篇励志篇 (转载)3.3 方法研究的图表分析技术方法研究的图表分析技术流程图流程图流程图-Flow process chart作业流程图作业流程图-Operation process chart作业流程图分析步骤：作业流程图分析步骤：区分增值活动与非增值活动对非增值活动进行ECRS分析人机操作图人机操作图 人人机操作图机操作图(workermachine chart)，又称为多项活动图多项活动图(multiple activity chart)，是一种描述多个工人之间，或是一个工人与一台机器或多台机器的工作系统中，联动的同步活动的图表方法。问题：谁的利用率更重要？龙行天下-励志篇励志篇 (转载)例：例：风衣衬里的加工过程风衣衬里的加工过程龙行天下-励志篇励志篇 (转载)12345678910111213141516现行方法：建议方法：过程描述：日期：图号：拟制：页码：作业流程图作业流程图Burrito制备过程将生面饼放入蒸锅中蒸烘等待面饼蒸熟编号编号作业符号作业符号过程描述过程描述时间时间距离距离铃响后，将面饼从蒸锅中取出将熟面饼摊在包装纸上将一勺肉倒在面饼上检查订单上是否注明要加奶酪将一勺奶酪倒在肉上将Burrito移到放调味品的地方将酸奶油加在Burrito上将Burrito叠成通常的形状用包装纸将Burrito包起来拿着Burrito到订单收集处找到那份订单将Burrito放入正确的纸袋核对订单确认物品是否制备齐全将订单送往收款台总计总计作业运输检验延迟存储总步数移动距离93311615快餐制备过程快餐制备过程的作业流程分析的作业流程分析龙行天下-励志篇励志篇 (转载)龙行天下-励志篇励志篇 (转载)龙行天下-励志篇励志篇 (转载)3.4 工作测定技术工作测定技术时间研究时间研究工作测定的根本目的是为工作设定时间标准，或称为工工作测定的根本目的是为工作设定时间标准，或称为工时定额，该标准在下述四种场合是必不可少的：时定额，该标准在下述四种场合是必不可少的：作业方案排程和分派产能作业方案排程和分派产能为鼓励工人和度量工作者产出绩效提供客观依据为鼓励工人和度量工作者产出绩效提供客观依据竞标新合同竞标新合同提供改进和竞争比较的标杆提供改进和竞争比较的标杆工时定额工时定额 ST WT：工作时间：工作时间WC：在：在 WT期间内完成的工作数量期间内完成的工作数量M：工作时间的作业成绩系数：工作时间的作业成绩系数(performance rating)A：许可的附加时间：许可的附加时间PDF，包括个人需要、不可防止的延，包括个人需要、不可防止的延迟和疲劳。迟和疲劳。龙行天下-励志篇励志篇 (转载)划分工作要素划分工作要素划分工作要素应遵循以下原那么：划分工作要素应遵循以下原那么：1每一个工作要素应当具有容易识别的起点和终点，每一个工作要素应当具有容易识别的起点和终点，这样便于观测和记时。这样便于观测和记时。2每项工作要素应持续适当的时间，以便于观测人员每项工作要素应持续适当的时间，以便于观测人员读表和记录。读表和记录。3应区分手工工作要素和机器工作要素。应区分手工工作要素和机器工作要素。4区分规那么的和不规那么的工作要素。区分规那么的和不规那么的工作要素。确定观测样本容量确定观测样本容量，即循环观测次数，即循环观测次数1定义一个置信水平，通常是取定义一个置信水平，通常是取95。2估计时间最短的工作要素占整个作业循环时间的百估计时间最短的工作要素占整个作业循环时间的百分比。分比。3确定观测结果的精确度，可以是相对精度或绝对精确定观测结果的精确度，可以是相对精度或绝对精度。度。式中，式中，n：样本容量；：样本容量；p：最短的工作要素时间占循环时间：最短的工作要素时间占循环时间的比例；的比例；E：所要求的最终结果精确度，：所要求的最终结果精确度，E 是相对精度，是相对精度，以偏差百分比表示；以偏差百分比表示；z：置信系数：置信系数 龙行天下-励志篇励志篇 (转载)3.4 工作测定工作测定工作抽样工作抽样工作抽样可完成下述任务：工作抽样可完成下述任务：1测定机器与人的利用率。测定机器与人的利用率。2测定某个工作小组的总生产效能。测定某个工作小组的总生产效能。3估算不可防止的延误时间，以便确定工时定额中估算不可防止的延误时间，以便确定工时定额中的允许附加时间。的允许附加时间。4找出工作中的症结所在，为进一步的分析和改进找出工作中的症结所在，为进一步的分析和改进提供依据。提供依据。确定观测样本容量确定观测样本容量与时间研究确定样本容量的方法类似与时间研究确定样本容量的方法类似制定巡回观测方案制定巡回观测方案 工作抽样在数理统计上属于简单随机抽样，其条件是，工作抽样在数理统计上属于简单随机抽样，其条件是，抽样期间每一时刻被选为观测时刻的概率应该是相等的。抽样期间每一时刻被选为观测时刻的概率应该是相等的。为了确保这一条件，实践中均采用随机数表来确定具体为了确保这一条件，实践中均采用随机数表来确定具体的观测时刻，称为设计巡回观测方案。的观测时刻，称为设计巡回观测方案。龙行天下-励志篇励志篇 (转载)随机数表随机数表龙行天下-励志篇励志篇 (转载)目录目录1.生产与运营战略生产与运营战略2.生产与运营系统设计生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究过程选择与工作研究 4.库存控制库存控制5.综合生产方案综合生产方案6.主生产方案主生产方案7.物料需求方案物料需求方案8.作业排序与生产控制作业排序与生产控制9.准时生产方式准时生产方式10.供给链管理供给链管理11.工程管理工程管理12.质量管理质量管理龙行天下-励志篇励志篇 (转载)4.1 控制库存的重要性控制库存的重要性库存的作用库存的作用 周转库存周转库存(cycle stock)由于批量生产或订货而周期性地形成的库存由于批量生产或订货而周期性地形成的库存平安库存平安库存(safety stock,or buffer stock)为了应付需求的不确定性和供给的不确定性，防止缺为了应付需求的不确定性和供给的不确定性，防止缺货损失而设置的库存货损失而设置的库存运输库存运输库存(pipeline inventory)处于运输过程中以及停放在两地之间的库存，取决于处于运输过程中以及停放在两地之间的库存，取决于运输时间和运输批量运输时间和运输批量预期库存预期库存(anticipation inventory)为满足需求和供给的季节性波动而事先储藏的库存为满足需求和供给的季节性波动而事先储藏的库存库存可能掩盖的问题库存可能掩盖的问题 制造质量问题，缺勤，操作不标准，现场混乱，制造质量问题，缺勤，操作不标准，现场混乱，供给商交货不及时，作业方案安排不当，设计或工程供给商交货不及时，作业方案安排不当，设计或工程改动，等改动，等龙行天下-励志篇励志篇 (转载)库存可能掩盖的问题库存可能掩盖的问题龙行天下-励志篇励志篇 (转载)库存控制的常用术语库存控制的常用术语存货单元存货单元(Stock Keeping Unit,S.K.U.)需要加以区分和单独控制的品目需要加以区分和单独控制的品目(Item)库存水平库存水平(Inventory Position)库存水平库存水平=现有存货现有存货+在途订货在途订货-积存订单积存订单 (On hand)(On order)(Backlog)净库存净库存净库存净库存=现有存货现有存货-积存订单积存订单平安库存平安库存 恰好在补充订货到达之前的平均净库存水平恰好在补充订货到达之前的平均净库存水平三种主要的库存本钱三种主要的库存本钱保存本钱保存本钱 CI,，与存货单元的价格成正比，与存货单元的价格成正比订货本钱订货本钱 CT，处理一笔订货业务的平均本钱，处理一笔订货业务的平均本钱缺货本钱缺货本钱 CB，由于缺货造成的损失，由于缺货造成的损失龙行天下-励志篇励志篇 (转载)ABC分类控制分类控制Pareto定律20%50%0.80.951.00A类B类C类龙行天下-励志篇励志篇 (转载)RUSSL1L2L3QQQ关于库存水平的说明关于库存水平的说明龙行天下-励志篇励志篇 (转载)独立需求与附属需求独立需求与附属需求 独立需求独立需求(Independent Demand)由市场决定的，不可控的需求，每个品目之间的需求由市场决定的，不可控的需求，每个品目之间的需求是不相关的是不相关的附属需求附属需求(Dependent Demand)由其他产品或品目的需求决定的，可以直接计算出来由其他产品或品目的需求决定的，可以直接计算出来的需求的需求库存控制的根本问题是：库存控制的根本问题是：什么时候再订货补货