施工项目管理概论课件

施工项目管理概论施工项目管理概论20102010年年1010月月国际质量管理标准项目管理质量指南（ISO10006）定义项目为：具有独立的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束条件。施工项目管理施工项目管理项目管理的目标项目管理的目标就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理，信息管理和组织协调。项目管理的职能：决策职能；计划职能；组织职能；协调职能；控制职能；施工施工项目具有五个特征：目具有五个特征：1、施工项目的管理主体是建筑施工企业。2、施工项目管理的对象是施工项目。3、施工项目管理的内容随不同施工阶段的变化而变化。4、施工项目管理要求强化组织协调工作。5、施工项目管理目的是生产出建筑产品，取得利润。作作为管理体系，已广泛用于各管理体系，已广泛用于各类项目的管理和企目的管理和企业项目化管理目化管理作作为一一门学科，已正式学科，已正式进入大学开始入大学开始对后后备人才的人才的系系统教育和学科教育和学科发展的深入研究。展的深入研究。在在实践践战线上，世界知名工程公司成熟度已达到了上，世界知名工程公司成熟度已达到了“精益精益级”、“战略略级”。项目管理将是“创新时代的关键”使命使命使命使命价值观价值观价值观价值观愿景愿景愿景愿景方向目标方向目标方向目标方向目标策略策略策略策略/方法方法方法方法项目项目项目项目项目与企业发展战略项目与企业发展战略企业为何存在企业为何存在企业为何存在企业为何存在企业行为指南企业行为指南企业行为指南企业行为指南企业想要成为什么企业想要成为什么企业想要成为什么企业想要成为什么企业想要办成什么事情企业想要办成什么事情企业想要办成什么事情企业想要办成什么事情如何去办如何去办如何去办如何去办战略目标必定通过项目实现战略目标必定通过项目实现有人断言：有人断言：“2121世纪是战略管理和项目管理的世纪世纪是战略管理和项目管理的世纪”鲁布革水电站工程鲁布革原本仅是一个名不见经传的布依族小山寨，它坐落在云贵两省界河黄泥河畔的山梁上，离罗平县城约有46公里。它的名声远播缘起兴建鲁布革水电站。鲁布革水电站位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段。1981年6月，国家批准建设装机60万千瓦的鲁布革水电站，并被列为国家重点工程。第一部分首部枢纽拦河大坝为堆石坝，最大坝高103.5米。第二部分为引水系统，由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部份组成，引水隧洞总长9.38公里，开挖直径8.8米，差动式调压井内径13米，井深63米。第三部分为厂房枢纽，主副厂房设在地下，总长125米，宽18米，最大高度39.4米，安装15万千瓦的水轮发电机四台，总容量60万千瓦，年发电量28.2亿千瓦时。早在1977年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，但由于资金缺乏，前后拖延7年之久。1984年4月，水电部决定在鲁布革工程利用世界银行贷款，使工程出现转机。当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。按照与世界银行的协议，工程三大部分之一的引水隧洞工程必须进行国际招标。在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、南斯拉夫、法国8国承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元而中标。大成公司报价8463万元，而引水隧洞工程标底为14958万元，比标底低了43%!十四局和闽江局及挪威联合的公司投标价为12132.7万元，比大成公司高了30%。日本大成公司引水系统国内的水电十四局首部枢纽和厂房枢纽在施工组织上，大成公司派到中国来的仅是一支30人的管理队伍，施工人员是我国水电十四局的424名劳动工人。在建设过程中，实行了国际通行的工程监理制和项目法人负责制等管理办法。隧道开挖23个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的2至2.5倍；在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7米的国际先进纪录。二者施工进度产生了鲜明的对比引水隧道工程质量优良，工期比合同计划提前了5个月，实际工程造价约为标底的60%；而水电十四局则进展迟缓。产生的直接结果向大成公司学习试行国外先进的管理方法，把耽误的工期抢了回来。鲁布革工程无论是造价、工期还是质量都严格达到了合同要求，破除了计划经济时代基本建设的一般模式，在行业内引起轩然大波，对我国施工建设管理造成巨大震撼。1987年6月3日，时任国务院副总理的李鹏在全国施工工作会议上以学习鲁布革经验为题，发表了重要讲话,要求建筑行业推广鲁布革经验。鲁布革带来的冲击：冲击一：成立现代项目管理机构冲击二：部分工程实行国际竞争性招标冲击三：采用国际咨询服务和大力进行人员培训国际竞争性招标带来的冲击冲击一：国内施工企业参加的联营体未能中标冲击二：日本承包商的施工高效率冲击三：国际合同的索赔管理鲁布革工程是我国真正意义上工程项目管理的开端现在PM已发展成为“三个一”：一门学科。世界各国正在广泛开展“项目管理知识体系”的研究，已经有美国、英国、法国、德国、中国、澳大利亚等数十个国家建立了自己国家的项目管理知识体系，并且目前人们正在提出和探讨全球项目管理知识体系的概念。一个专业。项目管理已经形成了一个专业体系，在国外大学已经开设了“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位；在我国“工程管理”专业已经列为一门本科专业，在研究生培养方面许多院校在相关专业下，已开设了项目管理的硕士与博士研究生方向。一种职业。职业项目经理人的出现，特别是在欧美国家职业项目经理已经是人才争夺的热点；项目管理人员的专业资质认证的兴起，促进了职业项目经理市场的形成。“项目管理将成为21世纪最具前景的黄金职业”。（美国财富杂志预言）有些行有些行业集集团已已经完成了集完成了集团统一的一的项目管理体系文本化的建目管理体系文本化的建设；有些企有些企业工程、工程、项目目过程程应用用软件已件已经比比较先先进，具，具备了系了系统集成的集成的条件条件；工程建工程建设过程活程活动所需的系所需的系统硬件、装硬件、装备和机具大大改善和机具大大改善工程、工程、项目的目的过程技程技术应用能力（用能力（hardware facts）已达到一定水平；）已达到一定水平；EPC、PMC承包承包项目数量、目数量、规模急速上升；模急速上升；海外海外EPCPMCBOTBOOT业务增增 长迅速；迅速；项目管理目管理专业培培训工作投入和推工作投入和推进速度令人欣慰；速度令人欣慰；适合中国特式的适合中国特式的项目管理模式的探索和目管理模式的探索和创新成效新成效显著。著。对“项目目”的理解的理解处于于“春秋春秋战国国”项目管理依然靠目管理依然靠传统经验为主主OPM3OPM3OPM3OPM3等级划分原理等级划分原理等级划分原理等级划分原理 第一级：混乱级第一级：混乱级第一级：混乱级第一级：混乱级第二级：简单级第二级：简单级第二级：简单级第二级：简单级第四级：精益级第四级：精益级第四级：精益级第四级：精益级第五级：战略级第五级：战略级第五级：战略级第五级：战略级第三级：规范级第三级：规范级第三级：规范级第三级：规范级全国范围内，项目环境培育，全国范围内，项目环境培育，全国范围内，项目环境培育，全国范围内，项目环境培育，项目管理系统建设发展不平衡，项目管理系统建设发展不平衡，项目管理系统建设发展不平衡，项目管理系统建设发展不平衡，项目管理成熟度介于项目管理成熟度介于项目管理成熟度介于项目管理成熟度介于“混乱级混乱级混乱级混乱级”和和和和“规范级规范级规范级规范级”之间。之间。之间。之间。企业整体成熟度，部分达到企业整体成熟度，部分达到企业整体成熟度，部分达到企业整体成熟度，部分达到“规范级规范级规范级规范级”，有些项目开始注意精，有些项目开始注意精，有些项目开始注意精，有些项目开始注意精细化管理，但很少有一家企业整细化管理，但很少有一家企业整细化管理，但很少有一家企业整细化管理，但很少有一家企业整体真正进入体真正进入体真正进入体真正进入“精益级精益级精益级精益级”。项目管理的职能项目管理的职能计划、划、组织、领导、控制、控制 项目管理的五大过程组项目管理的五大过程组启动、计划、执行、控制、收尾项目管理的九大知识领域项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和集成管理。项目成本管理项目成本管理项目成本管理项目成本管理项目工期管理项目工期管理项目工期管理项目工期管理项目质量管理项目质量管理项目质量管理项目质量管理项目风险管理项目风险管理项目风险管理项目风险管理项项项项目目目目集集集集成成成成管管管管理理理理项项项项目目目目范范范范围围围围管管管管理理理理项项项项目目目目人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理项目采购管理项目采购管理项目采购管理项目采购管理费用、时间和质量是项目范围确定的情况下，相互制约和竞争的主要因素。三个因素中的某一方面发生变化则会引起其他至少一个方面产生变化。正确处理好时间、质量和费用的关系，是项目管理的重点工作。费费 用用进进 度度质质 量量工程项目阶段划分主要工作内容决策阶段投资意向；市场研究与投资机会分析；项目建议书；可行性研究；决策立项；设计阶段初步设计；投资准备；技术设计；施工图设计；施工阶段施工组织设计；施工准备；施工过程；竣工验收阶段项目竣工验收；营销/经营；项目后评估。编制制“项目管理目管理规划大划大纲”和和“实施施细则”。四大控制：四大控制：质量、量、进度、成本、安全。度、成本、安全。五大管理：五大管理：资源管理、技源管理、技术管理、管理、现场管理、管理、合同管理、信息管理。合同管理、信息管理。项目目组织协调；竣工竣工验收；收；项目考核目考核评价；价；项目回目回访保修。保修。投标、签约阶段是否投标争取承包该项目的决策。决定投标以后，从多方面掌握项目信息。编制既能使企业盈利，又有竞争力可望中标的投标书。如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同。施工准备阶段施工准备阶段成立项目经理部，配备管理人员。编制施工组织设计，以指导施工准备和施工。制订施工项目管理规划，以指导施工项目管理活动。进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行安全文明施工。编写开工申请报告、待批开工。（三）施工阶段按施工组织设计的安排进行施工。作好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现。管好施工现场，实行安全文明施工。严格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔。作好记录、协调、检查、分析工作。验收、交工与结算阶段验收、交工与结算阶段工程收尾；进行试运转在预验的基础上接受正式验收整理、移交竣工文件、进行财务结算，总结工作，编制竣工总结报告。办理工程交付手续项目经理部解体原原则：真正成功的：真正成功的项目是交付了目是交付了预定定标的、得到想要的的、得到想要的结果，并符合干系人期望的果，并符合干系人期望的项目：目：实现了了项目的目的预定目定目标:交付物、交付物、质量、量、时间、费用；用；完成了完成了项目合同目合同给定的范定的范围；按按计划划进行了行了项目的控制；目的控制；有效有效规避和避和处理了理了项目目风险；按按计划划获得了得了预计的利的利润；妥善妥善处理了各方的利益和矛盾；理了各方的利益和矛盾；为市市场创造了品牌；造了品牌；为公司集聚了知公司集聚了知识、技、技术、人才。、人才。施工项目是施工企业效益之源，人才之基，信誉之本。作为工程公司，管好在建项目是最要害的问题。2024/6/262024/6/26合同评价了没有？合同评价了没有？合同评价了没有？合同评价了没有？范围明确了没有？范围明确了没有？范围明确了没有？范围明确了没有？风险识别了没有？风险识别了没有？风险识别了没有？风险识别了没有？策略研究了没有？策略研究了没有？策略研究了没有？策略研究了没有？资源组织了没有？资源组织了没有？资源组织了没有？资源组织了没有？程序制定了没有？程序制定了没有？程序制定了没有？程序制定了没有？规定统一了没有？规定统一了没有？规定统一了没有？规定统一了没有？工作分解了没有？工作分解了没有？工作分解了没有？工作分解了没有？计划编制了没有？计划编制了没有？计划编制了没有？计划编制了没有？控制落实了没有？控制落实了没有？控制落实了没有？控制落实了没有？报告及时了没有？报告及时了没有？报告及时了没有？报告及时了没有？沟通充分了没有？沟通充分了没有？沟通充分了没有？沟通充分了没有？信息畅通了没有？信息畅通了没有？信息畅通了没有？信息畅通了没有？变更清楚了没有？变更清楚了没有？变更清楚了没有？变更清楚了没有？企企业经营和和项目目执行分离行分离，项目目团队能力能力难以以发挥。项目团队能力能否发挥主要靠企业的项目管理体系。项目团队能力能否发挥主要靠企业的项目管理体系。项目团队能力能否发挥主要靠企业的项目管理体系。项目团队能力能否发挥主要靠企业的项目管理体系。完备的项目管理体系完备的项目管理体系完备的项目管理体系完备的项目管理体系 对知识体系、组织、程序和规定有适度明确的表述和定义对知识体系、组织、程序和规定有适度明确的表述和定义对知识体系、组织、程序和规定有适度明确的表述和定义对知识体系、组织、程序和规定有适度明确的表述和定义 对信息技术有适度而有效的应用，对信息技术有适度而有效的应用，对信息技术有适度而有效的应用，对信息技术有适度而有效的应用，项目管理的过程方法能熟练、灵活的应用，项目管理的过程方法能熟练、灵活的应用，项目管理的过程方法能熟练、灵活的应用，项目管理的过程方法能熟练、灵活的应用，足以使一个组织的行动能够协调、有序、职责分明。足以使一个组织的行动能够协调、有序、职责分明。足以使一个组织的行动能够协调、有序、职责分明。足以使一个组织的行动能够协调、有序、职责分明。项目运行状目运行状态是不是不稳定的，各定的，各项目目间差差别会很大。会很大。项目经理凡事亲临亲为，事无巨细，从早忙到晚，项目经理凡事亲临亲为，事无巨细，从早忙到晚，项目经理凡事亲临亲为，事无巨细，从早忙到晚，项目经理凡事亲临亲为，事无巨细，从早忙到晚，“急重原则急重原则急重原则急重原则”疏殆疏殆疏殆疏殆 项目项目项目项目“人治人治人治人治”主导，随机性大于计划性主导，随机性大于计划性主导，随机性大于计划性主导，随机性大于计划性 项目中信息流不畅，重复劳动现象普遍，综合效率低下项目中信息流不畅，重复劳动现象普遍，综合效率低下项目中信息流不畅，重复劳动现象普遍，综合效率低下项目中信息流不畅，重复劳动现象普遍，综合效率低下 团队成员主动沟通协调较少，被动应付较多团队成员主动沟通协调较少，被动应付较多团队成员主动沟通协调较少，被动应付较多团队成员主动沟通协调较少，被动应付较多 一旦项目经理或主要人物缺场，项目可能即刻停顿一旦项目经理或主要人物缺场，项目可能即刻停顿一旦项目经理或主要人物缺场，项目可能即刻停顿一旦项目经理或主要人物缺场，项目可能即刻停顿项目主体目主体过程运行停留在程运行停留在传统模式上模式上问题问题问题问题:1.1.各专业自己划圈规定各专业自己划圈规定各专业自己划圈规定各专业自己划圈规定工作范围和内容工作范围和内容工作范围和内容工作范围和内容,圈与圈与圈与圈与圈之间的空隙谁负责圈之间的空隙谁负责圈之间的空隙谁负责圈之间的空隙谁负责?2.2.项目所需的协同工作项目所需的协同工作项目所需的协同工作项目所需的协同工作,如由哪个如由哪个如由哪个如由哪个专业承担？专业承担？专业承担？专业承担？设备设备仪表仪表土建土建管道管道公用公用工程工程工艺工艺电气电气工厂工厂系统系统总图总图公用公用工程工程管道管道仪表仪表土建土建设备设备辅助辅助单元单元电气电气企企业传统运作方式运作方式顽固，固，项目全目全过程新能力的培养程新能力的培养兴趣不大；趣不大；项目目组织缺陷缺陷较大，新大，新组织建立困建立困难；项目管理目管理专业意意识淡薄，淡薄，专业人人员不足，不足，资源源调动捉捉襟襟见肘；肘；项目目执行依行依赖少数能人，缺乏完整少数能人，缺乏完整项目管理系目管理系统；项目目执行好坏程度不一，起伏行好坏程度不一，起伏较大；大；企企业领导人常常充当消防人常常充当消防队员。项目目经验管理不能管理不能应对多多变的市的市场，更不能保，更不能保证企企业的持的持续发展。企展。企业项目管理目管理处在在经验管理状管理状态:资源一定不能得到合理的调配和利用，窝工和超负荷一定并存资源一定不能得到合理的调配和利用，窝工和超负荷一定并存资源一定不能得到合理的调配和利用，窝工和超负荷一定并存资源一定不能得到合理的调配和利用，窝工和超负荷一定并存质量和安全风险一定比较大质量和安全风险一定比较大质量和安全风险一定比较大质量和安全风险一定比较大企业经营的起落随市场变化一定发生企业经营的起落随市场变化一定发生企业经营的起落随市场变化一定发生企业经营的起落随市场变化一定发生企业领导人忙于企业领导人忙于企业领导人忙于企业领导人忙于“近忧近忧近忧近忧”无暇无暇无暇无暇“远虑远虑远虑远虑”企业员工情绪黯然，对项目兴趣淡薄，思离暗流涌动企业员工情绪黯然，对项目兴趣淡薄，思离暗流涌动企业员工情绪黯然，对项目兴趣淡薄，思离暗流涌动企业员工情绪黯然，对项目兴趣淡薄，思离暗流涌动第一、重第一、重视项目前期目前期计划，前期准划，前期准备充分是充分是项目目成功的关成功的关键。充分拓展充分拓展充分拓展充分拓展策略性的策略性的策略性的策略性的咨讯过程咨讯过程咨讯过程咨讯过程提出提出提出提出风险风险风险风险确立项确立项确立项确立项目实施目实施目实施目实施计划计划计划计划可预测一可预测一可预测一可预测一致性的项致性的项致性的项致性的项目结果目结果目结果目结果增加效益增加效益增加效益增加效益和客户满和客户满和客户满和客户满意度意度意度意度项目前期计划的定义项目前期计划的定义一是做到技术方案心中有数；二是考虑好施工布局问题；三是考虑如何形成专项施工能力；四是对项目风险要有通盘考虑，要有应对措施。第二，重视资源的投入和管理。高度重视生产要素的配置和管理：人力资源；施工队伍；机械设备；周转材料；坚持合理投入的原则。第三，建立和完善建立和完善项目的运行机制目的运行机制。人力资源：关键岗位；合理的项目管理流程；健全管理制度；做好“四控、五管、一协调”工作。第四，重视技术管理和技术攻关。确立技术管理在项目管理中的灵魂地位，技术管理决定项目的质量与进度，也决定项目效益。树立“方案决定成本”意识，通过优化方案减少投入，降低成本，不走弯路。p经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量pStudyConstantly,AndYouWillKnowEverything.TheMoreYouKnow,TheMorePowerfulYouWillBe写在最后Thank You在别人的演说中思考，在自己的故事里成长Thinking In Other PeopleS Speeches，Growing Up In Your Own Story讲师：XXXXXX XX年XX月XX日