旭辉集团运营管理体系

用心构筑美好生活集团运营管理工作规划集团运营管理工作规划集团运营管理部2024/6/232目录运营管理运作体系介绍工作安排2024/6/233运营管理运作体系项 目 运 营组保保障方案管理会议管理阶段性成果管理2024/6/234运营管理运作体系项 目 运 营组保保障方案管理会议管理阶段性成果管理用心构筑美好生活集团运营管理组织及职责集团运营管理组织及职责集团运营管理部2024/6/236第一局部：PMO组织体系 2024/6/237PMO(工程运营管理机构)PMO介绍介绍工程运营管理机构(Project Management Office，简称PMO)是集团内部工程运营管理非常设性机构。主要由涉及工程运营管理的公司负责人、运营、营销、设计、工程、本钱等专业负责人组成。PMO通过会议方式加强工程与专业之间横向协调，加快开发进度，保证工程开发质量，以提升工程运营效率与效果。2024/6/238PMO设置目的加强以工程为中心各专业之间的相互沟通。营销配套设计工程成本项目2024/6/239PMO设置目的强化工程决策效果多专业视角解决工程运营问题；配套配套财务工程工程营销营销设计设计成本成本2024/6/2310PMO设置目的有效解放总理工程开发管理时间总经理时间和精力分配总经理时间和精力分配产品定位及专业判断工程开发管理 战略外部资源20%30%60%30%20%40%没有PMO 体系建立PMO体系后2024/6/2311PMO机构设置与人员组织集团总部工程管理机构(集团PMO)、事业部城市公司工程管理机构简称公司PMO和工程工作组(Project Work Team,简称工程组)构成三级工程管理机构。集团PMO:PMO负责人：总裁 PMO召集人：运营总监 PMO成员：集团营销、设计、工程、本钱负责人，运营管理部运营经理；机构设置机构设置 人员组成人员组成公司PMO:PMO负责人：总经理 PMO召集人：运营副总或某业务职能负责人 PMO成员：公司营销、设计、工程、本钱、配套负责人、工程负责人；工程PM小组:小组负责人：工程负责人 PM小组成员：工程营销、设计、工程、本钱、配套专业负责人；2024/6/2312三级运营管理机构集团总裁营销管理部运营管理部总监PMO召集人工程PM负责人设计管理部工程管理部本钱管理部营销部设计部工程部配套部本钱部营销PM设计PM工程PM配套PM本钱PM运营专员集团集团PMO公司公司PMO工程工程PM小组小组运营线职能线 三级PMO是集团运营管理机构，从横行和纵向保障体系有效运行，自上而下的行政线和职能线是运营线有效补充。内业资料员总经理工程经理行政线2024/6/2313第二局部：PMO工作职责 2024/6/2314三级PMO主要工作职责 集团PMO职责：工程里程碑、工程开展方案审核和控制；集团范围内一级阶段性成果的审核与控制；工程运营、营销、设计、工程、本钱关键事项决策与协调；集团范围内工程知识与资源共享。集团集团PMO职责职责 公司公司PMO职责职责公司PMO职责：工程里程碑、工程开展方案一级方案及工程主方案二级方案审核和控制；集团范围内一及二级阶段性成果的审核与控制；工程与专业关键事项决策与协调；公司范围内工程知识与资源共享。工程工程PM小组职责小组职责公司PMO职责：工程方案制订与协调；工程阶段 性成果制订与内部审核；工程内部重点事项协调和控制；工程内部知识与资源共享。2024/6/2315PMO主要成员职责 PMO负责人负责人 PMO召集人召集人主持本单位PMO会议，对会议议题在权限范围内作出决策。以下情况，由PMO负责人作最后的决定：当PMO成员之间不能达成共识；不能实现相互承诺；资源不能完成相互支持和配置时。负责审核PMO会议议题；负责除PMO会议决策以外的工程沟通、协调和管理；PMO会议决议督办。2024/6/2316工作职责 PMO成员成员 运营专员运营专员参与PMO会议，对评审内容提出观点，并在专业范围内作出决策；组织专业条线提供PMO评审支持材料；组织和召集本专业条线评审会议；组织本条线执行和实施PMO会议决定。协助PMO负责人和召集人及成员准备议题及资料；协助PMO召集人做好会议沟通、协调与督办；参与PMO会议，编制会议纪要；阶段性成果保存与内部共享。2024/6/2317第三局部：运营条线工作职责2024/6/2318集团运营管理部职能下属公司运营管理职能运营条线专业对接2024/6/2319集团运营管理部岗位职责岗位职责 运营管理运营管理 组织集团方案管理体系建立与维护；组织集团方案管理体系建立与维护；组织集团知识管理体系建立与维护；组织集团知识管理体系建立与维护；组织工程阶段性成果体系建立；组织工程阶段性成果体系建立；流程管理流程管理组织流程体系规划与建立；组织流程体系规划与建立；组织集团流程体系优化组织集团流程体系优化IT管理管理指导指导 IT规那么规那么组织全集团管理及业务体系信息化；组织全集团管理及业务体系信息化；组织信息系统实施推广；组织信息系统实施推广；岗位编制 设运营总监一名运营管理部总监运营经理方案管理员知识管理员 流程管理员IT经理网络管理员软件管理员系统维护员2024/6/2320集团运营管理部岗位职责岗位编制 设运营经理一名运营管理部总监运营经理方案管理员知识管理员 流程管理员IT经理网络管理员软件管理员系统维护员工作职责 运营方案管理组织建立集团运营方案管理体系；组织下属公司建立工程三年期运营方案；帮助和指导下属公司建立工程一级方案，反响工程三级方案执行情况。集团知识管理体系建立与维护；组织建立集团知识管理体系；组织实施集团知识保存、提取和应用。工程阶段性成果体系建立与运行；组织建立集团成果管理体系；组织集团层面阶段性成果评审；反响阶段性成果方案执行情况。组织流程及权限管理；协助集团管理体系IT化。2024/6/2321集团运营管理部岗位职责工作职责岗位编制 设方案管理员一名运营管理部总监运营经理方案管理员知识管理员 流程管理员IT经理网络管理员软件管理员系统维护员协助部门经理三年期运营方案、工程三级方案体系建立和完善；组织下属公司三年期运营方案建立和更新；负责指导下属公司建立工程三级方案；监督工程三级方案执行情况，对工程一级方案执行偏差情况 及时反响部门领导。协助本部门推进工程运营管理阶段性成果、知识管理工作；协助开展方案管理体系IT化。2024/6/2322集团运营管理部岗位职责工作职责岗位编制 设知识管理员一名运营管理部总监运营经理方案管理员知识管理员 流程管理员IT经理网络管理员软件管理员系统维护员 协助部门建立集团知识管理体系；负责集团知识管理库更新和维护；按权限对知识、资料资料初步筛选，形成集团成果库；协助本部门推进工程运营管理阶段性成果、方案管理、流程管理工作；协助开展知识管理体系IT化。2024/6/2323集团运营管理部岗位职责工作职责岗位编制 流程管理专员一名；岗位编制 设流程管理员一名运营管理部总监运营经理方案管理员知识管理员 流程管理员IT经理网络管理员软件管理员系统维护员 协助开展集团流程管理体系维护；定期开展流程执行效率分析；协助开展各项流程优化工作；协助信息中心流程IT化；参与部门其它运营管理工作方案、知识 及阶段性成果管理 2024/6/2324集团运营管理部职能下属公司运营管理职能运营条线专业对接2024/6/2325下属公司运营组织结构三个以上工程工作职责 方案管理协助总经理制订工程运营策略及总体运营方案；协助总经理制订工程三年运营方案；组织编制工程开展方案，辅助工程建立二级方案和三级方案；负责检查工程三级方案执行情况，反响集团运营管理部。PMO会议召集及阶段性成果管理 作为PMO召集人，负责审核PMO会议议题；负责除PMO会议决策以外的工程沟通、协调和管理；PMO会议决议督办。监督工程和专业部门完成 工程阶段 性成果。工程与专业 部门协调 协助公司总经理开展工程关键事务协调，工程与专业部门之间事务协调；根据总经理授权对工程事务进行决策。岗位编制 三个及以上工程的下属公司设运营副总一名，设置运营专员一名。事业部运营副总运营专员2024/6/2326下属公司运营组织结构三个以上工程工作职责岗位编制 运营专员一名；人员编制可纳入人事行政部，直接上级为运营副总；事业部运营副总运营专员运营管理 PMO会议管理 协助PMO负责人和召集人及成员准备议题及资料；协助PMO召集人做好会议沟通、协调与督办；参与PMO会议，编制会议纪要；阶段性成果保存与内部共享。工程运营指标 协助建立运营指标体系；负责各工程运营指标数据收集与反响；工程阶段性成果管理；协助建立工程阶段 性成果方案；监督工程阶段 性成果方案执行情况，及时反响；协助 开展公司 内部流程优化和知识成果收集工作；2024/6/2327下属公司运营组织结构三个以上工程工作职责方案管理 运营方案协助完成 公司三年期运营方案、工程三级方案体系建立和完善；组织工程制订三年期运营方案建立和更新；三级方案管理 协助运营副总建立工程开展方案，协助和指导工程建立三级方案；监督工程三级方案执行情况，对工程一、二级方案执行偏差情况 及时反响领导。事业部运营副总运营专员2024/6/2328工程层面运营组织结构工作职责 根据工程一级方案编制工程主项方案；工程多专业之间协调，建立工程三级方案；具体组织工程各项方案实施；组织工程阶段性成果编制与实施；工程会议组织与实施；工程运营管理信息的反响与跟踪。岗位编制工程经理一名工程经理工程内业2024/6/2329工程层面运营组织结构工作职责协助工程经理组织运营信息收集与反响。岗位编制内业一名工程经理工程内业2024/6/2330下属公司运营组织结构1-2个工程PMO召集人运营专员工作职责下属仅1-2个工程不设运营副总PMO召集人由总经理或者其它副总/部门负责人兼任；具体由总经理根据单位具体情况任命；设运营专员一名。方案管理协助总经理制订工程运营策略及总体运营方案；协助总经理制订工程三年运营方案；组织编制工程开展方案和工程二级方案，催促各部门三级方案；负责检查工程方案执行情况，反响集团运营管理部。PMO会议召集及阶段性成果管理 作为PMO召集人，负责审核PMO会议议题；负责除PMO会议决策以外的工程沟通、协调和管理；PMO会议决议督办。监督工程和专业部门完成 工程阶段 性成果。专业协调 协助公司总经理开展工程专业之间关键事务协调；根据总经理授权对工程事务进行决策。2024/6/2331下属公司运营组织结构1-2个工程PMO召集人运营专员工作职责岗位编制 运营专员一名；岗位编制放在人事行政部，直接上级为PMO召集人。如果PMO召集人为某部门负责人兼任，那么编制放在该部门。运营方案管理 协助完成 公司三年期运营方案；组织工程制订三年期运营方案建立和更新；三级方案管理 协助运营副总建立工程开展方案，协助和指导工程建立三级方案；监督工程三级方案执行情况，对工程一、二级方案执行偏差情况 及时反响领导。PMO会议管理 协助PMO负责人和召集人及成员准备议题及资料；协助PMO召集人做好会议沟通、协调与督办；参与PMO会议，编制会议纪要；阶段性成果保存与内部共享。工程阶段性成果管理；协助建立工程阶段 性成果方案；监督工程阶段 性成果方案执行情况，及时反响；协助 开展公司 内部流程优化和知识成果收集工作；协助 开展工程方案管理工作；2024/6/2332集团运营管理部职能下属公司运营管理职能运营条线专业对接2024/6/2333运营条线专业工作对接运营总监运营总监PMO召集人召集人运营副总运营副总工程经理工程经理运营专员运营专员运营中心运营中心运营专员运营专员内业资料员内业资料员3 3个工程的公司个工程的公司运营专业对接运营专业对接2024/6/2334全集团PMO人员名单公司公司PMO负责人负责人PMO召集人召集人运营专员运营专员集团林中丁元刚曹勇平/王春华上海林峰北京赵峰赵峰苏州王凤友姚志强嘉兴汤艺波汤艺波长沙李裕军李裕军重庆杨海能郑晓辉合肥方轶群马晋镇江陈誉仁陈誉仁廊坊胡勇军卞丰祥说明：说明：1、正式名单以人力资源部发布的文件为准、正式名单以人力资源部发布的文件为准2、各事业部、城市公司通过内聘外招方式，在、各事业部、城市公司通过内聘外招方式，在9月月17日前运营专员到岗，在运日前运营专员到岗，在运 营运专员没有到岗前，集团运营专员将直接与营运专员没有到岗前，集团运营专员将直接与PMO召集人进行方案工作的召集人进行方案工作的 对接。对接。3、对于缺岗人员，各地区公司在一个月内完成到岗、对于缺岗人员，各地区公司在一个月内完成到岗2024/6/2335成为中国最优秀的受人尊敬的房地产企业2024/6/2336运营管理运作体系项 目 运 营组保保障方案管理会议管理阶段性成果管理用心构筑美好生活工程方案管理体系工程方案管理体系集团运营管理部2024/6/2338原那么分级管控分段考核逐步细化2024/6/2339工程三级方案体系工程实施工程实施控制方案控制方案设计成果设计成果控制方案控制方案报批报建验报批报建验收控制方案收控制方案本钱、采购本钱、采购控制方案控制方案营销进度营销进度控制方案控制方案工程主方案工程主方案500个任务个任务出图与部品、部件确认方案供方、材料进场作业方案招标作业方案工程开展方案工程开展方案6060个节点个节点工程里程碑方案工程里程碑方案3535个节点个节点工程经营方案工程经营方案一级方案二级方案三级方案工程开盘方案工程开盘方案工程交付方案工程交付方案工程实施工程实施控制方案控制方案首批单首批单体体设计成果设计成果控制方案控制方案报批报建验报批报建验收控制方案收控制方案本钱、采购本钱、采购控制方案控制方案营销进度营销进度控制方案控制方案出图与部品、部件确认方案供方、材料进场作业方案招标作业方案样板段控样板段控制方案制方案开盘前营销作业方案五大考核节点五大考核节点2024/6/2340分级管控工程实施工程实施控制方案控制方案设计成果设计成果控制方案控制方案报批报建验报批报建验收控制方案收控制方案本钱、采购本钱、采购控制方案控制方案营销进度营销进度控制方案控制方案工程主方案工程主方案500个任务个任务出图与部品、部件确认方案供方、材料进场作业方案招标作业方案工程开展方案工程开展方案6060个节点个节点工程里程碑方案工程里程碑方案3535个节点个节点五大考核结点五大考核结点一级方案二级方案三级方案工程开盘方案工程开盘方案工程交付方案工程交付方案工程实施工程实施控制方案控制方案首批单首批单体体设计成果设计成果控制方案控制方案报批报建验报批报建验收控制方案收控制方案本钱、采购本钱、采购控制方案控制方案营销进度营销进度控制方案控制方案出图与部品、部件确认方案供方、材料进场作业方案招标作业方案样板段控样板段控制方案制方案开盘前营销作业方案五大考核节点方案设计批复取得施工许可证主体结构封顶开盘预售开始交房（结转）1.集团最关注的、工程最重要的考核点，集团对这些节点设有考核奖金2.五大考核节点的方案完成时间，由集团根据公司战略和工程开发战略而制定下达3.是里程碑方案和工程开展方案的编制依据2024/6/2341分级管控工程实施工程实施控制方案控制方案设计成果设计成果控制方案控制方案报批报建验报批报建验收控制方案收控制方案本钱、采购本钱、采购控制方案控制方案营销进度营销进度控制方案控制方案工程主方案工程主方案500个任务个任务出图与部品、部件确认方案供方、材料进场作业方案招标作业方案工程开展方案工程开展方案6060个节点个节点工程里程碑方案工程里程碑方案3535个节点个节点五大考核结点五大考核结点一级方案二级方案三级方案工程开盘方案工程开盘方案工程交付方案工程交付方案工程实施工程实施控制方案控制方案首批单首批单体体设计成果设计成果控制方案控制方案报批报建验报批报建验收控制方案收控制方案本钱、采购本钱、采购控制方案控制方案营销进度营销进度控制方案控制方案出图与部品、部件确认方案供方、材料进场作业方案招标作业方案样板段控样板段控制方案制方案开盘前营销作业方案集团考核工程方案完成率的管控点对节点方案的调整，必须经集团审批序号工作节点序号工作节点序号工作节点1取得土地中标通知13销售样板区开工25主体结构封顶2项目前期工作启动14完成施工报建图26取得预售许可证（首批销售单体）3项目公司注册成立15取得建设工程规划许可证27开盘预售（首批开盘销售）4完成项目定位报告16施工总包合同签订28完成销售30%（完成全部销量30%的时间）5项目整盘策划报告17取得建设工程施工许可证29完成销售85%（完成全部销量85%的时间）6完成项目概念方案18取得项目开发贷款30完成外立面落架7样板展示区策划报告19完成桩基/围护工程31完成单体竣工验收8签订土地出让合同（付地价款）20开始垫层施工32完成各项验收，取得工程竣工备案证明9取得土地权证21完成地下结构工程33交付使用许可证或交付许可手续10取得建设用地规划许可证22售楼处完成施工，对外开放34开始交房（结转）11方案设计批复23主体施工达到预售条件（首批销售单体）35取得大产证12整体营销报告审定24样板区工程完工，开放2024/6/2342分级管控工程实施工程实施控制方案控制方案设计成果设计成果控制方案控制方案报批报建验报批报建验收控制方案收控制方案本钱、采购本钱、采购控制方案控制方案营销进度营销进度控制方案控制方案工程主方案工程主方案500个任务个任务出图与部品、部件确认方案供方、材料进场作业方案招标作业方案工程开展方案工程开展方案6060个节点个节点工程里程碑方案工程里程碑方案3535个节点个节点五大考核结点五大考核结点一级方案二级方案三级方案工程开盘方案工程开盘方案工程交付方案工程交付方案工程实施工程实施控制方案控制方案首批单首批单体体设计成果设计成果控制方案控制方案报批报建验报批报建验收控制方案收控制方案本钱、采购本钱、采购控制方案控制方案营销进度营销进度控制方案控制方案出图与部品、部件确认方案供方、材料进场作业方案招标作业方案样板段控样板段控制方案制方案开盘前营销作业方案事业部/城市公司对工程方案的管控点方案调整必须经公司PMO审批，对于涉及到里程碑节点的方案调整，必须报集团审批集团提供的方案编制模板是强制性的，不能减少其中的任务节点2024/6/2343分级管控工程实施工程实施控制方案控制方案设计成果设计成果控制方案控制方案报批报建验报批报建验收控制方案收控制方案本钱、采购本钱、采购控制方案控制方案营销进度营销进度控制方案控制方案工程主方案工程主方案500个任务个任务出图与部品、部件确认方案供方、材料进场作业方案招标作业方案工程开展方案工程开展方案6060个节点个节点工程里程碑方案工程里程碑方案3535个节点个节点五大考核结点五大考核结点一级方案二级方案三级方案工程开盘方案工程开盘方案工程交付方案工程交付方案工程实施工程实施控制方案控制方案首批单首批单体体设计成果设计成果控制方案控制方案报批报建验报批报建验收控制方案收控制方案本钱、采购本钱、采购控制方案控制方案营销进度营销进度控制方案控制方案出图与部品、部件确认方案供方、材料进场作业方案招标作业方案样板段控样板段控制方案制方案开盘前营销作业方案工程管理团队对方案的管控点集团提供的方案编制模板是指导性的，可对其中的任务事项进行增加或减少，但不能涉及到一级方案的任务节点集团运营管理部对二级方案的编制进行指导对工程主方案进行调整后，应向集团运营管理部报备2024/6/2344分级管控工程实施工程实施控制方案控制方案设计成果设计成果控制方案控制方案报批报建验报批报建验收控制方案收控制方案本钱、采购本钱、采购控制方案控制方案营销进度营销进度控制方案控制方案工程主方案工程主方案500个任务个任务出图与部品、部件确认方案供方、材料进场作业方案招标作业方案工程开展方案工程开展方案6060个节点个节点工程里程碑方案工程里程碑方案3535个节点个节点五大考核结点五大考核结点一级方案二级方案三级方案工程开盘方案工程开盘方案工程交付方案工程交付方案工程实施工程实施控制方案控制方案首批单首批单体体设计成果设计成果控制方案控制方案报批报建验报批报建验收控制方案收控制方案本钱、采购本钱、采购控制方案控制方案营销进度营销进度控制方案控制方案出图与部品、部件确认方案供方、材料进场作业方案招标作业方案样板段控样板段控制方案制方案开盘前营销作业方案工程成员对方案的管控点集团提供的方案编制模板是参考性的用于指导工程成员编制个人工作月/周方案在工程周例会上，讨论的内容主要是三级方案集团运营中心对三级方案采取抽查的管理方式2024/6/23451取得土地中标通知2项目前期工作启动10取得建设用地规划许可证11方案设计批复方案设计批复12整体营销报告审定16施工总包合同签订17取得取得建设工程施工许可证建设工程施工许可证18取得项目开发贷款26取得预售许可证（首批销售单体）27开盘预售开盘预售（首批开盘销售）（首批开盘销售）25主体主体结构封顶结构封顶34开始交房（结转）开始交房（结转）35取得大产证分段考核定定位位阶阶段段方方案案阶阶段段施施工工阶阶段段2024/6/23461取得土地中标通知2项目前期工作启动6完成项目概念方案11方案设计批复方案设计批复12整体营销报告审定16施工总包合同签订17取得取得建设工程施工许可证建设工程施工许可证18取得项目开发贷款26取得预售许可证（首批销售单体）27开盘预售开盘预售（首批开盘销售）（首批开盘销售）25主体主体结构封顶结构封顶34开始交房（结转）开始交房（结转）35取得大产证逐步细化工程交付方案(1标段二、三级)工程交付方案(2标段二、三级)工程交付方案(n标段二、三级)工程开盘方案二、三级2024/6/2347模板演示2024/6/2348成为中国最优秀的受人尊敬的房地产企业Ed by Cao Yongping2024/6/2349运营管理运作体系项 目 运 营组保保障方案管理会议管理阶段性成果管理用心构筑美好生活集团运营会议体系集团运营会议体系集团运营管理部2024/6/2351目录会议目的与原那么会议规划会议管理2024/6/2352第一局部：会议的目的2024/6/2353会议召开目的 决策：解决分层决策及团队决策问题决策：解决分层决策及团队决策问题沟通协调：解决团队信息沟通与整体协调问题沟通协调：解决团队信息沟通与整体协调问题 最终目的是提高企业运作效率和质量最终目的是提高企业运作效率和质量2024/6/2354第二局部：会议规划2024/6/2355会议规划运运营营会会议议非非运运营营会会议议 年会；总裁总经理办公会 部门周例会；员工座谈会；员工早会；运营例会运营专项会工程层面工程层面事业部及城市公司层面事业部及城市公司层面集团层面集团层面 定期召开 综合解决单位内部多工程运营问题工程层面专题会工程层面专题会投资决投资决策会策会工程工程启动会启动会工程工程战略规划战略规划报告会报告会方案成果方案成果审查会审查会工程关键工程关键协调会协调会工程工程后评估会后评估会 根据工程进度 专项解决单一工程特定运营问题2024/6/2356会议规划运运营营会会议议运营例会运营专项会工程层面工程层面事业部及城市公司层面事业部及城市公司层面集团层面集团层面工程周例会工程周例会工程层面专题会工程层面专题会投资决投资决策会策会工程工程启动会启动会工程工程战略规划战略规划报告会报告会方案成果方案成果审查会审查会工程关键工程关键协调会协调会工程工程后评估会后评估会2024/6/2357工程层面运营管理会周例会工程工程周例会周例会会议目的会议周期在工程团队层面解决工程方案及多专业协调问题。要 素内 容参会人员会议议程 每周一次，工程负责人可根据工程运营情况增加召开频次；会议召集 工程负责人 工程负责人，工程工程、设计、营销、本钱负责人；其它根据工程负责人要求临时通知；回忆上周方案工作完成情况；提出工作中重难点问题及需协调事项；集中团队资源确定重点、难点问题的解决方案或资源；确定需提交公司PMO解决问题；安排未来一周工作方案。会后追踪 会议纪要发送与会人员、公司总经理及相关部门；会议确定的任务由工程资料员负责跟踪，必要时工程负责人检查；会前准备 各专业负责人员上周方案完成情况及本周方案；需要协调和解决的问题2024/6/2358会议规划运运营营会会议议运营例会工程专项会工程层面工程层面事业部及城市公司层面事业部及城市公司层面集团层面集团层面PMO周例会周例会月度运营管理会月度运营管理会年度运营工作会年度运营工作会工程层面专题会工程层面专题会投资决投资决策会策会工程工程启动会启动会工程工程战略规划战略规划报告会报告会方案成果方案成果审查会审查会工程关键工程关键协调会协调会工程工程后评估会后评估会2024/6/2359事业部层面运营管理会事业部事业部运营例会运营例会PMO周周例会例会会议目的会议周期 工程进展跟踪，协调解决工程重点及难点问题；要 素内 容参会人员会议议程 每周一次，建议与每周总经理办公会合并；会议召集 PMO召集人；总经理、PMO负责人、PMO召集人、PMO成员、运营专员；其它需要参加人员由总经理会前确定；以工程为主线，逐工程解决该工程进度问题及需要职能部门配合解决的事项；PMO负责人重要工作布置，总经理现场拍板需要总经理决策的事项。会后追踪 会议纪要由PMO召集人制作，发送与会人员、公司所有职能部门负责人，集团运营管理部总监、运营管理中心；会议确定的任务由运营专员跟踪，PMO负责人检查；月度运营月度运营管理会管理会年度运营年度运营管理会管理会会前准备工程负责人：工程方案工作完成情况，未完原因分析、应对措施及重难点问题；下周工程方案及工作重点含部门配合事项；2024/6/2360事业部层面运营管理会事业部事业部运营例会运营例会PMO周周例会例会会议目的会议周期 工程进展、本钱及经济分析与资源协调；要 素内 容参会人员会议议程 当月第一周可与总经理办公会、PMO周例会同期；会议召集 PMO负责人；总经理、PMO负责人、PMO召集人、PMO成员、运营专员；其它需要参加人员由总经理会前确定；逐个工程解决进度、本钱 和销售问题：工程负责人进度汇报；公司本钱和营销负责人对该工程本钱和营销情况 汇总；PMO负责人点评。总经理布置工作。会后追踪会议纪要由PMO召集人制作，发送与会人员、公司所有职能部门负责人，集团运营管理部总监、运营管理中心；会议确定的任务由运营专员跟踪，PMO负责人检查；月度运营月度运营管理会管理会年度运营年度运营管理会管理会会前准备工程负责人：月方案工作完成情况，未完原因分析、应对措施；职能负责人，下个月度工程方案，需协调解决重点问题。本钱部负责人：各单位目标本钱分析及对策；营销部：营销情况分析对策；2024/6/2361事业部层面运营管理会事业部事业部运营例会运营例会PMO周周例会例会会议目的会议周期运营、本钱、营销经济指标总结及安排；职能部门重点工作方案安排要 素内 容参会人员会议议程 年度结束15个工作日内；会议召集 总经理；总经理、PMO负责人、PMO召集人、PMO成员、运营专员；其它职能部门负责人；PMO负责人汇报运营管理指标完成情况；职能部门负责人本钱、进度、营销、财务汇报；总经理确定各项指标。会后追踪会议纪要由PMO召集人制作，发送与会人员、公司所有职能部门负责人，集团运营管理部总监、运营管理中心；会议确定的任务由运营专员跟踪，PMO负责人检查；月度运营月度运营管理会管理会年度运营年度运营管理会管理会会前准备工程负责人：工程一级及二级方案完成情况；PMO负责人：各工程运营指标完成情况；本钱部：各工程目标本钱及调整情况；营销部：各工程营销指标；财务部：工程资金方案。2024/6/2362会议规划运运营营会会议议运营例会工程专项会工程层面工程层面事业部及城市公司层面事业部及城市公司层面集团层面集团层面工程层面专题会工程层面专题会投资决投资决策会策会工程工程启动会启动会工程工程战略规划战略规划报告会报告会方案成果方案成果审查会审查会工程关键工程关键协调会协调会工程工程后评估会后评估会集团运营例会集团运营例会2024/6/2363集团层面运营管理会集团集团运营例会运营例会会议目的会议周期集团月度运营状况分析及对策。集团运营、设计、营销、工程及本钱条线工作协调；要 素内 容参会人员会议议程次月月初周二下午1：30-5：30召开，特殊情况另行通知；会议召集运营总监；总裁、运营管理部、营销管理部、设计管理部、工程管理部、本钱管理部负责人，其他与会人员根据会议需要另行通知。五大业务口汇报；业务条线协调问题汇报；总裁工作安排；会后追踪 会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由运营管理部跟踪，必要是总裁检查；会前准备运营管理部:月度运营方案汇报PPT；营销管理部：营销方案执行情况及各单位营销动态情况汇报PPT;设计管理部：设计方案执行情况及各单位设计动态情况汇报PPT;工程管理部：工程方案执行情况及各单位质量情况汇报PPT;本钱管理部：招标采购方案执行情况及月度本钱动态情况汇报PPT；2024/6/2364会议规划运运营营会会议议运营例会工程专项会工程层面工程层面事业部及城市公司层面事业部及城市公司层面集团层面集团层面工程层面专题研讨会工程层面专题研讨会投资决投资决策会策会工程工程启动会启动会工程工程战略规划战略规划报告会报告会方案成果方案成果审查会审查会工程关键工程关键协调会协调会工程工程后评估会后评估会2024/6/2365工程层面专题研讨会工程专题工程专题研讨会研讨会会议目的会议周期通过工作总结梳理的工程重难点问题，组织内部相关的专业人员进行研究和讨论，确定工程重难点问题的可行性方案，作为工程推进的工作依据；要 素内 容参会人员会议议程 根据工程运营情况适时召开；会议召集 工程负责人；工程负责人、工程议题主要涉及人员；根据需要邀请公司相关负责人参加。工程难点问题及初步解决方案简要陈述；与会人员陈述意见；工程负责人提出最终解决方案、下一步措施和方案及需要公司PMO解决的问题；会后追踪 会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由工程资料员负责跟踪，必要是工程负责人检查；会前准备问题陈述及初步解决方案至少提前一天会前发给主要与会人员；2024/6/2366会议规划运运营营会会议议工程层面工程层面事业部及城市公司层面事业部及城市公司层面集团层面集团层面工程层面专题会工程层面专题会投资决投资决策会策会工程工程启动会启动会工程战略工程战略规划报告会规划报告会方案成果方案成果审查会审查会工程关键工程关键协调会协调会工程工程后评估会后评估会运营例会工程专项会2024/6/2367 工程运营专项会运营专项会运营专项会工程投资工程投资决策会决策会会议目的会议时限确定工程投资方案合理性、可行性，研究工程竞争力和风险水平；拿地策略。要 素内 容参会人员会议议程工程踏勘报告批准后约10个工作日内；会议召集 集团业务拓展负责人；集团总裁、集团财务、运营、营销、设计、本钱、业务拓展负责人；事业部总经理、营销负责人，其它工程前期论证小组人员；二手地需集团法务负责人参与。?工程预案?土地拓展阶段测算结论?工程投资分析报告?；工程营销、设计、财务、本钱和业务拓展负责人、总经理补充意见；集团总裁意见及下一步工作安排。会后追踪 会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由业务拓展部跟踪，必要时总裁检查；战略规划战略规划报告会报告会会前准备工程拓展论证小组准备?工程投资分析报告?会前一天发送与会人员。方案成果方案成果审核会审核会工程关键工程关键协调会协调会工程后评工程后评估会估会工程工程启动会启动会2024/6/2368工程运营专项会会议目的会议周期落实投资决策会主要指标，确定工程根本经营思路，确定工程负责人及工程团队，向职能部门交底；进一步达成共识。要 素内 容参会人员会议议程工程取得中标通知书后一周内；会议召集 PMO负责人；集团总裁、集团财务、运营、营销、设计、本钱业务拓展负责人；事业部总经理、工程经理，营销、设计、本钱负责人；讲解启动会资料；集团总裁及相关职能负责人意见；确定工程运营战略目标。会后追踪 会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由运营管理部跟踪，必要时运营总监检查；会前准备工程启动会资料：工程战略目标、初步定位、关键方案及目标本钱指标、工程营销及财务指标。运营专项会运营专项会工程投资工程投资决策会决策会战略规划战略规划报告会报告会方案成果方案成果审核会审核会工程关键工程关键协调会协调会工程后评工程后评估会估会工程工程启动会启动会2024/6/2369工程运营专项会会议目的会议期限落实集团工程开发战略意图，形成工程“兵棋推演，确立工程的关键指标，形成工程开发指导性文件，指导和帮助工程团队开展工程全过程工作。要 素内 容参会人员会议议程工程启动后两周内；会议召集公司总经理；集团总裁、集团财务、运营、营销、设计、本钱业务拓展负责人；公司总经理、工程经理，营销、设计、工程、本钱负责人；讲解开发战略规划报告；集团总裁及相关职能负责人意见；确定工程战略规划要点。会后追踪 会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由运营管理部跟踪，必要时运营总监检查；会前准备工程开发战略规划报告：工程简介、成功标尺、战略定位、工程敏感指标分析、快速开发策略、合作整合策略、二高一轻策略实施、产品竞争策略、品牌策略及目标本钱控制策略等。运营专项会运营专项会工程投资工程投资决策会决策会战略规划战略规划报告会报告会方案成果方案成果审核会审核会工程关键工程关键协调会协调会工程后评工程后评估会估会工程工程启动会启动会2024/6/2370工程运营专项会会议目的会议期限工程定位报告及概念设计思路评审；要 素内 容参会人员会议成果总经理；会议召集 工程启动会后4-5周；集团总裁、集团营销、设计、本钱、运营负责人；事业部总经理、工程经理、营销、设计、本钱负责人工程定位报告?、?产品筹划设计任务书?、?工程概念设计成果?、?工程定位阶段目标本钱?、?工程里程碑方案?评审意见会后追踪 会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由公司运营专员跟踪，必要时总经理或者运营总监检查；会前准备?工程定位报告?、?产品筹划设计任务书?工程建筑概念设计成果?工程定位阶段目标本钱?工程里程碑方案?会议资料两天前发送与会人员工程定位工程定位及概念设及概念设计评审会计评审会方案成果方案成果评审会评审会景观方案景观方案评审会评审会精装方案精装方案评审会评审会样板区样板区设计评设计评审会审会运营专项会运营专项会工程投资工程投资决策会决策会战略规划战略规划报告会报告会方案成果方案成果审核会审核会工程关键工程关键协调会协调会工程后评工程后评估会估会工程工程启动会启动会营销方案营销方案决策会决策会工程本钱工程本钱决策会决策会2024/6/2371工程运营专项会会议目的会议期限从技术、营销、经济等多角度评审建筑方案设计成果；要 素内 容参会人员会议成果总经理；会议召集工程启动后12-13周；集团总裁、集团营销、设计、本钱负责人，景观、精装人员；事业部总经理、工程经理、营销、设计、本钱负责人?方案设计成果?、?方案阶段目标本钱?、?工程开展方案?、?工程成果集成方案?评审结论。会后追踪 会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由公司运营专员跟踪，必要时总经理、集团设计总监检查；会前准备?方案设计成果?、?方案阶段目标本钱?、?工程开展方案?、?工程成果集成方案?及PPT运营专项会运营专项会工程投资工程投资决策会决策会战略规划战略规划报告会报告会方案成果方案成果审核会审核会工程关键工程关键协调会协调会工程后评工程后评估会估会工程工程启动会启动会工程定位工程定位及概念设及概念设计评审会计评审会方案成果方案成果评审会评审会景观方案景观方案评审会评审会精装方案精装方案评审会评审会样板区样板区设计评设计评审会审会营销方案营销方案决策会决策会工程本钱工程本钱决策会决策会2024/6/2372工程运营专项会会议目的会议周期从技术、营销、经济等多角度评审景观方案设计成果；要 素内 容参会人员会议成果总经理；会议召集工程启动后15-16周；集团总裁、集团设计、本钱负责人、集团景观负责人；事业部总经理、工程经理、营销、设计、本钱负责人?景观方案设计成果?、?方案阶段目标本钱调整?评审结论。会后追踪 会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由公司运营专员跟踪，必要时总经理、设计总监检查；会前准备?景观方案设计成果?、?方案阶段目标本钱调整?及PPT运营专项会运营专项会工程投资工程投资决策会决策会战略规划战略规划报告会报告会方案成果方案成果审核会审核会工程关键工程关键协调会协调会工程后评工程后评估会估会工程工程启动会启动会工程定位工程定位及概念设及概念设计评审会计评审会方案成果方案成果评审会评审会景观方案景观方案评审会评审会精装方案精装方案评审会评审会样板区样板区设计评设计评审会审会营销方案营销方案决策会决策会工程本钱工程本钱决策会决策会2024/6/2373工程运营专项会会议目的会议期限从技术、营销、经济等多角度评审精装方案设计成果；要 素内 容参会人员会议成果总经理；会议召集工程启动后17-18周；集团总裁、集团设计负责人，精装组负责人；事业部总经理、工程经理、营销、设计、本钱负责人?精装方案设计成果?、?方案阶段目标本钱调整?、?工程开展方案?、?工程成果集成方案?评审结论。会后追踪 会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由公司运营专员跟踪，必要时由总经理或者设计总监检查；会前准备?精装方案设计成果?、?方案阶段目标本钱调整?、?工程开展方案?、?工程成果集成方案?及PPT运营专项会运营专项会工程投资工程投资决策会决策会战略规划战略规划报告会报告会方案成果方案成果审核会审核会工程关键工程关键协调会协调会工程后评工程后评估会估会工程工程启动会启动会工程定位工程定位及概念设及概念设计评审会计评审会方案成果方案成果评审会评审会景观方案景观方案评审会评审会精装方案精装方案评审会评审会样板区样板区设计评设计评审会审会营销方案营销方案决策会决策会工程本钱工程本钱决策会决策会2024/6/2374工程运营专项会会议目的会议周期评审售楼处样板区筹划方案、扩初设计成果、本钱及专项方案，全面启动样板区建造；要 素内 容参会人员会议成果总经理；会议召集工程启动后12-14周；集团总裁、集团营销、设计、本钱负责人，景观、精装组负责人；事业部总经理、工程经理、营销、设计、本钱负责人，工程人员?样板展示区筹划报告?售楼处样板区设计成果?、?售楼处样板区专项方案?及售楼处样板区本钱测算报告评审结论。会后追踪 会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由公司运营专员跟踪，必要时总经理检查；会前准备?样板展示区筹划报告?售楼处样板区设计成果?、?售楼处样板区专项方案?及售楼处样板区本钱测算报告等运营专项会运营专项会工程投资工程投资决策会决策会战略规划战略规划报告会报告会方案成果方案成果审核会审核会工程关键工程关键协调会协调会工程后评工程后评估会估会工程工程启动会启动会工程定位工程定位及概念设及概念设计评审会计评审会方案成果方案成果评审会评审会景观方案景观方案评审会评审会精装方案精装方案评审会评审会样板区样板区设计评设计评审会审会营销方案营销方案评审会评审会工程本钱工程本钱评审会评审会2024/6/2375工程运营专项会会议目的会议期限审议工程整体营销报告的可行性与目标符合性，明确推广思路、价格策略等；要 素内 容参会人员会议成果事业部营销总监；会议召集工程启动后10-12周；集团营销负责人；事业部总经理、工程经理、营销人员?营销整体营销方案?、营销费用预算?评审结果会后追踪 会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由事业部运营专员跟踪，必要时总经理、集团营销总监检查；会前准备?工程整体营销报告?营销费用预算?及相关PPT等运营专项会运营专项会工程投资工程投资决策会决策会战略规划战略规划报告会报告会方案成果方案成果审核会审核会工程关键工程关键协调会协调会工程后评工程后评估会估会工程工程启动会启动会工程定位工程定位及概念设及概念设计评审会计评审会方案成果方案成果评审会评审会景观方案景观方案评审会评审会精装方案精装方案评审会评审会样板区样板区设计评设计评审会审会营销方案营销方案评审会评审会工程本钱工程本钱评审会评审会2024/6/2376工程运营专项会会议目的会议期限确定工程目标本钱、合约规划、承包商及监理招标筛选及评估报告要 素内 容参会人员会议成果公司本钱负责人；会议召集工程启动后13-14周 集团本钱、设计负责人；事业部总经理、工程经理、设计、本钱负责人，工程人员确定?工程扩初/施工图阶段目标本钱?、?工程招标方案?、?工程合约规划?、总包监理筛选及评估报告。会后追踪 会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由事业部运营专员跟踪，必要时总经理、本钱总监检查；会前准备?工程扩初/施工图阶段目标本钱?、?工程招标方案?、?工程合约规划?、总包监理筛选及评估报告工程定位工程定位及概念设及概念设计评审会计评审会方案成果方案成果评审会评审会景观方案景观方案评审会评审会精装方案精装方案评审会评审会样板区样板区设计评设计评审会审会营销方案营销方案评审会评审会工程本钱工程本钱评审会评审会运营专项会运营专项会工程投资工程投资决策会决策会战略规划战略规划报告会报告会方案成果方案成果审核会审核会工程关键工程关键协调会协调会工程后评工程后评估会估会工程工程启动会启动会2024/6/2377工程运营专项会会议目的会议期限确定工程开盘方案、售楼处及示范区准备工作状况、各专业配合情况协调。要 素内 容参会人员会议成果工程经理；会议召集首次开盘前5-7周；集团营销管理部；公司总经理、工程经理、营销负责人、工程负责人、物业负责人确定?开盘前营销作业方案?及?售楼处及示范区准备工作状况报告?、各专业配合情况协调方案。会后追踪 会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由事业部运营专员跟踪，必要时总经理、集团营销总监检查；会前准备?开盘前营销作业方案?、?售楼处及示范区准备工作状况报告?、营销蓄客情况、各专业配合情况汇报。开盘策略及价目表、折扣方案、销售合同可在开盘前两周前具体确定。运营专项会运营专项会工程投资工程投资决策会决策会战略规划战略规划报告会报告会方案成果方案成果审核会审核会工程关键工程关键协调会协调会工程后评工程后评估会估会工程工程启动会启动会开盘协调会开盘协调会交房协调会2024/6/2378工程运营会会议目的会议期限对产品进行前期验收的评估，并做好交付预案，应对风险要 素内 容参会人员会议成果工程经理；会议召集每期入伙交房前2个月公司总经理、工程经理、营销负责人、工程负责人、物业、客服负责人?交房作业指导书?、交房工作方案?、?各专业配合工作方案?风险防范安排?相关表单?会后追踪 会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由事业部运营专员跟踪，必要时总经理检查；会前准备?入伙方案?、?相关部门配合工作方案?、?交付风险预判及应对措施报告?、?细部检查内容汇总?、?模拟验收问题汇总?、?合同条款及特殊条款?开盘协调会开盘协调会交房协调会交房协调会运营专项会运营专项会工程投资工程投资决策会决策会战略规划战略规划报告会报告会方案成果方案成果审核会审核会工程关键工程关键协调会协调会工程后评工程后评估会估会工程工程启动会启动会2024/6/2379工程运营专项会会议目的会议期限全面回忆已完成工程的定位、设计、施工、本钱、交付等进程和相关成果，积累经验，形成案例库、进行经验分享。要 素内 容参会人员会议成果工程经理；会议召集交付后6个月内且各专业完成专业总结报告公司总经理、工程经理、营销负责人、工程负责人、物业、客服负责人XX工程总结报告相关案例库会后追踪 会议纪要发送与会人员及相关部门；会议确定的任务由事业部运营专员跟踪，必要时总经理检查；会前准备?工程竣工总结报告?、?报批报建总结报告?、?定位与营销推广总结报告?、?本钱后评估报告?、?设计与创新总结报告?相关经验与成果标准运营专项会运营专项会工程投资工程投资决策会决策会战略规划战略规划报告会报告会方案成果方案成果审核会审核会工程关键工程关键协调会协调会工程后评工程后评估会估会工程工程启动会启动会2024/6/2380工程专项会全景图工程运营必开的12个关键会议工工程程启启动动会会战战略略规规划划报报告告定定位位及及概概念念设设计计评评审审会会样样板板区区设设计计评评审审会会方方案案设设计计评评审审会会景景观观方方案案评评审审会会精精装装方方案案评评审审会会营营销销方方案案评评审审会会工工程程本本钱钱评评审审会会开开盘盘协协调调会会交交房房协协调调会会工工程程后后评评估估会议会议时限时限集团集团召集召集公司公司召集召集工程工程召集召集2周4-5周10-12周12-13周17-18周15-16周12-13周12-14周13-14周开盘前5-7周交房前2个月交房后半年内工程启动会为0点2024/6/2381第三局部：会议管理2024/6/2382会议管理会前准备会前准备会中控制会中控制会议决策会议决策会后跟踪会后跟踪会议通知会议通知例会除特殊情况不另行通知；非例会由会议组织部门确定会议时间、地点、参会人员、主题、议程及其它相关事项一般在两天前通知参会人员。方案及材料方案及材料会议需要决策的方案或者初步方案应由组织部门通知相关部门作好准备，会议需要决策的方案或者初步方案应由组织部门通知相关部门作好准备，并在会前两天前提交会议组织者，没有方案、初步方案的议题不列入会议议并在会前两天前提交会议组织者，没有方案、初步方案的议题不列入会议议程，由专题会单独讨论。程，由专题会单独讨论。需要通报的会议材料，由材料准备部门应以电子版本形式在开会一天前以需要通报的会议材料，由材料准备部门应以电子版本形式在开会一天前以OA或者电子邮件形式发送给组织者和与会人员。或者电子邮件形式发送给组织者和与会人员。会议展示材料尽量使用会议展示材料尽量使用PPT；如果传递的信息很专业，那么辅以图纸、图表、；如果传递的信息很专业，那么辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，可辅以照片、音像、模型、实物等；图片等资料；如果传递的信息很复杂，可辅以照片、音像、模型、实物等；与会人员选择与会人员选择主持人与召集人应谨慎界定参会人员范围，尽量防止扩大会议；全体人员主持人与召集人应谨慎界定参会人员范围，尽量防止扩大会议；全体人员并非必须从头至尾参加会议的，应在通知中应明确。并非必须从头至尾参加会议的，应在通知中应明确。与会人员一般不得缺席或指定他人代表，确因个人紧急事务需要请假的，与会人员一般不得缺席或指定他人代表，确因个人紧急事务需要请假的，须向会议召集人请假，同时指定专人代为履行职责须向会议召集人请假，同时指定专人代为履行职责2024/6/2383会议管理会前准备会前准备会中控制会中控制会议决策会议决策会后跟踪会后跟踪会中控制会中控制会议按既定议程开展会议，会议期间需临时调整议程的，主持人应提醒参会议按既定议程开展会议，会议期间需临时调整议程的，主持人应提醒参会人员。会人员。主持人对突发的占用太多时间的议题，有权及时中止；对一时难以决定的主持人对突发的占用太多时间的议题，有权及时中止；对一时难以决定的议题，应指定专人主持专题会议讨论，且指定反响时间，并由召集人担任跟议题，应指定专人主持专题会议讨论，且指定反响时间，并由召集人担任跟踪检查者。踪检查者。2024/6/2384会议管理会前准备会前准备会中控制会中控制会议决策会议决策会后跟踪会后跟踪会议一般原那么会议一般原那么决策事项涉及单一专业问题，专业负责人必须提出决策意见，必要时由主决策事项涉及单一专业问题，专业负责人必须提出决策意见，必要时由主持人最终决策，存在异议的，主持人决策意见为问题的决策结论。持人最终决策，存在异议的，主持人决策意见为问题的决策结论。决策问题涉及多专业问题或者专业负责人意见不一时，各专