战略项目实施流程及内容(Weizhifeng)v2课件

战略项目实施流程及内容战略项目实施流程及内容战略项目的准备战略项目的实施流程及内容目录目录把握企业所处行业的现状把握企业所处行业的现状理解行业理解行业/产品的背景知产品的背景知识识内容内容信息采集途径举例信息采集途径举例了解行业主要参与者的运作实例了解行业主要参与者的运作实例了解行业的研发、生产、营销、销售和服了解行业的研发、生产、营销、销售和服务的运作方法务的运作方法了解行业的发展历程及变化了解行业的发展历程及变化产品产品/服务的基本技术服务的基本技术/原理知识，技术及原理知识，技术及其应用的方向其应用的方向产品产品/服务所覆盖的市场，总体及细分市场服务所覆盖的市场，总体及细分市场规模，市场份额状况规模，市场份额状况全面了解产品全面了解产品/服务的具体种类及用途服务的具体种类及用途专业书籍、报刊，相关网站专业书籍、报刊，相关网站相关书籍、报刊，年鉴，专业报告行业书籍，专业报刊，相关网站，专家访谈，统计年鉴行业书籍，专业报刊，相关网站，专家访谈，统计年鉴行业书籍，专业报刊，相关网站，专家访谈预测行业未来的发展方向预测行业未来的发展方向理解行业宏观环境及市理解行业宏观环境及市场发展趋势场发展趋势内容内容信息收集信息收集替代品的发展状况替代品的发展状况产品产品/服务现在所处的发展阶段，未来的发服务现在所处的发展阶段，未来的发展方向与空间展方向与空间消费方消费方/需求方的发展趋势及其需求变化趋需求方的发展趋势及其需求变化趋势势影响这个行业发展趋势的宏观环境影响这个行业发展趋势的宏观环境相关书籍、报刊，相关网站，行业研究报告，专家访谈行业书籍，专业报刊，相关网站，专家访谈，行业研究报告行业书籍，专业报刊，相关网站，专家访谈，行业研究报告行业书籍，专业报刊，相关网站，专家访谈，行业研究报告理解战略的四个层级及主要内容理解战略的四个层级及主要内容业务层面业务层面发展战略发展战略经营战略经营战略职能战略职能战略内部影响因素内部影响因素外部影响因素外部影响因素集集团团层层面面基本基本战略战略层级一：基本战略（层级一：基本战略（1/4)1/4)基本战略基本战略企业存在的价值是什么？将来要成为什么？所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的意义企业使命具有相对稳定性使命使命愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。愿景往往需要考虑企业内外部环境变化，具有动态演化的特点 愿景愿景战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。战略总目标战略总目标层级二：发展战略（层级二：发展战略（2/4)2/4)发展战略发展战略何处竞争（业务范围）？业务三层级的构建现有业务组合现有业务组合拟进入的业务拟进入的业务领域领域发展策略发展策略何处竞争？何处竞争？产品组合的特征产品组合的特征拓展；维持；收缩；拓展 产品；地域；客户 单一业务；相关多元化；无关多元化注：对于每一种业务，都应当考虑从“产品、地域和客户”三个方面思考在何处竞争？建立业务三层级：拓展和紧守核心产业，建立成长产业，创造有生命力的未来产业。随着企业的发展，成长产业将转化为核心产业，未来产业将转化为成长产业，实现产业升级；成长产品将转化为核心产品，未来产品将转化为成长产品，实现产品升级层级三：经营战略（层级三：经营战略（3/4)3/4)经营战略经营战略各业务单元如何开展竞争？各业务单元如何开展竞争？（举例）低成本优势差异化优势全行业范围低成本战略低成本战略差异化战略差异化战略特定细分市场集中化战略集中化战略市场范围市场范围战略优势战略优势竞争与合作是企业发展过程中必须面对的战略决策问题，如何与对手竞争，怎样与伙伴合作，既决定着企业的近期目标，也影响着企业的长期目标。售后服务售后服务层级四：职能战略（层级四：职能战略（4/4)4/4)职能战略职能战略如何实现竞争？利润利润内部价值链：内部价值链：外部价值链：外部价值链：营销营销研发研发采购采购制造制造根据竞争战略确定的急待改善的环节根据竞争战略确定的急待改善的环节(以制造业为例）以制造业为例）基于企业现状、参照先进做法、寻找改进方向基于企业现状、参照先进做法、寻找改进方向联盟战略联盟战略与供应商的联盟；与下游客户的联盟；横向联盟：生产联盟，技术研发联盟战略项目的准备战略项目的实施流程及内容目录目录三个战略分析工具分别用于战略咨询项目中的三个重三个战略分析工具分别用于战略咨询项目中的三个重要环节要环节内部竞争力分析战略制订战略实施市场环境分析战略评价“五种力量对比五种力量对比”理理论论“SWOT”“SWOT”分析分析基于价值链的业务模型基于价值链的业务模型战略项目的内容战略项目的内容波特的波特的“五种力量五种力量”理论分析了市场中各方对行业利理论分析了市场中各方对行业利润率的影响润率的影响1.1.决定供应商力量大小的主要因素决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势4.4.决定替代威胁性的主要因素决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度2.2.决定进入壁垒强弱的主要因素决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点3.3.决定买方力量大小的主要因素决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机5.5.决定行业内部竞争程度的主要因素决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2.新玩家3.买家4.替代产品1.供应商5、行业内部竞争度SWOT分析把公司内部竞争力和外部环境结合起来分析把公司内部竞争力和外部环境结合起来战略性提案和结果的产出战略性提案和结果的产出外部分析外部分析内部分析内部分析SS优势：优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势；WW劣势：劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势；OO机会：机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；TT挑战：挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战SWOTSWOT分析模型分析模型优势优势S S 弱点弱点WW机会O威胁TSO战略发出优势、利用机会WO战略利用机会、克服弱点ST战略利用优势、回避威胁WT战略减小弱点、回避威胁基于价值链的业务模型概况了战略在竞争中的各要素基于价值链的业务模型概况了战略在竞争中的各要素如何提高经营额和市场份额如何提高经营额和市场份额如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位价值定位理解价值需求理解价值需求选定目标选定目标 选择价值选择价值 产品和工艺产品和工艺流程设计流程设计采购采购 制造制造提供价值提供价值 交货和收费交货和收费服务服务决定利益决定利益/价价格比格比信息内容信息内容宣传价值宣传价值 广告广告促销及公促销及公关关价值交付系统价值交付系统如何创造与交付产品和服务如何创造与交付产品和服务如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售如何销售如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具宏观环境分析宏观环境分析宏宏观环境观环境分析（分析（1/2):1/2):分析的主要内容及资料可能来源分析的主要内容及资料可能来源分析内容分析内容资料来源资料来源行业协会专业书籍剪报Internet如：中国资讯网专业网站国研网专业调查报告 对本行业造成对本行业造成影响的因素分析影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律宏宏观环境观环境分析（分析（2/2)2/2)：分析的的重点是与各行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁：分析的的重点是与各行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁内容内容与行业的相关因素与行业的相关因素人口人口技术技术生态生态文化文化政策政策/法规法规经济经济具体的变化与趋势具体的变化与趋势机会机会威胁威胁可能对策可能对策本产业技术变化本产业技术变化竞争产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化向产业技术变化环保政策环保政策具体消费心态变化具体消费心态变化年轻人购买独立性倾向年轻人购买独立性倾向对高科技术产业的投资政策对高科技术产业的投资政策行业法规行业法规GDPGDPWTOWTO加入加入地区经济发展地区经济发展人口数量人口数量家庭户数家庭户数人口年龄结构人口年龄结构宏观环境分析宏观环境分析（1/8)1/8)行业行业环境环境分析：主要包含集中度分析、价值链分析、成功要素、产品生命周期分析等分析：主要包含集中度分析、价值链分析、成功要素、产品生命周期分析等行业环境分析行业环境分析分析内容分析内容资料来源资料来源行业协会专家访谈专业期刊相关研究机构市场容量与趋势分析集中度分析价值链分析成功要素分析产品生命周期分析产品创新分析价格-市场份额分析（2/8)2/8)市场容量与趋势分析：是研究市场的基本数据，判断是否应进入某个市场的出发点。市场容量与趋势分析：是研究市场的基本数据，判断是否应进入某个市场的出发点。历史数历史数据和预测数据的来源主要有权威机构调查报告、业内资深人士访谈、同比市场分析和经验数据推测据和预测数据的来源主要有权威机构调查报告、业内资深人士访谈、同比市场分析和经验数据推测等等。等等。504030201019951998199920002004年份年份市场容量($)197419751976 1977 1978197919801981 1982 19831984趋势度趋势度 20%20%示例示例行业环境分析行业环境分析(3/8)(3/8)行业集中度分析：行业集中度分析：分析方法分析方法注释注释行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额 20002001200220031999行业前行业前1010名名行业前行业前5 5名名行业环境分析行业环境分析(4/8)(4/8)价值链分析价值链分析行业环境分析行业环境分析分析方法分析方法(以彩电为例以彩电为例)注释注释行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链行业价值链零零部部件件利润率利润率战略控制战略控制点点?%?%12整机生产整机生产整机销售整机销售售后服务售后服务3?%?%?%?%?%?%?%?%?%?%示例示例(5/8)(5/8)关键关键成功要素分析成功要素分析行业环境分析行业环境分析注释注释行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素分析方法分析方法技术技术销售销售市场推广市场推广品牌品牌物流物流售后服务售后服务采购采购产品成本产品成本产品质量产品质量资金资金政策关系政策关系生产能力生产能力人力资源人力资源技技术术销销售售市场市场推广推广品品牌牌物物流流售后售后服务服务采采购购产品产品成本成本产品产品质量质量资资金金政府政府关系关系生产生产能力能力人力人力资源资源总总分分示例示例(6/8)(6/8)产品生命周期分析产品生命周期分析行业环境分析行业环境分析分析方法分析方法注释注释产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入处于成熟期的产品机会不太，企业应以巩固市场地位为主处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期导入期导入期(7/8)(7/8)产品创新分析产品创新分析行业环境分析行业环境分析分析方法分析方法注释注释产品创新分析要求企业将本行业历年在产品各组成要素上的创新作一跟踪分析在填写了分析框架之后，企业可以横向，直观地分析出业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面，并采取主动策略来引导创新同时，纵向分析可以揭示历年产品的创新程度，分析出历年创新的主要重点，并推测出其未来发展趋势外观1997199819992000趋势造型颜色显示.示例示例(8/8)(8/8)价格及市场份额曲线分析价格及市场份额曲线分析行业环境分析行业环境分析行业价格行业价格/市场份额分析市场份额分析注释注释根据不同价格所占有的市场份额情况，我们可以画出价格曲线图价格曲线图直观地反映了不同价格段所具有的市场份额价格曲线还能描述某一产品降价或对手降价其可能的市场份额提升幅度竞争对手的分析竞争对手的分析标杆企业研究及竞争分析标杆企业研究及竞争分析什么趋使着竞争对手什么趋使着竞争对手竞争对手在做什么和能做什么竞争对手在做什么和能做什么未来目标未来目标现行战略现行战略存在于各级管理层和多个战略方面该企业现在如何竞争竞争对手反应概貌；竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动和战略转变；竞争对手哪里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？假设假设关于其自身和产业能力能力强项和弱项外部分析评估总结外部分析评估总结确定评估项在完成前面的大量的外部评估之后，需进行总体外部评估，通常采用战略研究小组会在完成前面的大量的外部评估之后，需进行总体外部评估，通常采用战略研究小组会议的方式进行议的方式进行u产品本身的性质产品的生命周期产品被替代性产品的技术难度产品的消费特征u产品的市场状况市场容量和变化趋势市场竞争强度市场的进入壁垒u产品与企业发展战略的相关性(各企业的发展战略不尽相同，因此考虑的方面也将有所不同)对销售额/利润的贡献能力对品牌/市场份额的提升能力对渠道的发展能力可持续发展的能力外部具体评估的结果外部评估结论内部竞争力分析内部竞争力分析内部竞争力分析主要通过内部竞争力分析主要通过SWOTSWOT分析来进行，需将外部环境结合起来考虑。分析来进行，需将外部环境结合起来考虑。机会机会/挑战挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变的潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？分析企业利用机会 发挥优势对付威胁弥补弱点优势优势/弱点弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战内部分析评估总结内部分析评估总结通过企业内部分析，并结合外部分析的结论，得出企业内部分析评估总结，从而获知企业的核心竞通过企业内部分析，并结合外部分析的结论，得出企业内部分析评估总结，从而获知企业的核心竞争能力和关键成功因素。对内部分析评估也是通过战略研究小组会议的方式进行。争能力和关键成功因素。对内部分析评估也是通过战略研究小组会议的方式进行。企业的发展史及其内在驱动力财务结构产品现状产业价值链和企业价值链模式企业面临的主要问题（Key Issues)企业文化/士气企业高层/企划部门财务部门市场部/产品部门人力资源部/企划企划部门企业高层/企划部门采用的主要方法u内部资料收集u外部资料调研u内部访谈u外部访谈u头脑风暴核心能力核心能力待改善的待改善的方面方面战略制定战略制定战略制定内容战略制定内容基本战略基本战略发展战略发展战略经营战略经营战略职能战略职能战略在对企业内外部进行充分分析的基础上制定战略，根据战略的四个层级，战略制定包括以下几方面在对企业内外部进行充分分析的基础上制定战略，根据战略的四个层级，战略制定包括以下几方面基本战略制定基本战略制定基本战略的形成基本战略的形成制定战略首先要明确公司的基本战略，也即公司的使命、远景目标及存在的价值。公司为什么存在？公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展领导者希望公司发展成什么样？成什么样？指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争击败现有及潜在竞争者的计划者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用使命使命远景远景战略战略发展战略制定发展战略制定发展战略规划的总体思路：确定企业业务范围和业务三层级的建立发展战略规划的总体思路：确定企业业务范围和业务三层级的建立现有业务单元的吸引力和实力研究各业务单元的策略选择：拓展、维持、收缩从产品、客户和地域等三个方面界定设想潜在的新业务领域资源/能力匹配分析/方案筛选确定拟进入的新的业务领域业务三层级的构建现有业务现有业务组合策略组合策略 拟新进入的拟新进入的业务领域业务领域业务三层业务三层级的构建级的构建发展战略制定发展战略制定现有业务单元的吸引力和实力研究现有业务单元的吸引力和实力研究(1/2)(1/2)需求增长率相对市场占有率高低高低野猫 cat明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog分析工具一分析工具一麦肯锡通用电器矩阵麦肯锡通用电器矩阵分析工具二分析工具二波士顿波士顿(BCG)(BCG)矩阵矩阵企业竞争地位企业竞争地位 高 中 低高中低投资/增强选择/维持收割/撤资战战略略经经营营领领域域吸吸引引力力第一类业务第二类业务第三类业务发展战略制定发展战略制定现有业务单元的吸引力和实力研究现有业务单元的吸引力和实力研究(2/2)(2/2)通用矩阵的因素分解通用矩阵的因素分解（示例）分析的两分析的两个维度个维度行业吸引力行业潜力获利能力竞争能力分析业绩表现关键成功因素价值链市场规模增长潜力行业结构进入壁垒获利情况市场份额业绩表现行业吸引力将用于判断是否有必要继续在该行业中发展；竞争能力将有助于判断企业是否能够在竞争中获得竞争优势；将某项业务按行业吸引力和竞争能力两个方面进行综合，可以对业务进行定位，并决定资源怎样在该业务上进行配置。发展战略制定发展战略制定根据各业务的不同定位，应制订相应的产业政策根据各业务的不同定位，应制订相应的产业政策业务定位产业政策第一类业务第二类业务第三类业务整合现有业务资产，并加大、加快对该业务的投资聘用一流管理人才，加强对业务的管理控制能力设定明确的战略发展和资本回报目标，建立长期价值创造对该类业务应采取机会投资的战略，限制风险，在可能的情况下对现有业务资产加以整合，并与第一类业务相结合，可能的转化成为核心业务；但若发现该业务发展前景有限时，应及时将其划归第三类业务聘用能将现有业务的经营运作不断完善的管理人才，最大可能地为集团创造出净现金流在适当时机，考虑以最优的价格套现在一段时间内无法转化成核心业务的业务限制对该业务的进一步投资，对现有资产加以整顿积极寻找合适的套现机会，对不良资产进行改制清理尽快改善经营运作，提高财务业绩发展战略制定发展战略制定考虑各业务单元间考虑各业务单元间的关联性的关联性最终最终确定业务组合策略确定业务组合策略发展战略制定发展战略制定现有业务发展方向的具体化：拓展？维持？收缩？现有业务发展方向的具体化：拓展？维持？收缩？不论是何种业务，都可以从“产品（或服务）、客户和地域”三个方面的具体化来体现总的策略拓展、维持和收缩。我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产产品品地域客户发展战略制定发展战略制定进入新产业决定的基本思路进入新产业决定的基本思路进入产业后的利润进入产业后的利润 进入成本进入成本+退出成本退出成本进入阻绝策略进入后利润进入后利润现有厂商的报复厂商的数目资产特定性名声效果策略的重要性现有产业利润发展战略制定发展战略制定选择新业务的流程选择新业务的流程了解客户的价值取向、偏好产业相关信息收集，热点跟踪、预测初步确定研究产业的范围根据确定的产业吸引力标准进行新业务的初步筛选能力/资源匹配性研究是否满足在某特定产业中经营的关键能力/资源要求是否具备进入该产业和多产业协同经营的能力排出产业选择的优先序列在培育和发展新兴业务中，建立统一的业务选择程序、标准和方法要比选择一个具体项目更为重要发展战略制定发展战略制定利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工员工以财务方面为主以里程碑为主以行为活动为主激励理念激励理念集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素关键成功因素已具备完整的能力基础正通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力能力在对现有业务和拟进入业务进行分析的基础上，建立业务三层级模型在对现有业务和拟进入业务进行分析的基础上，建立业务三层级模型利润利润第二层面第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务第三层面第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排时间安排第一层面第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流示意经营战略制定经营战略制定经营战略是指导公司各项管理、经营工作的纲领，主要解决各业务单元如何开展竞争的问题经营战略是指导公司各项管理、经营工作的纲领，主要解决各业务单元如何开展竞争的问题公司公司运营系统运营系统组织结构组织结构人力资源人力资源营销营销研发研发 客户 产品/服务 业务流程向谁传递价值，传递什么价值 组织构架应如何搭建 人员技能要求导向 目标市场 目标领域 产品满足什么样客户的需求 客户价值取向 核心能力 加强哪个业务流程 权限如何分配 职责如何分配 培养哪一类的人（技术、市场）产品 定价 渠道 促销 开发什么样的新产品 年度经营计划 流程改善时间表 组织改善时间表 招聘计划 薪酬计划 营销计划 何时推出经经营营战战略略制制定定框框架架在哪里竞在哪里竞争争如何竞争如何竞争时间上如时间上如何把握何把握经营战略制定经营战略制定经营战略的选择经营战略的选择通过价值链的分析，可以知道企业在某项业务上价值的来源，那么企业应当通过怎样的方式来获取利润呢？当发展战略确定后，企业的业务范围和业务组合已确定。在经营战略分析中，则主要解决各业务单元如何开展竞争在经营战略分析中，则主要解决各业务单元如何开展竞争的问题的问题。企业选择怎样的经营战略主要应当考虑：开展该项业务的关键成功因素和企业在能力方面表现出来的竞争优势。职能战略制定解决如何实现竞争的问题职能战略制定解决如何实现竞争的问题职能战略规划职能战略规划Value ChainValue Chain与主要部门之间的差别化要素与主要部门之间的差别化要素基层结构（基层结构（infrastructureinfrastructure）人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发供应供应入库入库(质量质量!)!)生产生产出库出库(缩短配送缩短配送订购时间订购时间)市场市场/销售销售（品牌形象，（品牌形象，评价管理）评价管理）服务服务（客户管理，（客户管理，维护信赖度维护信赖度)有效迅速的信息系统的有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的以最佳客户服务为目标的人员培训及管理人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势强化竞争优势支支援援活活动动主主要要活活动动首先，找出某战略性业务单元实施经营战略所必要的关键成功要素（按照价值链的功能模块划分）生产生产营销营销研发研发财务管理财务管理信息信息人力资源人力资源管理管理联盟联盟（示例）（示例）此项是外部价值链优化的要求职能战略制定职能战略制定生产营销研发财务管理信息人力资源管理联盟由经营战略分解而来的战略目标先进做法：现状：改善措施：阶段目标第1年第2年第3年第4年第5年五年规划：实现该战略目标的关键成功因素职能战略的实施职能战略的实施战略的实施战略的实施战略实施是将战略构想转化成战略行动的过程。战略实施是将战略构想转化成战略行动的过程。一个合适的战略如果没有有效的实施，会导致整个战略失败。有效的战略实施不仅可以保证一个合适的一个合适的战略如果没有有效的实施，会导致整个战略失败。有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。企业企业企业企业 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行企业是一个生命体，通过战略谋求内在能力与外部环境的动态匹配。但另一方面，在生命体的内部，又必须谋求各功能系统间的平衡。这里列举的是最基本的功能系统：组织架构和业务流程保障适应战略的运营效率，而绩效系统则企业战略变为每个人的目标，并通过业绩的评估以及相应的激励和约束措施为战略目标的实现提供基本动力。除了以上提到的“硬件”外，还需要“软件”上的匹配，如：风格、人员、技能和企业文化等的配合。战略的实施战略的实施战略实施流程战略实施流程可执行的战略可执行的战略战略认同工作计划系统组织结构人才保障系统有效监控执行力文化战略的有效实施战略的有效实施战略的实施战略的实施战略的认同：通过战略宣导实现战略的认同战略的认同：通过战略宣导实现战略的认同发文宣布战略的实施；发文宣布战略的实施；利用公司的报刊、宣传栏等媒体进行战略宣传；利用公司的报刊、宣传栏等媒体进行战略宣传；编写下发战略的学习材料；编写下发战略的学习材料；在不同层面组织研讨；在不同层面组织研讨；组织员工演讲或合理化建议活动，等等组织员工演讲或合理化建议活动，等等战略的评价战略的评价战略评价的角度之一：战略的前馈性反思战略评价的角度之一：战略的前馈性反思检查战略假设是否发生变化而决定是否需要调整战略：l通过外部环境扫描来感知外部战略环境的变化。l将战略分层管理，列出影响每个层次战略的关键性指标。当这些指标发生异动时，应考虑是否进行该层次的战略修正，并考虑是否将引起下一个层次战略的调整。基本战略发展战略职能战略外部环境影响因素外部环境影响因素外部环境影响因素决定经营战略外部环境影响因素p经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量pStudyConstantly,AndYouWillKnowEverything.TheMoreYouKnow,TheMorePowerfulYouWillBe写在最后谢谢你的到来学习并没有结束，希望大家继续努力Learning Is Not Over.I Hope You Will Continue To Work Hard演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日