战略集团人力资源管理设计方案体系研讨课件

基于战略的集团人力资源管理设计体系基于战略的集团人力资源管理设计体系目录目录&人力资源设计体系主要内容人力资源设计体系主要内容&集团管控与组织流程体系集团管控与组织流程体系&基于战略与管控的绩效管理体系基于战略与管控的绩效管理体系&基于胜任力的人力资本战略基于胜任力的人力资本战略&薪酬管理体系薪酬管理体系人力资源管理设计体系主要内容人力资源管理设计体系主要内容1.11.1基于基于战略的战略的人力规人力规划划3 3管控管控模式与模式与组织流组织流程设计程设计4.4.岗位岗位设置与设置与工作分工作分析析5.5.绩绩效效管管理理体体系系5.5.薪薪酬与酬与激励激励2.2.人力人力资源规资源规划划1.1.人力人力资源战资源战略略6.6.绩绩效管效管理体理体系系7.7.薪薪酬与酬与激励激励8.8.培训培训与课程与课程体系体系5.5.能能力素力素质模质模型型一一.人力资源战略解决企业主要面临的问题：人力资源战略解决企业主要面临的问题：企业的人力资源战略与企业战略脱钩，没有起到对企业战略的支持企业倡导的价值观与人力资源管理脱钩，无法在企业中实际执行企业的人力资源战略无法满足企业对市场的应对与变革企业的人力资源战略无法满足企业关键运营流程对人的数量，质量和结构的要求企业组织职能和岗位职责，没有产生对企业战略的分解和执行1.1环境分析环境分析产业环境分析经营领域分析价值链分析企业价值观-理念层人力资源政策-制度层绩优员工行为导向-行为层1.1基于战略的基于战略的职责分解职责分解1.3文化构建分文化构建分析析象征物，英雄，环境布置-物质层1.2战略分析战略分析分析市场环境与机会使命与愿景市场细分与定位营销组合PEST分析资源能力分析技术，研发流程物流及供应链流程生产流程1.1基于战略的基于战略的职责分解职责分解1.4 运营流程分运营流程分析析市场营销流程关键流程的关键环节功能定位结构与规划理念，制度与行为层设计1.5 人力资源战人力资源战略定位略定位组织与员工能力层面1.1基于战略的人力规划3 3组织设组织设计与管计与管控模式控模式4.4.岗位岗位设置与设置与工作分工作分析析5.5.绩绩效管效管理体理体系系5.薪酬与激励2.2.人力人力资源规资源规划划1.1.人力人力资源战资源战略略6.6.绩绩效管效管理体理体系系7.7.薪薪酬与酬与激励激励8.8.培训培训与课程与课程体系体系5.5.能能力素力素质模质模型型企业关键的成功因素人力资源战略的设计内容人力资源战略的设计内容二二.人力资源规划解决企业主要面临的问题：人力资源规划解决企业主要面临的问题：企业的人力资源供给赶不上企业的发展速度企业员工的流动率太大，却有缺乏足够的人才储备，工作经常出现断档新行业的进入往往没有选育足够的关键人才，无法完成战略的达成人力资源规划往往成了一种短期式、应急式的人员需求计划，员工大进大出企业经常面临人才结构性失衡，常常感叹：“我们不缺人，但缺可用之人“人力资源数量2.2人力资源供人力资源供给现状分析给现状分析人力资源质量人力资源结构人员纯需求预测2.3人力资源规人力资源规划划招聘与内部选拔规划核心人才规划人力结构优化规划人才能力提升规划人才竞争规划企业业务量与发展速度2.1人力资源需人力资源需求估计求估计人员预期流动率企业财力的限制新产品，新行业的决策技术创新的影响1.1基于战略的人力规划3 3组织设组织设计与管计与管控模式控模式4.4.岗位岗位设置与设置与工作分工作分析析5.5.绩绩效管效管理体理体系系5.薪酬与激励2.2.人力人力资源规资源规划划1.1.人力人力资源战资源战略略6.6.绩绩效管效管理体理体系系7.7.薪薪酬与酬与激励激励8.8.培训培训与课程与课程体系体系5.5.能能力素力素质模质模型型人力资源规划的设计内容人力资源规划的设计内容三三.管控模式与组织流程解决企业主要面临的问题管控模式与组织流程解决企业主要面临的问题:集团总部职能不清晰，无法对集团战略起到支撑的作用母子公司集分权限不清，无法对子公司进行有效的控制企业组织决策效率低下和效果不好企业信息在组织中的传递不畅或效率低下组织间部门职能界定不清，相互重叠或缺位企业组织结构与战略、业务发展不匹配，组织效率与组织执行力难以保障；3.4组织结构设组织结构设计计分权体系设计公司治理目标部门职能设计指挥与协调体系设计理顺产权关系治理结构与机制设计1.1基于战略的基于战略的职责分解职责分解3.2公司治理结公司治理结构设计构设计战略管控人力管控财务管控3.3 管控模式设管控模式设计计风险管控组织核心能力确认组织架构分析组织决策分析3.1组织分析组织分析组织关系分析岗位定岗定编组织效率分析组织氛围分析1.1基于战略的人力规划3 3组织设组织设计与管计与管控模式控模式4.4.岗位岗位设置与设置与工作分工作分析析5.5.绩绩效管效管理体理体系系5.薪酬与激励2.2.人力人力资源规资源规划划1.1.人力人力资源战资源战略略6.6.绩绩效管效管理体理体系系7.7.薪薪酬与酬与激励激励8.8.培训培训与课程与课程体系体系5.5.能能力素力素质模质模型型管控模式与组织流程的设计内容管控模式与组织流程的设计内容3,5核心流程与核心流程与制度设计制度设计核心管控流程设计核心管理制度设计四四.岗位设置与工作分析解决企业主要面临的问题：岗位设置与工作分析解决企业主要面临的问题：同级部门之间、部门内各职位之间，职能职责界定不清晰，遇事推委扯皮有的岗位人很闲，有的岗位“跑死马”职位和人员随意变动，管理混乱各职位职责之间衔接不紧密岗位说明书不能体现组织流程中的上下游关系员工注重个人任务，不关注个体在组织中的位置和价值岗位说明书缺乏对职责与业绩标准、胜任能力之间关系的把握4.3 岗位说明书岗位说明书工作条件，环境人与事总量配置分析工作标识，工作综述，工作绩效标准人与事架构配置分析人与事质量配置分析1.1基于战略的基于战略的职责分解职责分解4.1 岗位设置诊断岗位设置诊断能力要求组织职能和组织结构分析工作流程分析4.2 工作分析工作分析工作职责和权限分析工作任务，工作程序与规范人与工作负荷分析人员使用效果分析岗位任职资格分析岗位能力要求分析工作权限1.1基于战略的人力规划3 3组织设组织设计与管计与管控模式控模式4.4.岗位岗位设置与设置与工作分工作分析析5.5.绩绩效管效管理体理体系系5.薪酬与激励2.2.人力人力资源规资源规划划1.1.人力人力资源战资源战略略6.6.绩绩效管效管理体理体系系7.7.薪薪酬与酬与激励激励8.8.培训培训与课程与课程体系体系5.5.能能力素力素质模质模型型战略，流程和文化分析任职资格岗位设置与工作分析设计内容岗位设置与工作分析设计内容五五.胜任力模型解决企业主要面临的问题：胜任力模型解决企业主要面临的问题：企业不清楚组织和员工需要哪些能力确保企业战略的实现不清楚关键岗位需要应聘人员哪些能力的要求企业文化所倡导的价值观缺乏对员工的行为导向员工往往很努力但绩效总不如人意，不知如何弥补能力的欠缺不知如何测评才能选择称职能干的管理人有些人在工作中能力出众，但工资却与能力平平者相当培训只有投入却没有效果，不知部门员工最需要哪些的培训企业往往注重外部的招聘，忽略了内部人员能力的培育，使企业的发展总是欠缺合适的人选5.1能力的形成能力的形成5.2胜任力建模胜任力建模与测评与测评5.3绩效能力绩效能力体系体系1.1基于战略的人力规划3 3组织设组织设计与管计与管控模式控模式4.4.岗位岗位设置与设置与工作分工作分析析5.5.绩绩效管效管理体理体系系5.薪酬与激励2.2.人力人力资源规资源规划划1.1.人力人力资源战资源战略定位略定位6.6.绩绩效管效管理体理体系系7.7.薪薪酬与酬与激励激励8.8.培训培训与课程与课程体系体系5.5.能能力素力素质模质模型型5.4 选拔能力选拔能力体系体系5.5 薪酬能力薪酬能力体系体系5.6培训能力培训能力体系体系能力模型的设计内容能力模型的设计内容六六.绩效管理解决企业主要面临的问题绩效管理解决企业主要面临的问题公司的战略与经营压力无法分解到各部门和关键岗位，无法保障企业战略的实现企业管理只看经营结果，却看不到过程，无法发现管理存在的瓶颈起不到管理改进的作用绩效管理制度不完善，考核不定期，不及时，不反馈，不奖惩，不改进绩效指标和标准模糊，难以量化和考核，员工不在意，不信服绩效考核实施随意，评分随意，处理随意，员工不信服，不满意绩效考核后缺乏对员工的能力辅导，员工的工作状态没有改变，业绩没有改善绩效考核后没有相应的奖惩，员工没有动力进行自我改善6.2绩效考核系统设计绩效考核系统设计实施阶段准备阶段考评阶段工作任务分析6.3 绩效指标体绩效指标体系设计系设计6.4 绩效应用开发绩效应用开发工作结果，行为过程以及品质特征性绩效指标员工薪酬奖金衔接机制员工晋升与淘汰衔接机制6.1绩效诊断绩效诊断对绩效管理体系的诊断对绩效管理制度的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者与被考评者全面全过程的诊断总结阶段绩效考评标准量表的设计员工能力素质培训规划战略，流程，职能和职责的分解反馈阶段1.1基于战略的人力规划3 3组织设组织设计与管计与管控模式控模式4.4.岗位岗位设置与设置与工作分工作分析析5.5.绩绩效管效管理体理体系系5.薪酬与激励2.2.人力人力资源规资源规划划1.1.人力人力资源战资源战略略6.6.绩绩效管效管理体理体系系7.7.薪薪酬与酬与激励激励8.8.培训培训与课程与课程体系体系5.5.能能力素力素质模质模型型绩效管理的设计内容绩效管理的设计内容七七.薪酬管理解决企业主要面临的问题：薪酬管理解决企业主要面临的问题：薪酬理念缺乏，不清楚为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬企业付出很高的薪酬成本，但员工仍然感觉不满意、不公平，士气低下；绩效、能力导向在薪酬激励中却得不到体现不清楚如何在企业发展的不同阶段，运用不同的薪酬战略职位价值没有量化或量化，评估不合理，造成薪酬不公平性，影响员工士气和组织的凝聚力薪酬结构失衡，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强，没有起到很好的激励效果没有根据员工的业绩和能力的改变及时调整员工薪酬奖金，员工感到不满7.2 岗位评价岗位评价岗位分类，分级及排序外部同行业市场竞争力调查工作分析选择关键付酬要素和权重，划分等级，并赋予分值内部岗位公平性调查7.1 薪酬调查薪酬调查7.3 薪酬结构体系薪酬结构体系基于职责和能力的工资体系基于绩效的奖金体系确定薪酬等级个人绩效公平性调查基于未来价值贡献的长期激励体系基于基本保障的满足员工个性化需求的福利体系7.4 薪酬动态管理薪酬动态管理1.1基于战略的人力规划3 3组织设组织设计与管计与管控模式控模式4.4.岗位岗位设置与设置与工作分工作分析析5.5.绩绩效管效管理体理体系系5.薪酬与激励2.2.人力人力资源规资源规划划1.1.人力人力资源战资源战略略6.6.绩绩效管效管理体理体系系7.7.薪薪酬与酬与激励激励8.8.培训培训与课程与课程体系体系5.5.能能力素力素质模质模型型工资定级的调整考核，效益，奖励性调整付酬因素分析确定薪酬水平与经营效益的协调与市场整体水平的协调薪酬管理的设计内容薪酬管理的设计内容八八.培训管理解决企业主要面临的问题培训管理解决企业主要面临的问题:培训只有投入，却没有之前的培训需求分析，培训效果企业和员工往往都不很满意培训缺乏相应的针对性，无法对企业的战略实现，绩效和能力提升产生帮助培训的方法，师资和课程没有根据所授学员的不同而有所不同员工对于培训只是被动参与，毫无积极性，不清楚自己最欠缺哪些能力，职业发展最需要培养哪些能力培训后没有进行必要的评估，不清楚企业通过培训获得哪些收益提升8.2 培训目标体系培训目标体系企业绩效提升企业战略实现8.3 培训资源体系培训资源体系建设建设8.1培训需求分析培训需求分析岗位职责分析组织分析胜任力模型与测评员工与组织能力提升培训课程体系开发培训师资建设培训组织建设绩效评估结果跟进培训管理制度建立8.4 培训实施与评培训实施与评估估培训方法，师资，课程选择培训成本预算培训收益评估员工与组织能力评估培训成本与效益分析1.1基于战略的人力规划3 3组织设组织设计与管计与管控模式控模式4.4.岗位岗位设置与设置与工作分工作分析析5.5.绩绩效管效管理体理体系系5.薪酬与激励2.2.人力人力资源规资源规划划1.1.人力人力资源战资源战略略6.6.绩绩效管效管理体理体系系7.7.薪薪酬激酬激励体励体系系8.8.培训培训管理体管理体系系5.5.能能力素力素质模质模型型员工与组织绩效评估企业战略分析培训管理的设计内容培训管理的设计内容目录目录&人力资源设计体系主要内容人力资源设计体系主要内容&集团管控与组织流程体系集团管控与组织流程体系&基于战略与管控的绩效管理体系基于战略与管控的绩效管理体系&基于胜任力的人力资本战略基于胜任力的人力资本战略&薪酬管理体系薪酬管理体系金蝶金蝶EAS 集团战略人力资源管理解决方案集团战略人力资源管理解决方案,前提是建前提是建立集团管控平台立集团管控平台 集团管控平台的设计内容集团管控平台的设计内容战略规划集团总部职能定位母子集分权界面划分设计管控模式选择管控模式选择核决权限设计部门职责设计组织结构设计（含职能部门）核心流程设计核心制度设计战略思考战略思考对外预测对外预测对内假设对内假设原始意图原始意图职能战略职能战略竞争战略竞争战略产业/事业部层次发展战略发展战略基本战略基本战略集团公司层次分析与发现分析与发现1、基本战略基本战略摧毁的重任：基本战略引导企业考察内外部信息，并做出假设。根据这些假设，企业进而做出产业选择。换言之，基本战略需要不断回答这样一个问题：“我们正我们正在做什么？我们在做什么？我们将要做什么？将要做什么？”2、发展战略发展战略积累可转移资源的重任：发展战略就是描绘企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源。发展战略的作用在于：在不在不确定因素中寻找确定因素中寻找发展的机会，对发展的机会，对外抢占更多有效外抢占更多有效资源资源。3、竞争战略竞争战略奠定成功基础的重任：竞争战略解决的是企业如何企业如何争取发展机会，如何有效利用资源，争取发展机会，如何有效利用资源，获得最大回报。获得最大回报。4、职能战略职能战略战略升华的重任：职能战略建立在前三层战略之下，成为战略与战术的过渡区；既面向既面向基本战略，又成为流程重组的基础基本战略，又成为流程重组的基础。“四层级集团战略规划四层级集团战略规划四层级集团战略规划四层级集团战略规划”模型模型模型模型1.1.战略规战略规划划母公司总部战略职能定位母公司总部战略职能定位财务财务信息信息人力人力资源资源品牌品牌研发研发审计审计监察监察文化文化投资投资整体的人才战略规划高管输出及管理政策制定和制度输出总部集中创新分部分散复制制度输出集中管理负责和指导集团内部审计和财务审计防范财务及管理风险树立公司品牌借助品牌的力量做大做强构建积极向上的企业文化为企业战略的落地扫除障碍获得相应的社会影响力信息系统的导入建立母子公司信息流转的通道实现个体之间的无缝联接制定集团公司投资管理政策寻找投资机会，开展尽职调查战略战略战略思考行业研究集团整体战略规划战略管控体系构建2.2.总部职总部职能定位能定位根据集团的需要，母公司对子公司采取不同的管控模式，其根据集团的需要，母公司对子公司采取不同的管控模式，其管理的目标、内容、手段和集分权状况是不相同的管理的目标、内容、手段和集分权状况是不相同的总部与子总部与子公司关系公司关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核；总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源多种不相关产业的投资 运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性3.3.管控模管控模式选择式选择基于管控模式的设计，设计相应的组织结构基于管控模式的设计，设计相应的组织结构董事会董事会总经理总经理企业管理中心企业管理中心企业科技中心企业科技中心财务管理中心财务管理中心总经办总经办技术管理部技术管理部工程技术研工程技术研究中心究中心财务部财务部信息技术部信息技术部证券事务部证券事务部会计部会计部人力资源部人力资源部企业管理部企业管理部规划发展中心规划发展中心市场品牌部市场品牌部战略投资部战略投资部生产副总经理生产副总经理供销副总经理供销副总经理一一分分厂厂二二分分厂厂销销售售部部生生产产管管理理部部三三分分厂厂事业部事业部生生产产部部销销售售部部农农化化中中心心采采购购部部综综合合管管理理部部财财务务部部审计监察部审计监察部董事会秘书董事会秘书行政科行政科职工医院职工医院职工食堂职工食堂保安大队保安大队采采购购部部4.4.组织结组织结构设计构设计（举例）（举例）为实现公司总部的职能定位，在实际的运作中需要理清母子为实现公司总部的职能定位，在实际的运作中需要理清母子公司之间的关键权责界面划分问题。公司之间的关键权责界面划分问题。权限权限公司总部公司总部下属子公司下属子公司战略规划权总部根据总体战略规划，通过咨询决策委员会对下属子公司战略规划进行建议和引导独立制定自己的战略规划，提供总部备案投资决策权对重大战略性投资决策，总部参与项目论证，并通过决策咨询委会会对下属子公司行使决策权总部对下属子公司投资项目预算和收益进行监察独立组织编写投资项目的可行性研究报告，并执行财务管理权下派财务人员，对其监督管理总部对下属子公司的大额资金和战略性投资项目资金进行监察总部定期审查下属子公司的财务分析报告，并对重大事项不定期汇报制度、利润分配、资产重组等涉及到资产的决策进行监督审查 接受总部的财务监督总公司总部与下属子公司关键权限划分表总公司总部与下属子公司关键权限划分表5.5.母子集母子集分权界面分权界面划分划分权限权限公司总部公司总部下属子公司下属子公司资产管理权总部负责对下属子公司所属资产的保值、增值指导和监督负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值审计管理权定期对下属子公司进行体系审计接受总部委派审计人员的审计监察管理权对下属子公司落实总部文件、政策等进行督查 接受总公司的检查人事管理权总部对下属子公司中高领导层具有考核，奖惩权总部对自己外派到下属子公司的管理人员具有任免、考核的权力对中层人员以下人员招聘、考核、奖惩经营计划和费用预算权总部对下属子公司的经营计划和费用预算具有审核权和决策权制定经营计划和预算信息管理权负责对下属子公司的行业信息整理、分析和研究，为总公司经营决策服务及时向总部上报关键的经营管理和市场相关信息总公司总部与下属子公司关键权限划分表总公司总部与下属子公司关键权限划分表(续续)5.5.母子集母子集分权界面分权界面划分划分各管理层次的决策权划分各管理层次的决策权划分母子公司各个层次的决策权和经营重点有所不同母子公司各个层次的决策权和经营重点有所不同制定制定/决策决策指导指导参与参与/提出提出制定制定/决策决策指导指导参与参与/提出提出决策决策/执行执行集团总部集团总部业务板块业务板块部门部门集团发展战略集团发展战略经营策略经营策略实施和具体决策实施和具体决策注：1、总部包括董事会、总经理、副总经理、各总部职能部门等 2、业务板块指生产管理中心、供销中心、事业部、异地公司等6.6.核决权核决权限设计限设计对于各种职权，我们需要进行明确的定义对于各种职权，我们需要进行明确的定义代表经办或主办提出，指该事项应由该层人员负责办理或提出代表复核或核转相关部门进行审核代表执行，指该事项由该层人员付诸实施代表由该层人员进行审批代表备案（指知情、沟通参与、监控依据、行政归档四种）代表工作事项顺序6.6.核决权核决权限设计限设计核决权限举例核决权限举例经办经办审核审核执行执行审批审批备案备案顺序顺序序号 事 项董事会总经理财务部子公司董事会事业部或子公司总经理事业部备 注1下达集团经营计划目标计划任务由企业发展发展中心分解下达至各职能部门与事业部进行沟通。2事业部经营计划若属于独立法人子公司则须考虑董事会权限3事业部业绩分析报告 通过经营报表分析与经营例会，发现经营偏差事业部经营计划制定权限事业部经营计划制定权限6.6.核决权核决权限设计限设计战略投资部部门职责：战略投资部部门职责：（一）战略规划管理与经济研究：负责制定集团公司中长期发展战略；负责制订集团公司战略规划流程，主持集团年度经营计划的制订，协助各子公司、事业部制定战略规划和年度经营计划；把握国家宏观经济政策，进行相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对集团公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；分析集团的经营现状以及各业务板块在行业内的地位，对公司已进入和将要进入的区域细分市场做出市场状况的分析；收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平，为公司提高核心竞争力、加快技术创新提供建设性意见；根据战略规划的要求，组织和策划与国内外合作者的战略合作。n负责公司战略发展规划、投资研究，为决策层提供专业性、可行性的发展及投资建议。部门使命部门使命7.7.部门职部门职责设计责设计（举例）（举例）完善的完善的核心流程的建立是公司高效运作的重要保证核心流程的建立是公司高效运作的重要保证战略规划流程投资管理流程审计监察流程中高层绩效考核流程财务预算流程12345关键或核心流程关键或核心流程6经营计划流程5公司总部以及职能部门公司总部以及职能部门n合理的组织架构十分重要，但是，一个公司的一个公司的成功还取决于有效的业成功还取决于有效的业务流程支持，以及这些务流程支持，以及这些流程在组织架构上的顺流程在组织架构上的顺利执行。利执行。n流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带。n流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石。8.8.核心流核心流程设计程设计总部相关总部相关职能部门职能部门总经理总经理董事会董事会事业部、分子事业部、分子公司公司否否是是否否是是战略规划流程战略规划流程财务部财务部是是否否否否发出战略规划发出战略规划准备通知准备通知提供战略提供战略规划信息规划信息财务运行状况财务运行状况分析分析制定业务单制定业务单元战略规划元战略规划12-12-22-3制定公司战略规划草案制定公司战略规划草案3-1公司战略公司战略目标分解目标分解3-2制定各部门战略规划制定各部门战略规划审核审核45审核审核制定制定战略规划战略规划审核审核确定战略确定战略规划及实规划及实施细则施细则下达战略下达战略规划规划落实本单位战略措施落实本单位战略措施678审批审批91011是是战略投资部战略投资部战略委员会战略委员会审核审核否否12是是8.8.核心流核心流程设计程设计（举例）（举例）序号战略投资类制定序号财务类制度序号人力资源类制度1战略规划管理制度5预算管理制度11高管薪酬与考核管理制度2年度经营计划管理制度6资金管理制度12高管任免制度3运营统计分析管理办法7财务分析报告管理制度13高管述职制度4投资管理办法8固定资产管理制度14经营责任书管理办法9外派财务人员管理制度15人才培养及人才梯队建设管理制度10融资管理制度16外派人员管理办法序号监察审计类制度序号市场品牌类制度序号企业管理类制度17内部审计管理制度19品牌管理制度21经济合同管理制度18制度监察、纪检制度20市场信息系统管理办法22总经理办公会议事规则管控制度概述管控制度概述9.9.核心制核心制度与报表度与报表设计设计战略投资类制定财务类制度人力资源类制度1、年度经营计划报告 （word 文档）2、月度营分析报告 （excel 文档）3、投资评估分析表 （excel 文档）4、投资决策分析表 （excel 文档）5、固定资产更新决策表 （excel 文档）战略规划管理制度1、内部资产负债表 （excel 文档）2、内部效益表 （excel 文档）3、货币流量统计表 （excel 文档）4、应收款分析表 （excel 文档）5、成本分析表 （excel 文档）6、预算现金分析表 （excel 文档）7、产品成本报表 （excel 文档）8、产品利润报表 （excel 文档）9、制程成本报表 （word 文档）1、中高管人员选拔表 （excel 文档）2、在职员工动态管理表 （excel 文档）3、离职员工动态管理表 （excel 文档）监察审计类制度市场品牌类制度企业管理类制度1、应收账款审计表 （excel 文档）2、固定资产折旧验算表 （excel 文档）3、费用检查表 （excel 文档）1、产品竞争力分析报表 （word 文档）2、产品市场性分析报表 （word 文档）3、广告预算表 （word 文档）4、广告费用分析表 （word 文档）集团信息周报表 （excel 文档管控报表概述管控报表概述9.9.核心制核心制度与报表度与报表设计设计目录目录&人力资源设计体系主要内容人力资源设计体系主要内容&集团管控与组织流程体系集团管控与组织流程体系&基于战略与管控的绩效管理体系基于战略与管控的绩效管理体系&基于胜任力的人力资本战略基于胜任力的人力资本战略&薪酬管理体系薪酬管理体系绩效管理是战略管理的重要管控手段绩效管理是战略管理的重要管控手段战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价战略激励战略激励经营预算与绩效对接战略与经营预算对接愿景与战略对接绩效与利益对接战略管理环状自动运行模型绩绩效效考考核核结果运用结果运用绩效辅导绩效辅导绩绩效效计计划划 绩效管理是战略管理环状运行的必要的组成部分，而绩效计划的确定则必须与战略一致；战略的实施过程强调战略与预算的对接，战略目标要通过预算目标的层层分解落到每个组织或每位员工，而绩效计划的制定则与预算管绩效计划的制定则与预算管理、战略目标的分解紧密相理、战略目标的分解紧密相连连；对战略实施过程的评价正是绩效管理的关键环节绩效考核，绩效考核通过测绩效考核通过测量预算与实际的差距来审视量预算与实际的差距来审视战略战略。基于战略与管控的全面绩效管理理念基于战略与管控的全面绩效管理理念计划预算计划预算计划预算计划预算(业绩合同）业绩合同）业绩合同）业绩合同）业绩评价业绩评价业绩评价业绩评价业绩报酬业绩报酬业绩报酬业绩报酬分解分解实现实现挂钩挂钩激励激励完成完成引导引导把公司战略与行动联系起来把公司战略与行动联系起来为创造公司价值的行为付酬为创造公司价值的行为付酬业绩是付酬的依据计划/业绩指标解释和传达战略个人目标与公司目标个人目标与公司目标相结合实现业绩控制相结合实现业绩控制战略和目标战略和目标战略和目标战略和目标转化转化管理努力、工作努力管理努力、工作努力管理努力、工作努力管理努力、工作努力战略规划战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向业绩合同与经营计划业绩合同与经营计划以年度、季度为单位，确定经营绩效的期望，形成业绩合同；及行动方案形成公司和部门计划绩效考核与经营检讨绩效考核与经营检讨对年度、季度绩效目标进行考核，监控企业经营导向，并依据实际进行目标适当调整使命、愿景、发展哲学35年战略规划年度经营计划对绩效目标、关键业绩指标达成共识执行绩效考核分析诊断重点目标重点目标财务目标市场份额关键运营效率员工激励和满意度让整个公司参与让整个公司参与全面绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管全面绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行管控的过程理手段对企业运行效率和结果进行管控的过程企业策划部的主要职能企业策划部的主要职能公司战略目标公司业务范围公司环境分析制定公司年度经营计划公司年度业绩指标，目标值各部门年度的业绩指标，目标值及权重各部门季度的业绩指标，目标值及权重监督与审核部门年度计划的制定季度性经营计划调整监督与审核部门季度计划的制定部门季度报告汇总进行绩效偏差分析战略框架制定战略框架制定目标下达目标下达计划审核计划审核实施监控实施监控与各部门一起进行制定业绩改进计划并督促落实部门下季度的指标及目标值调整企业策划部主要负责公司战略制定、公司年度计划、目标分解、企业策划部主要负责公司战略制定、公司年度计划、目标分解、各部门年度业绩合同、季度业绩合同制定及业绩监控、绩效偏各部门年度业绩合同、季度业绩合同制定及业绩监控、绩效偏差分析、目标调整、改进与跟进等职能差分析、目标调整、改进与跟进等职能公司KPI及目标值公司全面绩效管理全流程公司全面绩效管理全流程公司战略公司KPI及目标值公司年度重大事项部门年度计划部门季度计划部门季度总结部门年度总结部门年度KPI目标值及权重部门年度重大事项部门季度KPI目标值及权重部门重大事项季度落实公司偏差分析 改进管理水平市场应对策略流程与机制优化提升经营能力岗位调整与提升年度指标合理性偏差调整 年度绩效考核季度绩效考核经营绩效分析 部门偏差分析 员工管理问题外部环境问题流程与机制制约内部经营能力问题指标合理性问题 个人管理问题外部环境问题其他部门牵制部门人财物制约指标合理性问题 公司阶段性目标调整 季度指标预测性偏差调整 部门季度业绩合同 部门年度业绩合同 年度经营计划绩效奖金发放 绩效改进计划计划计划考核考核诊断诊断 调整调整 年度经营计划制定与业绩合同签订流程年度经营计划制定与业绩合同签订流程企业策划部企业策划部财务管理部财务管理部分析整理各部门各部门召集本部门的相关人员编制本部门计划草案年度财务计划制定年度财务计划预算讨论、修改、汇总年度计划草案审核公司目标分解年度经营计划年度财务预算草案测算年度成本费用编制年度经营计划草案下达年度经营计划编制通知总经理总经理公司年度KPI及目标值部门年度KPI，目标值及权重与各部门签订年度业绩合同各部门年度工作计划年度经营计划制定及业绩合同签订流程说明年度经营计划制定及业绩合同签订流程说明 序 号流程说明 备 注 1企业策划部编制公司年度经营计划草案，把通知下发到各部门和财务管理部 2各部门编制自己本部门的年度经营计划分解草案递交给企业策划部，财务管理部预测年度的成本费用，编制年度的财务预算草案递交给企业策划部3企业策划部汇总各部门的年度经营分解计划和财务管理部的财务预算信息，分析整理、讨论、修改、汇总，形成年度经营计划草案，递交给总经理4总经理对年度经营计划进行审核，提出审核建议5企业策划部对审核过的年度经营计划进行备案、财务管理部以年度计划为纲领，制定年度的财务计划预算、年度的财务计划6企业策划部依据年度经营计划制定公司年度关键年度业绩指标和指标值，以及公司年度重大事项指标7企业策划部对年度经营计划的目标进行部门分解，制定各部门的关键业绩及重大事项指标，指标值及权重，制成各部门业绩合同样稿8各部门根据公司年度经营计划的目标分解，以及业绩合同样稿制定本部门的年度工作计划9各部门就业绩合同的指标目标值，权重与企划部进行讨论确认10由企划部组织，由总经理作为发约人，各部门经理作为受约人，正式签订业绩合同年度计划的制定年度计划的制定经营计划的细化、调整及考核经营计划的细化、调整及考核公司公司各部门各部门公司战略年度经营计划 审核和调整绩效偏差分析报告（部门及公司）各部门的业务范围，经营活动，价值贡献，以及经营目标。各部门年度业务计划的制定各部门季度计划，并季度性地进行年度计划的调整季度总结报告年度经营计划与业绩指标季度分解、考核，改进与调整流程年度经营计划与业绩指标季度分解、考核，改进与调整流程年度业绩合同 季度业绩合同 季度业绩考核 业绩改进计划阶段性目标调整部门员工季度任务指标公司经营计划与业绩指标季度分解、考核，诊断，改进与调整流程公司经营计划与业绩指标季度分解、考核，诊断，改进与调整流程 序 号流程说明 备 注 1企业策划部依据年度经营计划与各部门签订年度业绩合同。2企业策划部依据年度业绩合同的业绩指标季度分解，与各部门签订季度业绩合同。3部门依据部门年度工作计划以及季度业绩合同，制定季度工作计划，重点落实本季度业绩合同完成。4部门依据本部门季度工作计划，制定本部门关键岗位的季度任务指标落实计划完成。5在本季度结束后进行业绩合同的绩效考核，人力资源部将各部门的绩效考核结果发送企业策划部。6各部门针对本部门的绩效考核结果进行分析，包含在向企业策划部提交季度工作总结。7企业策划部结合各部门的绩效分析，制成公司的绩效分析报告，提交总经理审批。8在公司经营与绩效会议中，企业策划部汇报由于个人管理问题，外部环境问题，流程与机制问题，还是目标合理性问题导致了公司经营计划偏差。9企业策划部针对绩效分析报告，提交公司绩效改进计划。10针对目标预测性偏差，以及环境影响，对下季度指标及目标值进行适当调整，与各部门签订下季度业绩合同。11各部门依据年度工作计划，上季度工作总结及绩效偏差分析，以及本季度业绩合同，制定本季度工作计划，并制定本部门关键岗位的季度任务指标。战略，经营计划，指标库，业绩合同之间关系战略，经营计划，指标库，业绩合同之间关系总部（子公司）BSC指标库公司年度业绩指标集团战略意图集团战略意图公司战略意图公司战略意图公司年度经公司年度经营计划营计划部门年度业绩合同指标适当修改公司年度重大事项部门KPI指标库部门年度工作计划部门季度业绩合同指标部门季度工作计划引导 引导 员工季度考核指标员工季度任务指标落实员工季度工作计划引导 期望期望行动方案行动方案会议目的：会议目的：对各部门的经营计划及财务预算执行情况进行质询，提出改进意见，以确保各部门的经营目标有挑战性且实际可行，并尽可能保证公司总体经营目标实现参加人员参加人员：总经理、副总经理及部门经理及相关人员例会时间：例会时间：季度会议：四、七、十月中旬，1天会议议程：会议议程：总经理回顾上季度经营整体态势和经营计划执行情况财务管理部副总经理介绍总体财务预算执行情况及财务分析报告企业策划部经理主持，重点部门的负责人呈报上季度工作总结，业绩合同上季度完成情况，绩效偏差分析及本季度计划安排，明确改进方向，接受与会人员质询企业策划部汇报公司本季度绩效偏差分析报告，提出绩效改进计划。总经理总结发言，总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标。总经理宣布闭会会后后续活动：会后后续活动：总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人企划部跟踪以上事项的完成情况，及时向总经理及有关部门通报会议规则：会议规则：各部门对绩效偏差的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表出于发现问题、分析问题和解决问题的工作思路与会人员对各业务单元有质询权，总经理对调整修正要求有终决权需提前准备的材料：需提前准备的材料：人力资源部提供各部门绩效完成数据各部门提前5天作出对自己的绩效完成情况的差距分析和解决的拟用举措，并就本季度工作计划及业绩合同编制计划预案企划部在会前3天对本季度绩效完成情况做出差距分析并找出主要疑点；汇总编印后，提前1天分发给与会人员企业策划部主导的季度经营与绩效会议是对企业运行效率与效企业策划部主导的季度经营与绩效会议是对企业运行效率与效果控制的重要环节果控制的重要环节工作内容1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月年度计划制定年度计划审批制定季度计划年度计划调整季度绩效考核偏差分析及季度计划调整公司全面绩效管理系统时间规划图主要活动主要活动“全面绩效管理系统全面绩效管理系统”1010月初主要工作月初主要工作9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月公司公司“全面绩效管理系统全面绩效管理系统”经营计划经营计划绩效管理绩效管理经营计划经营计划/预算预算据上季度计划执行情况，结合年度经营计划对下季度经营计划进行调整公司收集、汇总、整理资料，内外部环境分析为年度经营计划做准备绩效管理绩效管理制作季度绩效报表根据季绩效报表对比业绩合同进行评估差异化分析与薪酬、培训等挂钩下季度关键业绩指标目标值、权重调整确定下一季度工作计划与工作重点经营计划经营计划/预算预算下达下一年度经营计划编制要求并汇总部门报送下一年度计划草案主要活动主要活动绩效管理绩效管理公司据本年度公司目标执行情况，并根据集团董事会经营指标的下达，据此召开各管理层研讨会，修改关键业绩指标体系公司公司“全面绩效管理系统全面绩效管理系统”1111月份主要工作月份主要工作9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月公司公司“全面绩效管理系统全面绩效管理系统”经营计划经营计划绩效管理绩效管理经营计划经营计划/预算预算公司质询、谈判、修订、审核各级下一年度经营/预算计划主要活动主要活动绩效管理绩效管理公司综合各级关键绩效指标体系，设计新年度业绩合同召开业绩合同设定会，讨论指标权重和目标值，达成共识签订各级业绩合同公司公司“全面绩效管理系统全面绩效管理系统”1212月份主要工作月份主要工作9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月公司公司“全面绩效管理系统全面绩效管理系统”经营计划经营计划绩效管理绩效管理经营计划经营计划/预算预算上一年度经营与财务数据、资料收集分析制作完整的上一年度经营与财务报告执行本年度经营/预算计划各部门确定年度工作计划与年度工作重点主要活动主要活动绩效管理绩效管理公司各级制作年度绩效报表召开年度绩效评估会，根据年度实际业绩，对比业绩合同进行评估开展能力评估与年度绩效奖金、培训挂钩公司公司“全面绩效管理系统全面绩效管理系统”1 1月份主要工作月份主要工作9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月公司公司“全面绩效管理系统全面绩效管理系统”经营计划经营计划绩效管理绩效管理经营计划经营计划/预算预算据上季度计划执行情况，结合年度经营计划对下经营计划进行调整各部门上季度工作总结确定各部门下季度工作计划与工作重点主要活动主要活动绩效管理绩效管理制作季度绩效报表根据季绩效报表对比业绩合同进行评估差异化分析关键业绩指标目标值、权重调整与薪酬挂钩签订下季度业绩合同公司公司“全面绩效管理系统全面绩效管理系统”4 4月初主要工作月初主要工作9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月公司公司“全面绩效管理系统全面绩效管理系统”经营计划经营计划绩效管理绩效管理经营计划经营计划/预算预算据上季度计划执行情况，结合年度经营计划对下季度经营计划进行调整各部门上季度工作总结确定各部门下季度工作计划与工作重点公司收集、汇总、整理半年度经营管理资料内外部环境资源分析半年度公司经营计划执行情况总结公司年度经营计划调整主要活动主要活动绩效管理绩效管理制作季度绩效报表根据季绩效报表对比业绩合同进行评估差异化分析关键业绩指标目标值、权重调整与薪酬挂钩签订下季度业绩合同公司公司“全面绩效管理系统全面绩效管理系统”7 7月初主要工作月初主要工作9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月公司公司“全面绩效管理系统全面绩效管理系统”经营计划经营计划绩效管理绩效管理目录目录&人力资源设计体系主要内容人力资源设计体系主要内容&集团管控与组织流程体系集团管控与组织流程体系&基于战略与管控的绩效管理体系基于战略与管控的绩效管理体系&基于胜任力的人力资本战略基于胜任力的人力资本战略&薪酬管理体系薪酬管理体系基于胜任力的人力资本战略，构建集团企业高效的基于胜任力的人力资本战略，构建集团企业高效的组织能力，支持集团战略目标的实现组织能力，支持集团战略目标的实现1.1基于战略的职责分解1.2基于流程的职责分析1.3价值创造分析1.4岗位职责的工作任务清单2.1能力素质清单2.2胜任力模型建模2.3胜任力模型测评3.1绩效指标体系3.2绩效管理体系3.3绩效考核6.培训与课程体系4.招聘与选拔5.薪酬与激励1.1战略，文化战略，文化分析分析文化理念与核心价值观企业关键成功因素公司整体创造价值(效益)分析发展战略与竞争战略组织架构关键业务流程关键业务流程的关键控制点1.1基于战略的基于战略的职责分解职责分解1.2关键流程与关键流程与控制点分析控制点分析1.3基于企业价基于企业价值创造分析值创造分析各职能部门所创价值(效益)分析岗位所创价值分析1.1基于战略的职责分解1.2基于流程的职责分析1.3价值创造分析1.4岗位职责的工作任务清单2.1能力素质清单2.2胜任力模型建模2.3胜任力模型测评3.1绩效指标体系3.2绩效管理体系3.3绩效考核6.培训与课程体系4.招聘与选拔5.薪酬与激励人力资本战略人力资本战略-胜任力建模依据胜任力建模依据战略，流程的岗位职责分解1.4岗位职责分岗位职责分析析岗位职责的关键工作任务清单基于企业战略的能力建模与绩效指标分解基于企业战略的能力建模与绩效指标分解企业愿景企业愿景企业战略企业战略企业年度经营计划企业年度经营计划KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系经营检讨经营检讨提升绩效提升绩效胜任力模型胜任力模型关键岗位职责关键岗位职责核心流程核心流程部门部门 员工员工成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPI组织架构组织架构组织文化组织文化1.1基于战略的职责分解1.2基于流程的职责分析1.4岗位职责的工作任务清单2.1能力素质清单2.2胜任力模型建模2.3胜任力模型测评3.1绩效指标体系3.2绩效管理体系3.3绩效考核6.培训与课程体系4.招聘与选拔5.薪酬与激励人力资本战略人力资本战略-胜任力建模与测评胜任力建模与测评2.1能力词典能力词典专业能力战略文化推导法2.2胜任力模型建模胜任力模型建模2.3胜任力模型测评胜任力模型测评管理能力职业素养专业知识1.3价值创造分析360评估标竿模型借鉴法胜任力评估报告胜任能力评鉴法评估数据收集与分析在线在线360360胜任力胜任力评估评估报告演示报告演示 举例举例1.1基于战略的职责分解1.2基于流程的职责分析1.3岗位职责描述体系1.4岗位职责的工作任务清单2.1能力素质清单2.2胜任力模型建模2.3胜任力模型测评3.1绩效指标体系3.2绩效管理体系3.3绩效考核6.培训与课程体系4.招聘与选拔5.薪酬与激励人力资本战略人力资本战略-绩效能力体系绩效能力体系3.1绩效指标体系绩效指标体系驱动性指标能力，态度指标3.3绩效追溯分绩效追溯分析与改进析与改进行为方式追溯能力素质非财务指标追溯行为方式指标,标准,权重,方式财务指标追溯非财务指标3.2绩效考核绩效考核绩效指标与能力指标的对应关系绩效考核结果与能力测评差距的对应关系绩效考核结果能力素质培养达到绩效提升绩效评估的追溯到欠缺能力的培养绩效评估的追溯到欠缺能力的培养员工任职资格要求员工任职资格要求素质要求行为能力绩效改效改进计划划过程程行为方式组织结构业务运作流程业务运作模式非财务目标组织目标组织目标战略目标战略目标财务目标行为能力评价绩效评价动机个性兴趣专业知识专业能力管理能力工作活动工作规范工作质量客户内部经营学习与成长收入利润成本绩效效评估估过程程岗位的胜任力模型1.1基于战略的职责分解1.2基于流程的职责分析1.3岗位职责描述体系1.4岗位职责的工作任务清单2.1能力素质清单2.2胜任力模型建模2.3胜任力模型测评3.1绩效指标体系3.2绩效管理体系3.3绩效考核6.培训与课程体系4.招聘与选拔5.薪酬与激励人力资本战略人力资本战略-选拔能力体系选拔能力体系4.1应聘人员的筛选应聘人员的筛选能力素质的测评岗位所需关键能力所需关键能力任用与淘汰能力素质的测评竞聘人员能力得分和之间的比较4.2继任者计划继任者计划4.3职业发展通道职业发展通道人员的选取职位提升所需关键能力能力素质的测评能力得分和职位目标之间的比较人员的选拔与培训1.1基于战略的职责分解1.2基于流程的职责分析1.3岗位职责描述体系1.4岗位职责的工作任务清单2.1能力素质清单2.2胜任力模型建模2.3胜任力模型测评3.1绩效指标体系3.2绩效管理体系3.3绩效考核6.培训与课程体系4.招聘与选拔5.薪酬与激励人力资本战略人力资本战略-激励能力体系激励能力体系5.1付酬因素分析付酬因素分析企业付酬因素表岗位,能力,绩效工资的构成要素企业价值因素企业付酬因素对应的能力要求岗位,能力,绩效工资的权重5.2薪酬结构薪酬结构5.3薪酬与激励薪酬与激励能力测评结果与薪酬现状的关系薪酬激励对能力发展的引导能力薪酬作为薪酬的重要组成部分能力薪酬作为薪酬的重要组成部分薪酬水平行业薪酬市场调研绩效薪酬绩效考核能力薪酬胜任力模型岗位薪酬岗位评价1.1基于战略的职责分解1.2基于流程的职责分析1.4岗位职责的工作任务清单2.1能力素质清单2.2胜任力模型建模2.3胜任力模型测评3.1绩效指标体系3.2绩效管理体系3.3绩效考核6.培训与课程体系4.招聘与选拔5.薪酬与激励人力资本战略人力资本战略-培训能力体系培训能力体系6.1培训开发培训开发个人能力发展规划针对测评结果，提供对应课程设计公司和部门总体的能力培训规划6.2 培训课程体培训课程体系建设系建设1.3岗位职责描述胜任力测评作为公司胜任力测评作为公司,部门与员工培训规划的依据部门与员工培训规划的依据部门所有员工目前综合能力描述个人目前综合能力描述质量管理知识客户意识解决问题能力123456所有部门目前综合能力描述 各部门目前综合能力描述质量管理知识客户意识解决问题能力123456个人目前综合能力描述 个人去年综合能力描述质量管理知识客户意识解决问题能力123456部门努力的方向部门努力的方向个人努力的方向个人努力的方向能力的提升能力的提升部门之间比较部门之间比较个人与部门比较个人与部门比较个人历年数据比较个人历年数据比较职位要求综合能力描述 员工目前综合能力描述市场营销知识计划能力团队合作123456培训计划以综合能力模型为基础依据员工综合能力差距分析确定具体所需培训可供的培训可供的培训员工培训计划员工培训计划123456胜任力测评用于员工培训课程规划胜任力测评用于员工培训课程规划目录目录&人力资源设计体系主要内容人力资源设计体系主要内容&集团管控与组织流程体系集团管控与组织流程体系&基于战略与管控的绩效管理体系基于战略与管控的绩效管理体系&基于胜任力的人力资本战略基于胜任力的人力资本战略&薪酬管理体系薪酬管理体系薪酬设计原则薪酬设计原则1234薪酬设薪酬设计四原计四原则则公平原则结果公平程序公平个人公平内部公平外部公平竞争原则薪酬价值取向薪酬水平领先薪酬结构多元激励原则企业业绩激励团队荣誉激励个人能力激励经济原则劳动价值平衡利润合理积累薪酬总额控制企业不同阶段的薪酬策略企业不同阶段的薪酬策略初级阶段初级阶段增长阶段增长阶段成熟阶段成熟阶段衰退阶段衰退阶段HRM重点重点创新，吸收关键人才招聘、培训保持一致性，薪酬的管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略经营战略以投资促发展以投资促发展保持利润与保护市场收获利润，开展新领域风险水平风险水平高中低中高薪酬策略薪酬策略个人激励个人集体激励个人集体激励奖励成本控制短期激励短期激励股票激励现金奖励利润分享，现金奖励不可能长期激励长期激励股票期权(全面参与）股票期权(有限参与)股票购买不可能基本工资基本工资低于市场水平等于大于等于低于等于福福 利利低于市场水平低于大于等于低于等于成长阶段成长阶段薪酬策略薪酬策略企业不同发展阶段企业不同发展阶段迅速发展迅速发展阶段阶段成熟阶段成熟阶段衰退阶段衰退阶段薪酬设计按照五个阶段完成薪酬设计按照五个阶段完成工作分析工作分析岗位评价岗位评价薪等设计薪等设计薪酬结构薪酬结构设计设计