战略人力资源管理教学课件

人力资源管理培训人力资源管理培训 基于战略的人力资源管理基于战略的人力资源管理邹多兵1培训提纲v现代人力资源管理体系介绍现代人力资源管理体系介绍v部门绩效管理实务部门绩效管理实务 2招募组邹多兵培训提纲v现代人力资源管理体系介绍现代人力资源管理体系介绍v企业人力资源管理的主要问题企业人力资源管理的主要问题v现代企业人力资源管理基本理念现代企业人力资源管理基本理念v企业人力资源管理的完整体系企业人力资源管理的完整体系3招募组邹多兵人力资源管理的基本命题v人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展？人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展？v人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉？人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉？v企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现？企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现？v如何基于战略要求，培育和开发员工的核心专长如何基于战略要求，培育和开发员工的核心专长和技能？和技能？4招募组邹多兵企业经营与人力资源管理 经营人才经营人才经营人才经营人才 经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业可可持持续续性发展性发展顾顾客忠诚客忠诚顾顾客客满满意意为为顾顾客客创创造价值造价值优优异异的的产产品与服务品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员员 工工满意满意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人价值实现人价值实现人人力力资资源源产产品品服服务务的提供的提供人人力力资资源源管理系统管理系统 企业经营价值链企业经营价值链5招募组邹多兵人力资源管理的核心价值链价值创造价值创造价值创造价值创造价值评价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值分配价值分配价值创造要素的定位价值创造要素的定位谁创造了价值？谁创造了价值？多少价值？多少价值？2 2：8 8原则原则依据战略要求对价值贡依据战略要求对价值贡献排序献排序评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜以素质模型为核心的潜能评价系统能评价系统以任职资格为核心的行以任职资格为核心的行为评价系统为评价系统以以KPIKPI指标为核心的绩效指标为核心的绩效考核系统考核系统以经营检讨及述职为核以经营检讨及述职为核心的绩效改进系统心的绩效改进系统以提高人力资源管理责以提高人力资源管理责任为核心的绩效跟进系统任为核心的绩效跟进系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：多种价值分配形式：共享性期权的建立共享性期权的建立长短结合的分配体系长短结合的分配体系合理的薪酬结构与差合理的薪酬结构与差异异富有竞争力的薪酬水富有竞争力的薪酬水平平科学的激励机制与形科学的激励机制与形式式个性化的福利方案个性化的福利方案6招募组邹多兵基于战略的人力资源管理价值评价与价值分配价值评价与价值分配（考核与薪酬）（考核与薪酬）使命追求使命追求 经营战略经营战略个人需求与自我实现个人需求与自我实现企业对员工的要求企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系文化与价值观文化与价值观文化与价值观文化与价值观人力资源人力资源管理技术管理技术 人力资源人力资源管理制度管理制度 人力资源人力资源管理机制管理机制 人力资源人力资源管理流程管理流程 7招募组邹多兵q图释要点图释要点1 1：人力资源管理系统四大支柱：人力资源管理系统四大支柱：制度：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源业务流程，视员工为客户，以客户为导向建立人力资源业务流程，打通与其他核心流程的关系打通与其他核心流程的关系技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率技术，提高人力资源开发与管理的效率基于战略的人力资源管理8招募组邹多兵人力资源管理角色角色角色行为行为结果结果战略伙伴战略伙伴战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入经营管理活动当中，使人力资源与战略相结合专家（顾问）专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源方案与体系，为各级人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与运用的有效性员工服务员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的变革的推动者推动者参与变革创新，组织变革过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程9招募组邹多兵经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值吸纳功能吸纳功能开发功能开发功能激励功能激励功能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源培训与开发系统培训与开发系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于业绩与能力的基于业绩与能力的薪酬分配系统薪酬分配系统KPI指标与绩效考核指标与绩效考核系统系统潜能评价系统潜能评价系统基于流程基于流程面向市场权责明确权责明确人力资源运行系统模块图10招募组邹多兵图释要点：人力资源六大运行系统图释要点：人力资源六大运行系统1.1.基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统：l战略决定人力资源的配置、储备和开发等人力资源规划l确保主业人才队伍的稳定和提高l不断加大其他相关专业人才的培养、储备和开发，制定内部培养与外部引进计划，为企业战略发展奠定坚实的人才基础2.2.基于素质模型的潜能评价系统基于素质模型的潜能评价系统：l从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各职位高绩效员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功素质模型l以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准l真正做到选合适的人到合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势11招募组邹多兵3.3.基于任职资格的职业化行为评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统：l任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并牵引员工不断进步l通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据4.4.基于基于KPIKPI指标的考核系统指标的考核系统：l建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度l绩效目标的设立源于战略目标和职位责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩图释要点：人力资源六大运行系统图释要点：人力资源六大运行系统12招募组邹多兵5.5.基于业绩与能力的薪酬分配系统基于业绩与能力的薪酬分配系统：l实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献l企业承诺只要员工的付出和投入有价值，就一定能够获得合理的回报，贡献越大，回报越高6.6.基于职业生涯的培训开发系统基于职业生涯的培训开发系统：l鼓励员工进行职业生涯设计，提倡立足本岗规划事业远景，每一岗位都是完成自己目标的一个步骤l员工应根据规划加强自学，结合岗位不断提高自己的能力和素质l企业将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程，帮助员工提高终身就业能力终身就业能力图释要点：人力资源六大运行系统图释要点：人力资源六大运行系统13招募组邹多兵培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源管理六大运行系统人力资源管理六大运行系统人力资源人力资源规划系统规划系统14招募组邹多兵人力资源开发与利用效率评价系统人力资源开发与利用效率评价系统财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式任职资格任职资格素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣流程流程人员人员文化文化品牌品牌利润利润成本成本绩效评价绩效评价人员人员组织组织战略战略职业化行为能力评价职业化行为能力评价绩效改进绩效改进绩效评价绩效评价15招募组邹多兵人力资源管理功能模块人力资源管理功能模块1 1、人员招聘录用与配置、人员招聘录用与配置、人员招聘录用与配置、人员招聘录用与配置工作工作分析分析与与评价评价1 1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3 3职务规范（职能与任职资格标准）职务规范（职能与任职资格标准）4 4职务价值评价职务价值评价人力人力资源资源规划规划1 1根据企业发展战略、目标，预测人力需求根据企业发展战略、目标，预测人力需求2 2对人员供求进行分析对人员供求进行分析3 3编制人员招聘、晋升、培训开发、交流、工资福利计划编制人员招聘、晋升、培训开发、交流、工资福利计划4 4人力成本分析和预算人力成本分析和预算16招募组邹多兵人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块1 1、人员招聘录用与配置、人员招聘录用与配置、人员招聘录用与配置、人员招聘录用与配置甄选甄选录用录用1 1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2 2选择各类人员甄选工具量表选择各类人员甄选工具量表3 3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4 4内部人才竞聘内部人才竞聘5 5人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人员人员配置配置1 1员工劳动合同管理员工劳动合同管理2 2工作轮换工作轮换3 3内部人才流动内部人才流动4 4员工调入和调出手续员工调入和调出手续劳动劳动市场市场研究研究1 1外部劳动力市场供给分析外部劳动力市场供给分析2 2员工流动率、流动人员面谈员工流动率、流动人员面谈3 3吸纳、留人政策吸纳、留人政策4 4与人才中介的合作与人才中介的合作17招募组邹多兵人力资源管理的职能模块人力资源管理的职能模块2 2、绩效与报酬管理、绩效与报酬管理、绩效与报酬管理、绩效与报酬管理绩效绩效管理管理1 1建立员工分层、分类管理体系建立员工分层、分类管理体系2 2建立企业职务、职能等级系列建立企业职务、职能等级系列3 3建立价值评价体系，制定考核制度：建立考核标准和指标建立价值评价体系，制定考核制度：建立考核标准和指标4 4监督协助各层主管实施绩效考核监督协助各层主管实施绩效考核5 5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6 6绩效考核面谈绩效考核面谈7 7绩效考核的应用绩效考核的应用8 8考勤管理考勤管理薪资薪资管理管理1 1工资调查、确定和调整工资调查、确定和调整2 2利润分享、员工持股计划利润分享、员工持股计划3 3激励、奖励计划激励、奖励计划福利福利管理管理1 1国家有关法律国家有关法律2 2福利计划：住房、医疗、假期、离退休福利计划：住房、医疗、假期、离退休3 3福利体系与后勤服务体系福利体系与后勤服务体系18招募组邹多兵人力资源管理的职能模块人力资源管理的职能模块3 3、员工关系和沟通、员工关系和沟通、员工关系和沟通、员工关系和沟通 员工关系员工关系1 1劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟员工沟通与参通与参与与1 1员工合理化建议员工合理化建议2 2人事申诉人事申诉3 3员工满意度调查员工满意度调查4 4质量小组、团队质量小组、团队5 5企业文化教育企业文化教育职业安职业安全与健全与健康康1 1法规法规2 2事故处理事故处理3 3职工安全规划职工安全规划4 4工作环境、健康规划工作环境、健康规划5 5心理健康规划心理健康规划6 6身体健康规划身体健康规划19招募组邹多兵人力资源管理职能模块人力资源管理职能模块4 4、培训开发、培训开发、培训开发、培训开发 培训开发培训开发规划规划1 1目标体系设计目标体系设计2 2规划草案、预算规划草案、预算培训开发培训开发组织实施组织实施1 1教学方案、教材、师资教学方案、教材、师资2 2培训开发基地建设管理培训开发基地建设管理3 3培训效果评估培训效果评估管理者能管理者能力开发和力开发和评价评价1 1管理继承人计划管理继承人计划2 2管理者任职资格设计考察管理者任职资格设计考察3 3管理者能力评价、潜能开发管理者能力评价、潜能开发4 4管理者培训开发组织实施管理者培训开发组织实施变革与职变革与职业生涯规业生涯规划划1 1组织变革与员工适应性调查组织变革与员工适应性调查2 2参与组织变革计划制定参与组织变革计划制定3 3员工职业生涯设计指导员工职业生涯设计指导20招募组邹多兵常规人事管理与现代人力资源管理常规人事管理与现代人力资源管理项项目目 人人事事管管理理 人人力力资资源源管管理理 时时间间与与计计划观划观 点点 短短期期的的、反反应的应的、专专案案的的、边、边 际际的的 长期长期 的的、预预先先的的、策策略略的的、整整合合的的 心心理理契契约约 遵遵守守 承承诺诺 控控制制度制制度 外外部部控控制制 自自我我控控制制 员员工工关系关系观观点点 多多元元的的、集集体体的的、低低信信任任的的 单单一一的的、个个别别的的、高高信信任任的的 喜喜好好的的结结构构制度制度 科科层层的的、机机械械的的、集集中中的的、正正式式的的角角色色界界定定 有有机机的的、投入投入 的的、弹弹性性的的角色角色 人人力力资资源源管管理理单单位位角色角色 专专家家/项项目目的的 与与直直线线管管理理层层全全面面整整合合 人人力力资资源源管管理理成成效效的的指标指标 成成本本最最小小的的 效用最效用最大大的的 （人人力力成成本本会会计）计）21培训提纲v部门绩效管理实务部门绩效管理实务 v绩效管理与目标管理绩效管理与目标管理v建立科学的建立科学的KPI考核指标体系考核指标体系v基于过程指导的绩效辅导与评估基于过程指导的绩效辅导与评估v绩效结果反馈与改进绩效结果反馈与改进22招募组邹多兵是组织战略目标的传递与管理过程，由主管和员工是组织战略目标的传递与管理过程，由主管和员工通过对绩效的计划、辅导、评估和酬报等环节的持通过对绩效的计划、辅导、评估和酬报等环节的持续交流，提升员工绩效，从而促使组织实现目标。续交流，提升员工绩效，从而促使组织实现目标。不是简单的任务管理，更强调沟通辅导及员工能力不是简单的任务管理，更强调沟通辅导及员工能力的提高的提高不仅强调结果，而且重视达成目标的过程和方法不仅强调结果，而且重视达成目标的过程和方法绩效管理的定义绩效管理目标管理能力管理组织氛围管理绩效管理目标管理能力管理组织氛围管理首先是目标管理，即如期完成工作目标。首先是目标管理，即如期完成工作目标。首先是目标管理，即如期完成工作目标。首先是目标管理，即如期完成工作目标。23招募组邹多兵对组织对组织-提供公司目标与员工行为的清晰联系和动力建立绩效导向的观念对管理者对管理者-不必介入具体事务，避免管理过细指导员工进行合理决策，帮助员工自我管理帮助有效辅导，及时掌握相关信息，减少员工差错 对员工对员工-在工作中目标明确，充满活力个人能力不断提升 得到恰当的报酬和认可绩效管理的意义24招募组邹多兵绩效管理是管理者和员工围绕目标共同展开的管理活动，是一个以不断沟通为基础，围绕目标的“计划辅导评估酬报”循环。绩效管理的循环计划计划评估评估酬报酬报辅导辅导不断不断沟通沟通设定目标设定目标明确标准明确标准咨询指导咨询指导提供支持提供支持收集数据收集数据提供反馈提供反馈人事决策人事决策奖金调薪奖金调薪25招募组邹多兵绩效衡量指标与目标v工作任务：工作任务：主要业绩范围，源于公司/部门的工作计划与职位说明书v衡量指标：衡量指标：工作任务完成情况的衡量指标，具有牵引性v绩效目标：绩效目标：绩效衡量指标应达到的预期标准，即给绩效指标赋值、加以量化，不能量化则定性描述26招募组邹多兵什么是KPI指标v企业关键业绩指标企业关键业绩指标v（KPI-KeyperformanceIndication）是通过把企业战略目标分解为可运作的工具。v是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。v可使主管明确部门的主要责任，并以此明确下属的业绩衡量指标。v明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。27招募组邹多兵KPIKPI指标体系设计原则指标体系设计原则v有效性：有效性：能客观集中反映各业绩要素的要求。v系统性：系统性：工作数量质量；结果过程。v可量化性：可量化性：尽可能量化，避免凭感觉、拍脑袋。v易测算性：易测算性：考核数据较易获得，且计算简单，与管理基础和信息系统对接。v可控性：可控性：权责对等，否则不能衡量任职者业绩。v动态性：动态性：体现各时期的工作重点，并根据不同阶段动态修正和调整。建立有效的KPI指标体系28招募组邹多兵方法1鱼骨图法公司战略利润与增长利润与增长客户客户市场份额领先市场份额领先产品产品人力资源管理人力资源管理技术创新技术创新核心技术的领导地位所选市场产品多元化与市场战略一致优秀员工流失率团队建设市场份额品牌推广销售网络效率客户流失率客户平均贡献率销售额销售利润率质量投诉率计划完成率细分市细分市场场NO1建立KPI指标几种方法29招募组邹多兵方法2平衡计分卡法财务财务怎样满足股东？客户客户（对）客户的要求是什么？学习和成长学习和成长怎样提高能力和创造价值？内部经营过程内部经营过程我们必须擅长什么？战略战略建立KPI指标几种方法30招募组邹多兵方法3平衡计分卡法+鱼骨图法开发新产品开发新产品拓展新客户拓展新客户内部经营过程内部经营过程学习与成长学习与成长客户目标客户目标财务目标财务目标新新产产品品投产率投产率新产品毛利率新产品毛利率新新产产品品研研发周期发周期客户满意度客户满意度新新产产品品销售额销售额新增客户数新增客户数专专项项资资金金周转率周转率骨骨干干流流动率动率新新 产产 品品 研研发发 人人 员员 数数量量客户规模客户规模新新客客户户服服务务响应时间响应时间建立KPI指标几种方法31招募组邹多兵业务重点业务重点企业级企业级KPIKPI技术创新与战略一致性、核心技术、产品多元化市场领先市场份额、销售网络效率、品牌、客户数量、客户质量产品品质质量、成本、速度（交货期）、服务组织管理员工素质、员工满意度、人力资源管理、团队建设、流程建设客户服务响应速度、服务质量、客户满意度利润增长资产增值、收入、利润、应收账款、费用控制、存货周转MIS系统信息集成性、信息提供及时性、内部客户满意度企业级企业级KPIKPI员工素质员工素质员工满意员工满意HRHR管理系统管理系统部门级KPIv任职资格平均水平v学习能力v绩效改进v员工满意指数v优秀员工稳定性v员工流失率vHR管理制度建设v招聘的效率与效果v绩效管理的有效性vHR信息系统常用KPI指标32招募组邹多兵案例：目标分解与指标设立公司总目标公司总目标销售部目标销售部目标个人绩效时示个人绩效时示（KPIKPI指标指标+关键行为关键行为组织增幅人均创利成本控制 销售增长额 货款回收目标完成率 分产品市场份额增长 销售利率人均增长率销售费用降低33招募组邹多兵销售经理绩效标准：销售经理绩效标准：KPIKPI指标：指标：1.销售目标完成率 2.空白市场进入目标完成率 3.项目成功率与项目完成绩量关键行为关键行为:制定产品市场规划、目标计划并监控实施 技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施 监控项目和区域盲点市场 控制合同成交质量（价格、付款方式）有效的沟通与协作案例：目标分解与指标设立34招募组邹多兵分类分类评价方法评价方法说明说明个体评分方法书面报告法（描述法）用一篇短文说明员工的优、缺点、绩效、潜能和改善建议（述职）（述职）图尺度评价法用等级量表对反映业绩、态度、能力的诸多因素如：工作质、量，知识、合作、忠诚度、出勤、主动性等进行评估关键事件法关注从事一项工作特别有效和特别无效的行为标杆评议法根据一项工作或指标设定的标准，进行评定行为定位法对关键行为进行分级考核（综合上两者的优点）扣分法对某项工作失误或不足设定扣分团体评分方法个人排序法个人排序法对应每一要素，将员工从最优到最差进行排列交替排序法交替排序法先列出最优和最差员工，再在剩下的员工中列出最优和最差员工，进行顺序排列强制分布法强制分布法按一定的比例确定绩效优劣等级配对排序法配对排序法对应每一要素，员工与其他所有员工进行两两比较，最后计算总评分KPI指标的评价方法35招募组邹多兵评价侧重点（结果与分析）注重结果注重行为优点缺点具有鼓舞和奖励性能获得个人活动信息，有助于辅导和帮助在未形成结果前不会发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时评价失效无法获得个人活动信息成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果36招募组邹多兵绩效考核的内在矛盾考核者的二种不同角色的矛盾考核者具批评性（对员工过去的表现作出评估）帮助者支持和鼓励（帮助员工发展潜能）被考核者的内心矛盾希望得到正面评语得到更多奖赏及确定自己的个人形象改进自己的经验和发展长处，但可能不利于自己的奖励37招募组邹多兵绩效评估中存在的问题1、上司和员工沟通时，出现含糊和模凌两可的情况 上司考核者和帮助者 员工坦白和隐瞒2、避免谈及敏感问题失效的绩效评估3、自卫机能反应 上司要为自己的评价作出解释 员工要为自己的缺点和问题辩护4、对所提出的改进方法抗拒 员工不一定对问题作出改善的决定，知而不行38招募组邹多兵绩效考核心理误区1 1、晕轮效应：、晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全。2 2、近因效应：、近因效应：对近期发生的事情及印象比较深刻。3 3、集中趋向：、集中趋向：考核结果趋于中间而不能区别开来。4 4、倒推法：、倒推法：5 5、轮流法：、轮流法：39招募组邹多兵绩效考核的衡量准则1 1、效度：、效度：评价测量的准确程度2 2、信度：、信度：评价结果的稳定性和可靠性3 3、区分度：、区分度：根据表现区别出员工间的差距4 4、没有偏见：、没有偏见：让被考核者感到公正准确的评价40招募组邹多兵41招募组邹多兵