成功经理人经典课件

成功经理人训练课程学 习 目 的1 1、优秀职业经理人、优秀职业经理人 2 2、提高个人竞争力、提高个人竞争力3 3、积累企业竞争力、积累企业竞争力有 效 学 习 秘 诀1、强烈意愿 2、正确方法3、团队学习学 习 架 构1、内在与外在 2、理论与实务3、功能与程序增强学习效果的方法1、100%的参与2、勇于分享与表达3、注重伙伴关系4、写笔记与承诺5、做活动时全神贯注畅开内心手脑并用身心投入听觉与视觉：20%参与讨论分享：70%实习或应用：95%教教 室室 公公 约约1、准时出席2、全程参与，中途不离席3、呼机全部关闭4、教室内请勿吸烟5、上课认真作笔记我的学习宣言我的学习伙伴组 长：我们的团队组 名：精 神：目 标：队 呼：学习标准：123123我的成绩推动者我的角色1、2、3、4、5、6、7、执行者构思者创新者复议者挑战者整合者反思者管理的开端-方案计 划 的 重 要 性 1、预见性2、掌握度3、集中性计 划 的 定 义 1、设定目标2、指明路线3、资源预见计 划 的 要 素 1、清晰的目标2、明确的步骤3、可用的资源计 划 的 种 类 1、目标型的方案2、例行性的方案3、问题型方案目标型方案的步骤 1、描绘结果2、任务展开3、统计资源4、排列进度5、重点管理描 绘 结 果 1、目标型的方案2、例行性的方案3、问题型方案任 务 展 开 1、使用心理图象法2、例行性的方案3、问题型方案统 计 资 源 1、列出所需资源2、分成必要和必须3、统计与评估4、掌握关键资源排 列 进 度1、依照顺序排列2、使用PERT或甘特图3、评估与修正重 点 管 理1、掌握成功关键2、待解决的问题3、里程碑目标 型方案实施演练选定12项个人目标描绘结果用100200文字任务展开三层展开重点管理A 成功关键B 待解决问题C 里程碑 如 何 评 估 人 力1、2、3、4、5、如何发挥组织效能1、指令统一原那么2、管理幅度适中3、充分协调4、妥善授权5、有效领导统 一 指 令 原 那么1、只有一位主管下令2、只向一位主管报告3、命令与报告遵循指挥系统4、例外情况：紧急情况 主管不在 事先协调下 指 令 技 巧定义：特定行动的要求或禁止要素：提高意愿 明确动机 讲求方法指 令 的 类 型指示期望暗示咨询讨论下 指 令 的 技 巧明确目的与目标注意态度与用语 让对方了解重要性 让对方参与讨论 提供必要的信息管理幅度适中原那么直接管理的人数要考虑：工作性质 沟通协调度 工作场所 自动化程度 自身任务量有效沟通与培养部属如何扩大管理幅度 提高自身能力 提高部属能力 工作标准化 充 分 协 调 原 那么是一种远见、建立共同目标是一种胸怀、表示共有一种状况是一种态度、愿意共同完成任务协调力可以培养 协 调 方 法制定方法规章设定目标方案调整组织的功能设立委员会设立工程小组运用助理和秘书 协 调 的 步 骤掌握与陈述事实明确协调目标找到正确对象相互交流达成状况共有整理共同目标讨论可行的方案沟 通 模 式发送接收沟 通 内 涵1、您的意思2、如何表达3、如何接收4、结果与影响有 效 沟 通 的 原 那么1、了解自己感受2、查证他人感受3、不强迫，不放弃4、同理不是同意，接纳不是接受5、不同不是不好，只是不一样有 效 沟 通 的 原 那么6、正面表达不要扭曲7、不要争论对错8、听，认真的聆听9、感情与理性并重10、不用敌对态度单 向 沟 通 练 习正方形、圆的组合图口头描述学员只许绘出图形双 向 沟 通 练 习正方形、圆的组合图口头描述学员提问，绘出图形单向与双向沟通的同异 单向 双向时间 短 长正确 低 高误差 大 小参与 低 高信心 小 大 倾听技巧1鼓励目的：促进对方表达意愿方法：放松、开放、注视 、身体前倾、点头、跟进、细节倾听技巧2询问目的：探索以获得更多信息方法：开放问句 封闭问句 深入主题倾听技巧3反映目的：我在听，我听懂方法：反映内容 反映情绪 反映目的倾听技巧4复述目的：总结内容，确认意思方法：重复重点 归纳整理 妥善授权原那么 权限委任权限但不是责任范围内自由裁量要考虑妥善授权原那么 部署的能力管制方法授权好处主管：精力集中幅度广部署：建立自尊、获得培养团队建设 二人以上集中力量于共同目标以互助互赖的关系运用一致运作方法何时需要团队？个人无法完成的任务 群体共同工作团队三要素领导力团队关系方 法何谓领导力？致力于将整个团队的力量集中于共同方向的过程。何谓团队关系？是指团队成员间的关心、尊重照顾与主动协助。何谓方法？是指使团队顺利运作的组织与运作程序。领导力的运用2.建立共识3.正面思考关系的建立1.建立关系2.促进团结3.调和差异方法的统一1.建立标准2.整合新人何谓团队建立团队领导者在团队机能运作的三个关键要素中，时时加以调整以促进团队有高绩效的表现，并使团队成员都能感到高度的满意。领导者考虑要素内部要素外部要素内部要素1.成员要素2.向心力外部要素1.企业文化2.组织结构团队形成过程形成期 凝聚期 支持 一致 控制自由坦诚弹性成熟期动态平衡标准化的意义1、确定基准2、决定方法用什么方法来操作3、制定各项标准4、依照标准实施5、达成标准化结果标准化的重要性1、质量管理的第一步2、使企业目的与营运相互调和3、有效的达成权责委让4、知识积累与传递标准化的对象1、反复次数很多的2、能系列化者3、需要量多者4、同样的手续、方法、步骤由多数人重复在做者5、不良、抱怨、缺点等发生次数高者标准化对象一览表大类 中 类 小 类 范 例 成 果物物随附于物之方法方法步骤手续处理测验法测定法检查法制造法物理规格方法规定设计书种类、等级性能、状态单位、符号术语、特性形式、构造样本、制品零件、材料机器计测器标准化对象一览表大类 中 类 小 类 范 例 成 果事事情随附于事之方法状况权限责任时间组织任务职务权限方法步骤手续委员会会议管理管理规定作业标准要领标准化的步骤1、确立标准化方针2、确立推行标准化的组织 建立标准化管理体系与营运方法 提出标准化问题与改善建议案 提出标准化推行方案 审议及决议干事所拟定之推行方案 董事长交办之事项之研办3、建立标准化体系 草案拟定 审查核准 整理编号 发布、存档管理 说明批示或培训 实施、修定 评价和检讨标准格式书写法1、纸张的大小 A4 200*297MM2、文体与写法 条款：文体：易懂、肯定、白话文3、术语和用字 术语：以国家标准制定的术语 用句：数字：用阿拉伯数字4、编号：条款号码：使用点记系统编号不超过三个 细目编号：一个条款内包括有几个规定时，那么采用 12或AB等 图表号码：附图表的编号区别，假设只有一图表时不 编号标准书内容1、目 的：50-200字，开宗明义，只须定性描述2、适用范围：单位3、责任单位：管辖、执行、解释4、内 容：相关规定、目标与方法5、附 件：图、表、参考依据6、制、修、废规定7、公告日期公告、修改排列方式标准要素1、名称与适用范围，记载力求具体2、作业者的责任范围3、作业顺序、条件与方法4、执行方法之确认5、遇故障或临时事故之处置方法全公司标准体系大分类 中分类 小 分 类规定一般规定组织规定事务规定全公司标准体系大分类 中分类 小 分 类规格制品规格原材料规格半成品规格标准设计标准技术标准试验标准检查标准管制标准操作标准标准化方案1、决定标准化的范围 哪工程要拟标准化 有关的部门是哪些2、决定标准化的种类3、决定进行阶段及限定进行期限 标准化的根底调查及期限 原案做成及期限 试验及期限 开始实施及日期标准化方案4、决定推行的方法及负责部门 制、修、废的提案方法及负责单位 标准的作成、改废、检讨及营运方法 标准的普及及教育方法 标准的管理方法 原案登记方法 原案登记方法 标准原案及发布标准的保管 发布及回收的方法 有关标准其他事项的处理方法标准拟定的方法1、现况整理法2、重点实施法3、系统理论法4、日常管理法标准化的对象1、反复次数很多的2、能系列化者3、需要量多者4、同样的手续、方法、步骤由多数人重复在做者5、不良、抱怨、缺点等发生次数高者标准推行成功的关键1、主管支持2、以身作那么3、合理化4、交流沟通5、不要本末倒置6、培训演练模拟现场7、适时地修正8、条文要清晰易懂9、要让大家认识重要性正面、反面10、配合奖惩早期要多奖少惩标准书写的要点1、目 的：要够高更宽2、范 围：做细才容易管，展开到可以掌握为止3、管理功夫：大处着眼，小处着手4、如何展开：用心理图像法5、制定标准要符合：人、时、地、物、财、客户、信息、技术 Q、C、D、M、S、S P、D、C、A以往标准无C和A的环节人：管理人员 工作人员 讲师、学员 施工、维护 等人员地：前厅 休息区域 教室 图书室 厕所等物：设备 器材 课桌椅 视听器材 教具等标准书要有：目标/基准/操作方法/管理方法/问题处置以培训中心为例：根本思考模式1、发生何事？状况评估2、为何发生？问题分析3、如何解决？决策分析4、未来会如何？预测未来状况评估1、澄清要问5W2H2、分类问题的性质是什么3、评估4、排列优先顺序、抓重点问题分析1、找出因果关系2、轻重3、前后如流程4、主次决策分析1、目的决策前先回归圆点2、方案多个方案进行选择3、评估找出最正确方案4、选择预策未来1、学习根据过往经验做借鉴2、归纳找出现象的规律3、预测根据规律预测变化4、调整根据预测做调整拥有问题解决能力1、突破困境2、获得成功困境之后是时机3、自我满足4、建立信赖认识问题目标差距现况常用工具1、鱼骨图特性要因图2、帕雷多图20/80定律3、问题树4、KJ法鱼骨图一次分类二次分类三次分类要解决的问题展开到能掌握为止优点：适于解决单 一问题，逻 辑和层次关 系明晰帕雷多图20108532150人离职140%60%76%86%92%96%98%100%根本思考模式1、发生何事？状况评估2、为何发生？问题分析3、如何解决？决策分析4、未来会如何？预测未来问题分析过程1、定义问题2、描述问题 内涵 时间 地点 广度3、搜集资料，分析可能的原因 是，不是 有，没有4、检测原因，确认原因5、证明原因 成功 失败 KJ法脑力激荡+分类1、定义问题描述问题及原因2、头脑风暴，为每组发一些贴纸，每张定一个问题，把每一个问题都罗列出来，不少于50个问题3、将提出的问题加以分类定于4-6类，最多不超过8类 然后重贴标签，将同一类别的贴在一起，很难定义的 先放在一边4、统计，计算出每一类问题的数量5、排序，根据重要和紧急度排出优先顺序6、根据帕雷托法分出A、B、C的重要度，并加以确认如 果这些问题解决了，是不是就OK了7、找出关联部门，将每一个问题加以编号8、做一个表见下表9、排列进度10、重点管理/目标型方案 优点：在多个问题错综复杂时可以通过此法进行推理和归纳缺点：层次关系不明晰KJ法脑力激荡+分类NO 问 题关联部门部门1 部门2 部门3 部门4 部门5方案完成时间实际完成时间1234567问题1问题2问题3问题4问题5问题6问题7发起者 实施者 参与者KJ法脑力激荡+分类假设 推论 结果注意：在KJ法图示中，同一个问题只能出现一次，如果两个问题之间有相关的，要用连线联结起来首先问题的定义要清晰；然后将每一个问题都写入要因图中找出的问题过于烦杂，可把内个相关的问题开成一个环路，可把几个小的模块拼成一个大模块，也可把一个大环拆成多个小的回路分类：涉及到人、事、物事：1、依层次的主从关系来分；2、按照功能来区分；3、按照要素来划分；4、按照前后3T关系来划分。物：可按性质、物理的、化学的特性加以区分。问题树提高利润增加收入控制费用增加销量提高价格可变费用固定费用优点：层次清晰，一目了然缺点：各个问题之间的相关 性不便于表现特点：都是演译问题树Y/N提高利润增加收入控制费用YY提高销量提高价格控制固定费用控制可变费用N控制效劳费用控制促销费用控制招待费用控制差旅费用YNYYYYY一级市场二级市场三级市场NYY直到都是Y，并且无法再细分并可以操作时为止问题树方案评估NO 方案 收益 费用 时 间 掌握度 可行性12组织的含义 结合众人力量 发挥整体成效 完成任务目标组织规划七项要点 分工原那么 统合原那么 指挥线 职称 组织图 职位说明 职位标准组织图的种类 部门组织图 职位组织图 功能组织图组织图的形态 金字塔形组织 矩阵式组织 事业部式组织 委员会式组织 工程式组织 环形组织组织图绘制要点 分为四个阶层 中心层要画最大，层级相 同的要排在同一水平线，底 层可以纵向排列 幕僚绘于直线右方，顾 问或委员会绘于直线左 方 命令系统用实线 监督协调用虚线组织规划的步骤1、决定工作因岗定人 工程、种类、方式 量、质2、决定人数 质、量3、分类组合工作划分 类似、相关 制成表格4、需求条件职位标准 应具备之资格条件 学经历、语言、物质等5、决定指挥协调线方式 沟通管道 五种方式6、确认管理幅度 大小适中 考虑五因素7、权限划分 何人、何事、何时 拟案、审查、报告、核准8、绘制图形 绘图六要点项项 目目 重重 点点职务分配要点1、注重效果与效率2、工作要有指定负责人3、每个职务的工程要明确4、每个职务的负担要公平5、视需要调整职务说明书1、指令统一原那么 只有一位主管下令 只向一位主管报告 命令与报告遵循指挥系统 例外情况：A、紧急情况 B、主管不在 C、事先协调职务说明书2、指令统一原那么 只有一位主管下令 只向一位主管报告 命令与报告遵循指挥系统 例外情况：A、紧急情况 B、主管不在 C、事先协调职务说明书2、管理幅度适中原那么 直接管理的人数(复杂工作一般 不超过八人)有效沟通一培养部属 要考虑 工作性质单纯标准 沟通协调度 工作场所 自动化程度 自身工作量 如何扩大 提高自身能力 培养属下 只见拉鸡屎，不见下鸡蛋 闽南谚语老大看书养，老二照着养，老三当猪养。台湾谚语职务说明书2、充分协调原那么 是一种远见、共同目标 是一种胸怀，可以享有共有状况 是一种态度、可以共同完成任务 协调力可以培养 协调的方法 制定方法规章 设定目标方案 调整组织功能 设立委员会 设立工程小组 运用助理秘书 协调的步骤 掌握与陈述事实 明确协调目标 找到正确对象 相互交流、状况共有 整理共同目标 讨论可行方案妥善授权原那么 授权委让 要考虑 部属能力、管制方法 授权的好处 主管：精力集中管理幅度扩大 部属：建立自尊、获得培养 哪些事能授权 部属能够掌握 规章制度明确 部属意愿很高 经规划逐步培养 主管需亲自处理的不可授权 授权的步骤 设定目标 确定对象 训练与鼓励 给予资源 适当管制 逐步授权 定期检查领导效能管理效能=外部营销内部营销管理效率=有效行动消耗心力领导者的行为1、关心、支持2、赞美、鼓励3、倾听、接触指示行为1、告知、命令2、明确的指示3、指示行为的5W2H部属效能个人效能=意愿*能力意 愿 =吸引+专注+兴奋能 力 =知识+经验+技巧部属的准备度R1：没意愿、没能力 没信心、没能力R2：有意愿、没能力 有信心、没能力R3：没意愿、有能力 没信心、有能力R4：有意愿、有能力 有信心、有能力领导方式S1：指挥式、命令式S2：教导式S3：销售式、沟通式S4：授权式部属的准备度R1：没意愿、没能力 没信心、没能力R2：有意愿、没能力 有信心、没能力R3：没意愿、有能力 没信心、有能力R4：有意愿、有能力 有信心、有能力为何不授权1、自己做比较好2、部属做不好自己要负责3、部属能力缺乏4、没有人可以授权5、缺乏自信6、迷恋权力7、失败经验授权的要点1、设定目标2、决定对象3、分派职责4、赋予权力5、产生义务6、授权赋能7、适当管制8、形成成功的经验建造授权的根底1、公司长中短期目标明确2、明确的规章制度3、选择正确的员工4、系统化考核5、提供内部参谋效劳6、负责主动的企业文化7、完善的培训体系领导十秘1、领导的定义：影响力2、领导的关键：优先顺序3、领导最重要的：正直4、领导的终极测试：创造 积极变革意识5、领导的捷径：解决问题6、领导的特别盈余：态度7、开发你看得到资产：人才8、领导不可缺少特质：见识9、领导的标签：自律10、领导最重要的课题：培 养部属决策的重要性 需求定义 方案评估 后果预测 决策的成功要素决策冲突：并购方案某健身器材公司准备买掉对手的公司第二名某健身器材公司准备买掉对手的公司第二名对手公司条件：对手公司条件：承担债务承担债务 500 500万万 承担全部工作人员承担全部工作人员 销售网络健全销售网络健全 对方银行支持，可贷款对方银行支持，可贷款该公司对策：该公司对策：总总 经经 理：杀价、谈判、遣散不要的员工理：杀价、谈判、遣散不要的员工 销售总监：买下、如虎添冀销售总监：买下、如虎添冀 财务总监：分析其债务、资产财务总监：分析其债务、资产 人力资源总监：不要买，要考虑经销商人力资源总监：不要买，要考虑经销商决策的风格特 征特 征公牛型猎犬型老鹰型蜜蜂型运用思考以结果为导向动作快，事必躬亲攻击力、控制欲强不用讨论，直接指派靠直觉看时机，不看问题行动力强，虎头蛇尾喜欢讨论，激发热情喜欢思考过程善于分析相当冷静会踩刹车凭感觉喜讨论，可否决以人和为贵谨慎保守决策的程序决策的工具1、丢铜板 无伤大雅 2、检查表3、十等级法4、加权指数法5、矩阵法方 法适用情况和方法决策的工具 加权指数法练习决策声明1、目的2、层次3、决策目标1、成果2、资源3、目标分类选择方案1、数量2、范围3、比较与选择1、必备 可与不可2、需要 加权指数3、风险 最小优秀决策者的特质1、包容能力2、轻重缓急3、倾听4、达成共审5、防止先入为主6、保持谈性7、吸收各方意见8、本钱与困难9、避开地雷10、目标明晰比较与选择1、必备 可与不可2、需要 加权指数3、风险 最小优秀决策者的特质1、包容能力2、轻重缓急3、倾听4、达成共审5、防止先入为主6、保持谈性7、吸收各方意见8、本钱与困难9、避开地雷10、目标明晰谁是瓶颈木桶理论76495=？