愿景领导力教学课件

1 领导理论大师Warren Bennis领导是什么美国当代杰出的组织理论、领导理论大师沃伦本尼斯说，“领导行为和爱情差不多，人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那么，该怎么描述领导行为呢？2 领导这和英文Leadership”的词根“lead（引导、领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。“领”是“带领”因此，从词语的本义来讲，“领导”就是“带领引导”。“导”是“引导”“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的目标而努力。中国企业管理百科全书对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。一定目标的行为过程。”领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。美国前国务卿基辛格博士领导是什么 3 喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了，赶紧领导吧！杰克韦尔奇绝大多数组织都被管理过度却领导不足。著名领导力大师沃伦本尼斯美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界。美国前国家安全顾问布热津斯基大抉择名家论领导美国管理专家霍根：“无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业，60%75%的员工会认为，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。在美国不称职的管理者占到了60%75%；德国人在过去10年中，大概有一半的高级主管在管理上是失败的，对中国企业来说也是同样的。没有人愿意被人管，更没有人愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，先有威后有权，不是先有权后威。4 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。约翰.科特领导者与管理者的区别 5 领导重在创新关注人才促成信任推动变革做对的事管理重在执行关注事务依靠控制接受现状把事做对领导者与管理者的区别 6 领导者决定了团队的一切领导者的思维决定团队的思维领头人的速度决定队伍的速度（火车跑的快，全靠车头带）领导改变则团队改变领导者风格决定团队的风格领导进步则团队进步一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子团队领导者对于这个团队意味着什么？7 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是，如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能力问题。领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法是，看其是否有心甘情愿的追随者者”。你是领导吗？回头看看有没人跟随？！大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！领导者的本质 8 哈罗德孔茨美国管理学家领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的艺术或过程。蒂芬柯维美国领导学家彼得德鲁克现代管理学之父现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。不是你有权力，而是你有魅力；权力必须自己赢取，职务和地位的意义并不大。名家观点领导力的实质就是影响力 9 您的标题职位权力威信激励能力组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。可理解为是威望+信誉，威望即专业特长和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的积极性。这是领导力的关键所在。领导者的威信也或者称为非职位权力，包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能（或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。影响力的三大组成部分 10 八荣以谦逊恭谨为荣以洗耳恭听为荣以兼容并包为荣以劳逸结合为荣以引导启发为荣以同甘共苦为荣以实质解决为荣以拥抱责任为荣八耻以自命不凡为耻以独断专行为耻以整齐划一为耻以埋头苦干为耻以洗脑说教为耻以不近人情为耻以表面文章为耻以归罪他人为耻 11 一流的主管，员工为他打拼！二流的主管，和员工一起打拼！三流的主管，每天自己打拼！四流的主管，没有机会打拼！五流的主管，员工找他拼命！更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管 12 你的团队属于哪一种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心齐泰山移：专注、统一 13 3个基本问题u战略原点：靠什么凝聚人心？u秘密武器：靠什么获得权力？u行为准则：靠什么赢得信任？14 Whoistheleader谁是真正的领导？15 案例：愿意为斯巴达克斯献身的奴隶 16 远景使命核心价值观战略目标谁与你一起走得最近？不一定是目前最听话的人谁与你一起走得最远？与你一起走得最远的人不一定是目前与你最近的人谁与你一起同甘共苦？得到利益最多的人不一定是贡献最大的人生死之理：若神不在，一切皆无 17 企业用来凝聚人心的东西有三个：远景，使命核心价值观战略目标u远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。u可以激励人、团结人、吸引人才！是企业困难时或不断变化时的方向舵！在竞争中取胜的有力武器！能够把企业凝聚成一个共同体。u愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节-企业的灵魂。18 节页Chapters page 18 管理就是沟通说对话、办对事 19 沟通与协作的五大思维全责思维钥匙思维刨根思维明确思维换位思维 20 达成共识，鼓舞他人行动自我检讨：自我检讨：1.是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。2.是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。3.是否知道什么最重要。明白设定的优先级，知道哪些事必须先做到。4.是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。鼓舞，鼓舞，不要不要“逆耳忠言逆耳忠言”21 编码编码解码解码信息信息解码解码编码编码反馈反馈特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干扰干扰信信息息发发送送者者信信息息接接收收者者技巧、态度、知识、文化背景技巧、态度、知识、文化背景扭曲扭曲编码、解码、反馈 22 说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈确认理解、听完澄清；23 先处理心情、再处理事情同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别1.换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。2.同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。24 u不要一天到晚，去请示领导；u不要只问问题，不准备答案；u不要出单选题，多出多选题，u说出我的答案，明确为什么；u罗列出优缺点，让领导决策。请示的艺术：多出选择题，少出问答题上级不是“问题汇总站”25 主动报告你的工作进度；有问必答且要全面清楚；让上司知道努力解决上司的难题；让上司放心接受批评，不犯第二次错误；让上司轻松别把问题丢给上级；让上司省心毫无怨言地接受工作任务；让上司高效帮助上司完成工作目标。让上司满意让上司晋升如何与上级沟通 26 如何与下属沟通u领导应是个通才你是怎么做的？u要求下属去反思你说该怎么办？u不只是布置工作你有更好办法？u给予恰当的指导为什么会这样？u给予尝试的机会差距在哪里呢？处理认同要求承诺处理漠视了解需求处理疑问讨论完善处理反对探究说服 27 节页Chapters page 27 鼓舞，不要“逆耳忠言”28 企业生命力来自哪？u真实而无限的生命是从何而来，它来自被挑战、鼓舞、激励的队伍，来自组织每个动人而又有魅力想法。u拿破仑说，给士兵加几个法郎的薪水，他不会为你好好打仗，可是如果指挥官与士兵间能有情绪的激励，他会为你战死在沙场上。u激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目标，而不是依托权力的压制。29 让你的让你的下属下属“动动”起来起来赞美激励法赞美激励法指导激励法指导激励法关心所有人关心所有人关注几个人关注几个人挖掘潜力挖掘潜力引爆活力引爆活力激励员工 30 操作方法：连“哄”带“骗”良药不苦口、忠言不逆耳柔性管理奖他所想的、罚他所惧的悦耳批评民主化、探讨式需求导向即时性、创意性上下同欲紧迫感、危机感效果至上进 化 论 31 节页Chapters page 31 有效授权与员工辅导 32 为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？为什么领导抱怨下属无能，而下属却说领导累死活该？担心属下没有自己做得好（不满意，授权下级却做不好）担心授权后自己还要重做（不放心、万一搞砸了怎么办）担心授权后教导起来费劲（怕麻烦，授权教导起来麻烦）担心自己的地位受到影响（怕威胁，授权害怕失去权力）为什么越授权，自己却越忙乱？为什么授权越多，反反复复的工作却越多？英雄情结：把请教当作“崇拜”与“自豪”；（天蹋下来，高个子顶着）好人先生：下属的问题不好意思拒绝；（有问题“好”上级总会帮忙）赌气心态：搞不定？我就不信搞不定，我搞给你看。（大不了批二句）33 必须授权风险低的简单工作重复性的程序工作完全能够做好的应该授权下属已经具备能力有挑战但风险不大有风险但可以控制酌情授权突发事项非常紧急，比较细微，又是必需的工作 34 关键部门的人事任用权、罢免权要由企业领导负责。资金建议权可授权给下属。根据企业规模设置下属可支配范围，重大财务开支的裁决权要控制在自己手里。选人阅人这类工作非企业负责人本人做不能达到效果，不应授权他人。资金支配工作规则、重大奖惩标准等关乎企业发展方向的标准制定，显示身份当企业面临关键时刻，如转型或事关企业生存发展等，这些非常重大的决策制定标准企业的战略、经营理念只有领导人最清楚，关系企业战略研究等层面工作。重大决策谈判、监督工作成效，检查工作状态这些都是企业管理者的工作。战略层面设定额度、范围、权限的签字权；财务支出的签字权，还有保证书、承诺书等需要管理者签字的工作。检查评估签字权不能授权的事项不能授权的事项 35 放弃最无能的属下要容忍别人的小错误抓大放小，抓关键节点把握方向，推行目标管理如何授权呢？我们的建议是：36 1、选对人2、结果导向3、责、权、利一致4、检查评估5、解决困难6、不重复与防倒授7、承担责任有效授权：七大步骤 37 一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。未来成功未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。教教导型型领导者者 38 思想为先思想决定行为。因此，培育下属，要首先注重对价值观/态度、责任心、思想观念等的教导。以身作则言传身教，以身作则是培育下属最起码要求。领导自己没有做到的就不可能要求下属做好。因材施教不同员工的背景、基础、潜力都是不同的，因此，培育下属，要根据这些差异，因材施教。及时纠错及时纠错就是指领导在下属工作中发现问题或错误时，要及时给予更正。循序渐进柳传志说，“培养人才跟培养裁缝类同，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。”激发鼓励有时候下属可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，这时，领导要多多鼓励下属，激发下属的潜能。育人基本原则 39 三忌差不多下次注意我以为三问你说怎么办？差距在哪里？为什么？40 “离场”管理1.告诉他该做什么（职责）；2.告诉他做好的标准是什么（标准）；3.训练他如何做好（培训）；4.让他去做（授权）；5.反复修正，直到你可以离场（检讨）；6.去做更应该做的事（开拓）；7.让他也学会并实践1-7步骤（复制）！41 人才复制四步曲员工导师制1新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。岗位流动制2自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。“替死鬼”制3若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。培训快餐制4成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。42 节页Chapters page 42 人才选拔：造物先造人 43 为什么目前的美国成为唯一超级大国？为什么美国的企业总能引领创新潮流？44 所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有没有合适的执行人才。45 外企“掠夺”人才的7种方式F吸引留学人员，收割人才F兼并购买企业，连锅端才F雇佣猎头搜索，专猎英才F国外设立机构，就地取才F修改移民法规，开门迎才F高层出国访问，顺手牵才F合作办学设奖，养育人才 46 慧眼识鹰：4848字真经选对第一，培育第二；标准第一，人员第二；合适第一，优秀第二；内部第一，外部第二；结果提前，过程退后；深入面谈，注重表现。47 关于衡量人才的具体标准，人们一致推崇德才兼备。德才兼备被誉为是“千古用人第一标准”。其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才，两者兼备，不可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非德才兼备不可用也。”唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”，志不坚定终将一事无成。人才的标准 48 衡量人才的标准就在于以下四个关键要素：我们把胸怀放在第一位。胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度，高端的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。才能品德意志胸怀器量人品学识+能力逆商 49 选人的好坏关乎一个单位的生死存亡。在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。杰克.韦尔奇说：惠普认为：选人就如同是选钻石优秀员工是公司最重要的资产,一家公司要想持续健康地发展,在选拔人才方面必须下大力气。50 1432寻找“超人”对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？“俄罗斯套娃”现象害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。偏听偏信仅凭听说，未作亲自考察。个人好恶对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”选人的误区 51 选人的原则原则选人勿苛刻，适合即可人勿苛刻，适合即可避免避免“俄俄罗斯套娃斯套娃”现象象要要亲自考察人才自考察人才全方位考察人才全方位考察人才选人的原则 52 用人有道，则人才济济、人尽其才；用人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用。笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。下属只所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。品德为先，合适为上；扬长避短，用人所长；用人要疑，疑人也用；勿求全面，不论资级。01020304用人的原则 53 美国盖普洛公司重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置根据他的经验、智力和决心根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升通过帮助他学习而获得提升选拔人选拔人提要求提要求鼓励他鼓励他培养他培养他优秀经理人优秀经理人一般经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。54 用师者王用友者霸用徒者亡-曾 子这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。-美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁卡内基的碑文 55 用人标准：基层看才能、中层看德行、高层看胸怀；用人理念：讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格；用人心态：我的第一上帝是赏识的部下、我的第二上帝是尊敬的领导、我的第三上帝是忠实的顾客。用人风尚：六分人才，八分使用，十分待遇；用人方法：用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用；用人技巧：善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用；用人胸怀：多赏识，少谴责；用其长，容其短；刀子嘴，豆腐心；用人境界：对基层待遇留人、对中层情感留人、对高层事业留人；成功用人：敢于否定、勇于创新、善于善败、乐于取舍、成于归零。严介和：中国太平洋建设集团创始人 56 离职背后的关键数字 57 节页Chapters page 57 文化根植：育人先育魂 58 化愚昧为智慧化腐朽为神奇化平庸为高贵化干戈为玉帛 59 第1级经理人第5级经理人第4级经理人第3级经理人第2级经理人能力突出的个人用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。乐于奉献的团队成员以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。第5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。操作：执行文化需要第5级经理人 60 案例:亮剑文化纵然是敌众我寡，纵然是深陷重围，敢于亮剑，敢于战斗到最后一个人-这由组建这支军队时的首任军事首长或最高长官的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂。61 慎提理念重推案例多建载体操作：执行文化推广三步曲 62 谢谢 更多精品资请访问更多精品资请访问 更多品资源请访问更多品资源请访问