人力资源管理7绩效管理课件

第七章第七章绩绩效管理主效管理主讲讲：陈陈益民益民第七章第七章 【学习目标】【学习目标】1 1、掌握绩效、绩效评价与绩效管理、掌握绩效、绩效评价与绩效管理 的概念；的概念；2 2、了解绩效管理的目的；、了解绩效管理的目的；3 3、掌握绩效管理的流程；、掌握绩效管理的流程；4 4、熟悉绩效评价的基本内容与形式；、熟悉绩效评价的基本内容与形式；5 5、熟悉绩效评价的方法；、熟悉绩效评价的方法；6 6、绩效管理体系的构建。、绩效管理体系的构建。第七章第七章【学【学习习目目标标】1、掌握、掌握绩绩效、效、绩绩效效评评价与价与绩绩效管理效管理开篇案例：开篇案例：AAAAAA集团绩效考核的困惑和郁闷集团绩效考核的困惑和郁闷 AAAAAA集集团团是是一一家家民民营营企企业业，成成立立于于19891989年年，靠靠着着创创始始人人的的果果断断敏敏锐锐和和创创业业者者们们的的共共同同努努力力，经经历历了了不不同同时时期期的的曲曲折折，成成长长为为一一个个综综合合性性企企业业集集团团，主主要要投投资资领领域域是是城城市市燃燃气气、燃燃气气机机械械、生生命命科科技技和和地地产产开开发发，在在国国内内和和境境外外拥拥有有2 2个个上上市市公公司司。到到20032003年年5 5月月，拥拥有有员员工工80008000余余人人，总总资资产产5050多多亿亿元元。6060多多个个全全资资、控控股股公公司司和和分分支支机机构构分分布布在在内内地地2020多多个个省市及香港、悉尼等地。省市及香港、悉尼等地。企业管理系Nanjing Forestry University开篇案例：开篇案例：AAA集集团绩团绩效考核的困惑和郁效考核的困惑和郁闷闷AAA集集团团 以以城城市市燃燃气气运运营营为为主主。除除了了少少数数新新开开发发的的项项目目之之外外,AAA,AAA燃燃气气更更多多的的是是通通过过并并购购当当地地原原有有的的经经营营不不善善的的国国有有企企业业实实现现快快速速扩扩张张。20012001年年5 5月月在在香香港港上上市市，是是国国内内目目前前规规模模最最大大的的民民营营城城市市燃燃气气专专业业运运营营商商之之一一。20012001年年、20022002年年AAAAAA燃燃气气连连续续被被美美国国福福布布斯斯杂杂志志评评为为“全全球球最最佳佳小小公公司司”，并并入入选选亚亚洲洲周周刊刊“国际华商国际华商500500强强”。企业管理系Nanjing Forestry University其中，其中，AAAAAA燃气是燃气是AAAAAA集团的支柱产业，集团的支柱产业，以城市燃气运以城市燃气运营为营为主。除了少数新开主。除了少数新开发发的的项项目之外目之外,AAA燃燃企业领导人意识到企业拥有如此之快的发展企业领导人意识到企业拥有如此之快的发展速度，管理也必须跟上，于是建立了相对而速度，管理也必须跟上，于是建立了相对而言比较完备的管理体系。绩效考核作为人力言比较完备的管理体系。绩效考核作为人力资源管理最重要的内容自然也在其中。资源管理最重要的内容自然也在其中。AAAAAA集团的员工考核分为年度考核、年中考核和集团的员工考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理者分开月度考核，而且对于普通员工和管理者分开进行考核，相应地也设计了一系列表格来支进行考核，相应地也设计了一系列表格来支持考核体系的实现。此外，考核结果与员工持考核体系的实现。此外，考核结果与员工奖金挂钩的机制也相应确立起来。奖金挂钩的机制也相应确立起来。企业管理系Nanjing Forestry University AAAAAA集团是一个发展很快的企业。集团是一个发展很快的企业。企企业领导业领导人意人意识识到企到企业拥业拥有如此之快的有如此之快的发发展企展企业业管理系管理系AAAAAAAA集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨要填大量的表格，而且老觉得管理者打分就凭要填大量的表格，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不公正；管理者们老觉得下属是在个人印象，不公正；管理者们老觉得下属是在应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。对于很多管理者和员工来说，绩效考核困难。对于很多管理者和员工来说，绩效考核变变成成了了周周期期性性的的、繁繁重重的的、感感觉觉“毫毫无无意意义义”但但是又不能不做的工作。对于集团领导者来说，是又不能不做的工作。对于集团领导者来说，面临着一个困惑：设计得这么完备的一套体面临着一个困惑：设计得这么完备的一套体系，怎么就没有用呢？系，怎么就没有用呢？企业管理系Nanjing Forestry University 但是，实际情况是，绩效考核最后变成但是，实际情况是，绩效考核最后变成 AAA集集团团管理者和管理者和员员工的相互折磨。工的相互折磨。员员工抱怨企工抱怨企业业管理系管理系但是，但是，1 1、AAAAAA集团的绩效管理面临什么问题？集团的绩效管理面临什么问题？2 2、这些问题是什么原因造成的？、这些问题是什么原因造成的？3 3、你有何良策？、你有何良策？思考思考思考思考第七章第七章 绩效管理绩效管理 第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述第二节第二节 绩效管理的流程绩效管理的流程 一、绩效计划一、绩效计划 二、绩效辅导与监控二、绩效辅导与监控 三、绩效评价三、绩效评价 四、绩效反馈四、绩效反馈第三节第三节 绩效评价绩效评价第四节第四节 绩效评价方法绩效评价方法第五节第五节 绩效管理体系的构建绩效管理体系的构建第七章第七章绩绩效管理效管理第一第一节节绩绩效管理概述效管理概述第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述一、基本概念一、基本概念绩效、绩效评价、绩效管理绩效、绩效评价、绩效管理（一）绩效（一）绩效1 1、绩效、绩效。业绩、成效等，指人们从事某一活。业绩、成效等，指人们从事某一活 动所产生的成绩和成果。动所产生的成绩和成果。2 2、员工绩效、员工绩效。员工在工作岗位上的工作行为。员工在工作岗位上的工作行为表现，工作态度与工作结果之和，它体现了员表现，工作态度与工作结果之和，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。工对组织的贡献大小、价值大小。3 3、部门与团队绩效。、部门与团队绩效。4 4、组织绩效、组织绩效。组织经营管理活动效率和效果。组织经营管理活动效率和效果。5 5、绩效的、绩效的“三横三纵层次三横三纵层次”P348P348第一第一节节绩绩效管理概述一、基本概念效管理概述一、基本概念绩绩效、效、绩绩效效评评价、价、绩绩效管理效管理5 5、绩效的、绩效的“三横三纵三横三纵”层次层次劳动的三种形态：劳动的三种形态：潜在、流动、凝固潜在、流动、凝固潜在形态：潜在形态：指劳动者所具有的脑力、体力、指劳动者所具有的脑力、体力、知识、技能等。知识、技能等。流动形态：流动形态：劳动者从事的各种劳动或工作，劳动者从事的各种劳动或工作，是潜在形态与特定劳动工作岗位的结合过程。是潜在形态与特定劳动工作岗位的结合过程。凝固形态：凝固形态：劳动者取得的劳动业绩、成果。劳动者取得的劳动业绩、成果。绩效纵向层次：个人、部门、组织绩效纵向层次：个人、部门、组织绩效横向层次：素质、行为、绩效绩效横向层次：素质、行为、绩效 P347 P347 绩效绩效=潜能（能做什么）潜能（能做什么）+行为（如何做）行为（如何做）+结果（做了什么）结果（做了什么）5、绩绩效的效的“三横三三横三纵纵”层层次次劳动劳动的三种形的三种形态态：潜在、流：潜在、流动动、凝固、凝固绩绩（一）绩效（一）绩效（二）绩效评价（绩效考核）（二）绩效评价（绩效考核）“全面说全面说”指按照事先确定的工作目标，工作时间和衡指按照事先确定的工作目标，工作时间和衡量标准，考察其实际完成绩效情况的过程。量标准，考察其实际完成绩效情况的过程。（三）绩效管理（三）绩效管理1 1、雷蒙德。管理者为了确保员工的工作活动、雷蒙德。管理者为了确保员工的工作活动及产出能够与组织的目标保持一致的过程。及产出能够与组织的目标保持一致的过程。2 2、阿吉斯。指识别、衡量以及开发个人和团、阿吉斯。指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效队绩效，并且使这些绩效与组织战略目标保持与组织战略目标保持一致一致的的持续性过程持续性过程。一、基本概念一、基本概念（一）（一）绩绩效一、基本概念效一、基本概念1 1、雷蒙德。、雷蒙德。2 2、阿吉斯。、阿吉斯。2 2、P351P351。绩效管理，。绩效管理，是通过管理者和个人经是通过管理者和个人经过沟通，制定绩效计划、绩效监控、绩效考过沟通，制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，核，绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续以促进员工业绩持续提高，并最终实现组织战略目标的一种管理过程。提高，并最终实现组织战略目标的一种管理过程。主旨：系统思考和持续改进主旨：系统思考和持续改进 请问：绩效考核和绩效管理有何关系？请问：绩效考核和绩效管理有何关系？（三）绩效管理（三）绩效管理1、雷蒙德。、雷蒙德。（三）（三）绩绩效管理效管理二、绩效管理的目的二、绩效管理的目的（阿吉斯）（阿吉斯）（一）战略目的（一）战略目的首要目的：帮助高层管理者首要目的：帮助高层管理者实现战略性目标。实现战略性目标。（HRHR管理师：企业和员工共同发展）管理师：企业和员工共同发展）（二）管理目的：提供有效和有价值的信息（二）管理目的：提供有效和有价值的信息组织多项管理决策中都要使用绩效管理信息：组织多项管理决策中都要使用绩效管理信息：薪酬、晋升、奖惩、保留薪酬、晋升、奖惩、保留/解雇解雇/临时解雇等。临时解雇等。（三）信息传递目的（是重要沟通方式）（三）信息传递目的（是重要沟通方式）（四）开发目的（着眼于开发的绩效反馈）（四）开发目的（着眼于开发的绩效反馈）（五）组织维持目的（五）组织维持目的（HRPHRP、评价培训需求）、评价培训需求）（六）档案记录目的（六）档案记录目的二、二、绩绩效管理的目的（阿吉斯）（一）效管理的目的（阿吉斯）（一）战战略目的略目的三、绩效管理与三、绩效管理与HRMHRM的关系的关系绩效管理体现企业战略规划的分解绩效管理体现企业战略规划的分解人力资源部门是导演，人力资源部门是导演，各级管理者、考评者和被考评者是主角各级管理者、考评者和被考评者是主角（一）岗位分析（一）岗位分析（二）人力资源规划（二）人力资源规划（三）员工培训（三）员工培训（四）薪酬管理（四）薪酬管理（五）员工职业生涯管理（五）员工职业生涯管理三、三、绩绩效管理与效管理与HRM的关系的关系绩绩效管理体效管理体现现企企业战业战略略规规划的分解划的分解第二节第二节 绩效管理的流程绩效管理的流程一、绩效计划一、绩效计划（基于战略规划）（基于战略规划）二、绩效辅导与监控二、绩效辅导与监控（实施与管理）（实施与管理）三、绩效评价三、绩效评价（又称绩效考核（又称绩效考核 第三节）第三节）四、绩效反馈四、绩效反馈 （反馈与激励、结果应用）（反馈与激励、结果应用）第二第二节节绩绩效管理的流程一、效管理的流程一、绩绩效效计计划划 绩效管理循环流程图绩效管理循环流程图战略规划战略规划绩效计划绩效计划绩效考核绩效考核绩效辅导绩效辅导与监控与监控绩效反馈绩效反馈绩效结果应用绩效结果应用绩绩效管理循效管理循环环流程流程图战图战略略规规划划绩绩效效计计划划绩绩效考核效考核绩绩效效辅导辅导一、绩效计划一、绩效计划（一）绩效计划的参与者（一）绩效计划的参与者人力资源管理专业人员，员工的直线上级（各人力资源管理专业人员，员工的直线上级（各职能部门的主管人员）和员工本人。职能部门的主管人员）和员工本人。（二）绩效目标的确定（二）绩效目标的确定 1 1、绩效目标的来源、绩效目标的来源 组织的战略目标或部门目标。组织的战略目标或部门目标。工作岗位职责。工作岗位职责。组织内外部客户的需求。组织内外部客户的需求。2 2、绩效目标的类型、绩效目标的类型结果和行为目标结果和行为目标。能量化的量化能量化的量化 、不能量化的程序化、不能程序、不能量化的程序化、不能程序化的行为化、标准化化的行为化、标准化 。一、一、绩绩效效计计划划（一）（一）绩绩效效计计划的参与者划的参与者（一）持续的绩效沟通（一）持续的绩效沟通 1 1、持续绩效沟通的内容、持续绩效沟通的内容绩效计划阶段绩效计划阶段，沟通主要目的是管理者，沟通主要目的是管理者和员工对工作目标和标准达成一致契约。和员工对工作目标和标准达成一致契约。绩效实施阶段绩效实施阶段，沟通目的主要有两个：，沟通目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的问题向管理者求助，寻找帮助和解决办法；问题向管理者求助，寻找帮助和解决办法；另一个是管理者对员工的工作与目标计划之另一个是管理者对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正间出现的偏差及时进行纠正2 2、沟通方式。分为正式和非正式的沟通，、沟通方式。分为正式和非正式的沟通，（二）绩效信息的记录和收集（二）绩效信息的记录和收集 二、绩效辅导与监控二、绩效辅导与监控（一）持（一）持续续的的绩绩效沟通效沟通二、二、绩绩效效辅导辅导与与监监控控绩效评价，又称绩效考核，绩效评价，又称绩效考核，是一个按照事先确定工作目标，是一个按照事先确定工作目标，工作时间和衡量标准，考察员工实工作时间和衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。际完成的绩效情况的过程。三、三、绩效评价（第三节）绩效评价（第三节）绩绩效效评评价，又称价，又称绩绩效考核，三、效考核，三、绩绩效效评评价（第三价（第三节节）（一）绩效反馈的准备（一）绩效反馈的准备（二）绩效反馈的实施（二）绩效反馈的实施（三）绩效反馈的结果（三）绩效反馈的结果员工绩效改进计划员工绩效改进计划四、绩效反馈四、绩效反馈（一）（一）绩绩效反效反馈馈的准的准备备四、四、绩绩效反效反馈馈1 1、管理者应该做的准备、管理者应该做的准备选择适当的时间和场所。选择适当的时间和场所。熟悉被面谈者的评价资料。熟悉被面谈者的评价资料。计划好面谈的内容，程序和进度。计划好面谈的内容，程序和进度。2 2、员工应做的准备、员工应做的准备准备好相关的证明自己绩效的依据。准备好相关的证明自己绩效的依据。正视自己的优缺点和有待提高的能力，正视自己的优缺点和有待提高的能力，做好自己初步的职业发展规划。做好自己初步的职业发展规划。准备好向管理者提问，解决自己工作准备好向管理者提问，解决自己工作过程中的困难和困惑，探讨今后的工作重点。过程中的困难和困惑，探讨今后的工作重点。（一）绩效反馈的准备（一）绩效反馈的准备1、管理者、管理者应该应该做的准做的准备备（一）（一）绩绩效反效反馈馈的准的准备备1 1、面谈与反馈的内容、面谈与反馈的内容面谈的重点应该放在不良业绩诊断改进面谈的重点应该放在不良业绩诊断改进2 2、绩效面谈的种类、绩效面谈的种类3 3、提高面谈质量的措施与方法、提高面谈质量的措施与方法（1 1）绩效面谈的准备工作）绩效面谈的准备工作（2 2）提高绩效面谈有效性的具体措施）提高绩效面谈有效性的具体措施（二）绩效反馈的实施（二）绩效反馈的实施 1、面、面谈谈与反与反馈馈的内容（二）的内容（二）绩绩效反效反馈馈的的实实施施（1 1）按照具体内容）按照具体内容绩效计划、绩效指导、绩效考评、绩效总结面谈绩效计划、绩效指导、绩效考评、绩效总结面谈（2 2）按照具体过程及特点）按照具体过程及特点单向劝导式：单向劝导式：适用于参与意识不强的下属，适用于参与意识不强的下属，操作类员工进行绩效辅导。操作类员工进行绩效辅导。双向倾听式：双向倾听式：下属总结、主管归纳、听取下属下属总结、主管归纳、听取下属意见。讨论绩效计划、绩效目标。意见。讨论绩效计划、绩效目标。解决问题式：解决问题式：解决实际问题解决实际问题综合式：综合式：灵活变通，多法转换。灵活变通，多法转换。单项式适合：评估绩效目标计划实现程度；单项式适合：评估绩效目标计划实现程度；解决问题式适合：促进潜能开发和全面发展。解决问题式适合：促进潜能开发和全面发展。2 2、绩效面谈的种类、绩效面谈的种类（1）按照具体内容）按照具体内容2、绩绩效面效面谈谈的种的种类类（1 1）绩效面谈的准备工作）绩效面谈的准备工作1 1、拟定面谈计划。主题、时间、地点、方式、拟定面谈计划。主题、时间、地点、方式方法，方法，1-21-2周前书面通知，口头通知个人周前书面通知，口头通知个人2 2、收集各种与绩效相关的信息资料。、收集各种与绩效相关的信息资料。实际中，先收集资料和信息，再做面谈计划实际中，先收集资料和信息，再做面谈计划（2 2）提高绩效面谈有效性的具体措施）提高绩效面谈有效性的具体措施A A、确定面谈形式。目的不同，绩效面谈方式、确定面谈形式。目的不同，绩效面谈方式不同，主管应根据考评目的和要求、下属工作不同，主管应根据考评目的和要求、下属工作岗位性质和特点，采用一种或多种面谈形式。岗位性质和特点，采用一种或多种面谈形式。B B、面谈中采取有效的信息反馈方式。、面谈中采取有效的信息反馈方式。有效的信息反馈方式五要求有效的信息反馈方式五要求针对、真实、及时、主动、适应针对、真实、及时、主动、适应3 3、提高面谈质量的措施与方法、提高面谈质量的措施与方法（1）绩绩效面效面谈谈的准的准备备工作工作3、提高面、提高面谈质谈质量的措施与方法量的措施与方法通过面谈交流，寻找出员工有待于发展和通过面谈交流，寻找出员工有待于发展和提高的方面，然后，制定出的一定时期内提高的方面，然后，制定出的一定时期内有关员工工作绩效和工作能力改进和提高有关员工工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划的系统计划绩效改进计划绩效改进计划。需要改进的方面需要改进的方面确定改进措施和责任人确定改进措施和责任人确定改进的期限，预期时间进度和所确定改进的期限，预期时间进度和所需要时间的多少。如需要时间的多少。如1010天，天，3030或或6060天天。（三）绩效反馈的结果（三）绩效反馈的结果通通过过面面谈谈交流，交流，寻寻找出找出员员工有待于工有待于发发展和（三）展和（三）绩绩效反效反馈馈的的结结果果绩效评价是一个按照事先确定工作目标，绩效评价是一个按照事先确定工作目标，工作时间和衡量标准，考察员工实际完工作时间和衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。成的绩效情况的过程。一、员工绩效评价的内容一、员工绩效评价的内容二、绩效评价的实施二、绩效评价的实施三、绩效评价结果的应用三、绩效评价结果的应用 第三节第三节 绩效评价绩效评价 绩绩效效评评价是一个按照事先确定工作目价是一个按照事先确定工作目标标，第三，第三节节绩绩效效评评价价（一）工作能力（一）工作能力包括体能，知识，智能和技能等内容。包括体能，知识，智能和技能等内容。（二）工作业绩（二）工作业绩工作业绩是指员工的工作成果和效率。工作业绩是指员工的工作成果和效率。（三）工作态度（三）工作态度主要指纪律性，积极性，服从，归属，主要指纪律性，积极性，服从，归属，敬业和团队精神等敬业和团队精神等 一、员工绩效评价的内容一、员工绩效评价的内容 （一）工作能力一、（一）工作能力一、员员工工绩绩效效评评价的内容价的内容（一）确定绩效评价的参与者（一）确定绩效评价的参与者 1 1、360360度考评的内涵度考评的内涵 2 2、根据考核内容选择考评主体、根据考核内容选择考评主体 3 3、360360度考评的实施程序度考评的实施程序（二）确定绩效评价的等级（二）确定绩效评价的等级（三）确定绩效评价的周期（三）确定绩效评价的周期（四）确定绩效评价方法（四）确定绩效评价方法（第四节）（第四节）二、绩效评价的实施二、绩效评价的实施（一）确定（一）确定绩绩效效评评价的参与者价的参与者二、二、绩绩效效评评价的价的实实施施（一）绩效评价的参与者（一）绩效评价的参与者相关的同事相关的同事 或合作者或合作者被评估者被评估者服务服务对象对象上级主管上级主管下属下属 360 360度绩效反馈度绩效反馈（一）（一）绩绩效效评评价的参与者相关的同事被价的参与者相关的同事被评评估者服估者服务务上上级级主管下属主管下属1 1、360360度考评方法的内涵度考评方法的内涵 360360度考评方法又称为全视角考评方度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行评者，从多个角度对被考评者进行360360度的全方位评价，再通过反馈程序，度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。评方法。1、360度考度考评评方法的内涵方法的内涵360度考度考评评方法又称方法又称为为全全视视角角2 2、根据考核内容选取考核主体、根据考核内容选取考核主体员工自评员工自评直接上级考核直接上级考核工作业绩工作业绩工作能力工作能力工作态度工作态度客户满意度客户满意度同级考核同级考核下级考核下级考核客户客户参参考考2、根据考核内容、根据考核内容选选取考核主体取考核主体员员工自工自评评直接上直接上级级考核工作考核工作业绩业绩工作工作3 3、360360度考评的实施程序度考评的实施程序评价项目设计评价项目设计培训考核者培训考核者实施实施360度考核度考核反馈面谈反馈面谈效果评价效果评价1、进行需求分析和可行性分析。、进行需求分析和可行性分析。2、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。1、确定考评者（被考评者选择，上级指定）。、确定考评者（被考评者选择，上级指定）。2、培训（沟通技巧、考评技巧等）。、培训（沟通技巧、考评技巧等）。1、监督实施过程和质量管理。、监督实施过程和质量管理。2、统计评价信息并报告结果。、统计评价信息并报告结果。3、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息4、企业管理部门针对问题，制定改进计划。、企业管理部门针对问题，制定改进计划。及时反馈考核结果。及时反馈考核结果。1、评价信息的真实性，评价结果的准确性。、评价信息的真实性，评价结果的准确性。2、总结经验和不足，不断改善系统。、总结经验和不足，不断改善系统。3、360度考度考评评的的实实施程序施程序评评价价项项目目设计设计培培训训考核者考核者实实施施360度度三、绩效考核结果的应用三、绩效考核结果的应用（一）薪资调整（一）薪资调整（二）职位等级调整（二）职位等级调整（三）用于人力资源战略规划（三）用于人力资源战略规划（四）制定培训开发计划（四）制定培训开发计划三、三、绩绩效考核效考核结结果的果的应应用（一）薪用（一）薪资调资调整整绩效评价是一个按照事先确定工作目标，绩效评价是一个按照事先确定工作目标，工作时间和衡量标准，考察员工实际完工作时间和衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。成的绩效情况的过程。一、员工绩效评价的内容一、员工绩效评价的内容二、绩效评价的实施二、绩效评价的实施三、绩效评价结果的应用三、绩效评价结果的应用 第三节第三节 绩效评价绩效评价 绩绩效效评评价是一个按照事先确定工作目价是一个按照事先确定工作目标标，第三，第三节节绩绩效效评评价价第四节第四节 绩效评价方法绩效评价方法绩效评价方法简介绩效评价方法简介基于劳动的三种形态：潜在、流动、凝固基于劳动的三种形态：潜在、流动、凝固1 1、阿吉斯的三种方法。、阿吉斯的三种方法。2 2、HRHR管理师中的三种方法。管理师中的三种方法。一、行为导向型主观考评方法一、行为导向型主观考评方法二、行为导向型客观考评方法二、行为导向型客观考评方法三、结果导向型考评方法三、结果导向型考评方法第四第四节节绩绩效效评评价方法价方法绩绩效效评评价方法价方法简简介介绩效评价方法简介绩效评价方法简介1 1、阿吉斯的三种方法：特征、行为、结果。、阿吉斯的三种方法：特征、行为、结果。特征法：特征法：强调绩效完成者个体特征，忽略特强调绩效完成者个体特征，忽略特定情景、行为、结果。不常用。定情景、行为、结果。不常用。行为法：行为法：强调个体在工作中做了什么，忽略强调个体在工作中做了什么，忽略个体特征和行为结果。个体特征和行为结果。结果法：结果法：强调个体工作产出和结果，忽略个强调个体工作产出和结果，忽略个体特征和行为。体特征和行为。2 2、HRHR管理师中的三种方法。管理师中的三种方法。品质主导型品质主导型 行为主导型行为主导型 效果主导型效果主导型绩绩效效评评价方法价方法简简介介1、阿吉斯的三种方法：特征、行、阿吉斯的三种方法：特征、行为为、结结果。果。绩效评价方法简介绩效评价方法简介（3、HRM）品质主导型：品质主导型：考评重点考评重点潜质潜质，“德德”“”“能能”“人怎么样人怎么样”操作性、信度和效度较差操作性、信度和效度较差 行为主导型：行为主导型：重点工作方式和行为重点工作方式和行为“勤勤”着眼于着眼于“干什么、如何干干什么、如何干”，操作性较强，操作性较强重过程，适合管理性、事务性（服务员）工作重过程，适合管理性、事务性（服务员）工作效果主导型：效果主导型：着眼于着眼于“做了什么做了什么”“绩绩”重点考评员工或组织组织工作效果，操作性强。重点考评员工或组织组织工作效果，操作性强。重结果（产出与贡献），重结果（产出与贡献），适合：生产性、操作性、成果可量化工作。适合：生产性、操作性、成果可量化工作。绩绩效效评评价方法价方法简简介（介（3、HRM）品品质质主主导导型：考型：考评评重点潜重点潜质质，行为导向型考评方法行为导向型考评方法第四节第四节 绩效评价方法绩效评价方法二、客观评价法二、客观评价法关键事件关键事件关键事件关键事件行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法行为观察法行为观察法行为观察法行为观察法加权选择量表法加权选择量表法加权选择量表法加权选择量表法三、结果导向型考评方法三、结果导向型考评方法目标管理法目标管理法 绩效标准法绩效标准法直接指标法直接指标法 成绩记录法成绩记录法一、主观评价法一、主观评价法排列法排列法选择排列法选择排列法成对比较法成对比较法强制比较法强制比较法行行为导为导向型考向型考评评方法第四方法第四节节绩绩效效评评价方法二、客价方法二、客观评观评价法三、价法三、结结果果一、行为导向型主观考评方法一、行为导向型主观考评方法（一）排列法（一）排列法按优劣排序或将工作内容分解，分项排序，按优劣排序或将工作内容分解，分项排序，求总平均）。优点：缺点：求总平均）。优点：缺点：（二）选择排列法（二）选择排列法（交替排序法）（交替排序法）将员工从绩效最好到最差进行交替排序将员工从绩效最好到最差进行交替排序优点、缺点优点、缺点（三）成对比较法（三）成对比较法（配对比较法、相互比较法）（配对比较法、相互比较法）两两配对逐一比较。优劣两两配对逐一比较。优劣（四）强制分布法（四）强制分布法（硬性分布法、强迫分配法）（硬性分布法、强迫分配法）据正态分布原理据正态分布原理“中间大、两头小中间大、两头小”一、行一、行为导为导向型主向型主观观考考评评方法（一）排列法方法（一）排列法成对比较法：工作质量要素考评表A AB BC CD DE EF F排序排序A A（基础）（基础）0 0+6 6B B-0 0+-+4 4C C-0 0-+2 2D D-+0 0-+3 3E E-+0 0+5 5F F-0 01 1汇总汇总-5-5-1-1+3+3+1+1-3-3+5+5 注：纵列员工与横行员工对比，以横列员工作为对比基础，优者划“+”，差者划“-”。成成对对比比较较法：工作法：工作质质量要素考量要素考评评表表ABCDEF排序排序A（基（基础础）0+（四）强制分配法 通常按照通常按照“正态分布正态分布”，对评价结果或，对评价结果或 考核者进行合并归类或归档。考核者进行合并归类或归档。优点：优点：n避免偏松、趋中、偏严分布误差，克服平均主义避免偏松、趋中、偏严分布误差，克服平均主义缺点：缺点：n难以具体比较员工差别，反馈功能差难以具体比较员工差别，反馈功能差（四）（四）强强制分配法制分配法通常按照通常按照“正正态态分布分布”，对评对评价价二、行为导向型客观考评方法二、行为导向型客观考评方法（一）关键事件法（重要事件法，（一）关键事件法（重要事件法，（一）关键事件法（重要事件法，（一）关键事件法（重要事件法，对事不对人对事不对人对事不对人对事不对人）强调：选择有代表性的最好或最差行为表现强调：选择有代表性的最好或最差行为表现强调：选择有代表性的最好或最差行为表现强调：选择有代表性的最好或最差行为表现典型和关键活动，作为考评内容和标准典型和关键活动，作为考评内容和标准典型和关键活动，作为考评内容和标准典型和关键活动，作为考评内容和标准考评内容：特定行为，非个人品质和个性特征。考评内容：特定行为，非个人品质和个性特征。考评内容：特定行为，非个人品质和个性特征。考评内容：特定行为，非个人品质和个性特征。（二）行为锚定等级评价法（二）行为锚定等级评价法（二）行为锚定等级评价法（二）行为锚定等级评价法（关键事件法的拓展）关键事件法的拓展）关键事件法的拓展）关键事件法的拓展）行为定位法，行为决定性等级量表法等行为定位法，行为决定性等级量表法等行为定位法，行为决定性等级量表法等行为定位法，行为决定性等级量表法等（三）行为观察法（三）行为观察法（三）行为观察法（三）行为观察法行为观察评价法、行为观察量表评价法行为观察评价法、行为观察量表评价法行为观察评价法、行为观察量表评价法行为观察评价法、行为观察量表评价法 （四）加权选择量表法（加权总计评分量表法）（四）加权选择量表法（加权总计评分量表法）（四）加权选择量表法（加权总计评分量表法）（四）加权选择量表法（加权总计评分量表法）行为观察法的另一表现形式行为观察法的另一表现形式行为观察法的另一表现形式行为观察法的另一表现形式二、行二、行为导为导向型客向型客观观考考评评方法（一）关方法（一）关键键事件法（重要事件法，事件法（重要事件法，对对事事（二）行为锚定等级评价法（二）行为锚定等级评价法1 1 1 1、进行岗位分析，获取本岗的关键事件，进行岗位分析，获取本岗的关键事件，进行岗位分析，获取本岗的关键事件，进行岗位分析，获取本岗的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。由其主管人员作出明确简洁的描述。由其主管人员作出明确简洁的描述。由其主管人员作出明确简洁的描述。2 2 2 2、建立绩效评价的等级，建立绩效评价的等级，建立绩效评价的等级，建立绩效评价的等级，5 5 5 5-9 9 9 9级，将关键级，将关键级，将关键级，将关键事件归并为若干绩效指标，并确切定义。事件归并为若干绩效指标，并确切定义。事件归并为若干绩效指标，并确切定义。事件归并为若干绩效指标，并确切定义。3 3 3 3、由另一组管理人员对关键事件做出重新由另一组管理人员对关键事件做出重新由另一组管理人员对关键事件做出重新由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将分配，将分配，将分配，将其其其其归入最适合的绩效要素及指标归入最适合的绩效要素及指标归入最适合的绩效要素及指标归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。效考评指标体系。效考评指标体系。效考评指标体系。4 4 4 4、审核绩效考评指标等级划分的正确性，审核绩效考评指标等级划分的正确性，审核绩效考评指标等级划分的正确性，审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事由第二组人员将绩效指标中包含的重要事由第二组人员将绩效指标中包含的重要事由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。件，由优到差，从高到低进行排列。件，由优到差，从高到低进行排列。件，由优到差，从高到低进行排列。5 5 5 5、建立行为锚定法的考评体系。建立行为锚定法的考评体系。建立行为锚定法的考评体系。建立行为锚定法的考评体系。（二）行（二）行为锚为锚定等定等级评级评价法价法1、进进行行岗岗位分析，位分析，获获取本取本岗岗的关的关键键事件事件（三）行为观察法（三）行为观察法在关键事件法基础上发展，与行为锚定在关键事件法基础上发展，与行为锚定在关键事件法基础上发展，与行为锚定在关键事件法基础上发展，与行为锚定等级评价法接近，只是量表结构不同。等级评价法接近，只是量表结构不同。等级评价法接近，只是量表结构不同。等级评价法接近，只是量表结构不同。1 1 1 1、确认员工某种行为出现的概率，并据、确认员工某种行为出现的概率，并据、确认员工某种行为出现的概率，并据、确认员工某种行为出现的概率，并据此打分。如五级（此打分。如五级（此打分。如五级（此打分。如五级（1-51-51-51-5分）：从不、偶尔、分）：从不、偶尔、分）：从不、偶尔、分）：从不、偶尔、有时、经常、总是。有时、经常、总是。有时、经常、总是。有时、经常、总是。注意：发生频率过低注意：发生频率过低注意：发生频率过低注意：发生频率过低和过高的行为不能作为评定和过高的行为不能作为评定和过高的行为不能作为评定和过高的行为不能作为评定2 2 2 2、按岗位重要性程度给相应行为分配权数、按岗位重要性程度给相应行为分配权数、按岗位重要性程度给相应行为分配权数、按岗位重要性程度给相应行为分配权数3 3 3 3、相加得总分。用于不同员工比较。、相加得总分。用于不同员工比较。、相加得总分。用于不同员工比较。、相加得总分。用于不同员工比较。适合：基层员工工作技能和表现。适合：基层员工工作技能和表现。（三）行（三）行为观为观察法在关察法在关键键事件法基事件法基础础上上发发展，与行展，与行为锚为锚定定（四）加权选择量表法（四）加权选择量表法1 1 1 1、通过工作岗位调查和分析，采取涉及本、通过工作岗位调查和分析，采取涉及本、通过工作岗位调查和分析，采取涉及本、通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并岗位人员有效或无效行为表现的资料，并岗位人员有效或无效行为表现的资料，并岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述；用简洁的语言作出描述；用简洁的语言作出描述；用简洁的语言作出描述；2 2 2 2、评判每一个行为项目等级（、评判每一个行为项目等级（、评判每一个行为项目等级（、评判每一个行为项目等级（5-95-95-95-9级），合并级），合并级），合并级），合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项；同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项；同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项；同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项；3 3 3 3、求出各个保留项目评判分的加权分的加权、求出各个保留项目评判分的加权分的加权、求出各个保留项目评判分的加权分的加权、求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。平均数，将其作为该项目等级分值。平均数，将其作为该项目等级分值。平均数，将其作为该项目等级分值。优点：打分容易，核算简单，便于反馈。优点：打分容易，核算简单，便于反馈。优点：打分容易，核算简单，便于反馈。优点：打分容易，核算简单，便于反馈。缺点：适用的范围小，需要根据具体岗位的缺点：适用的范围小，需要根据具体岗位的缺点：适用的范围小，需要根据具体岗位的缺点：适用的范围小，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。（四）加（四）加权选择权选择量表法量表法1、通、通过过工作工作岗岗位位调查调查和分析，采取涉及本和分析，采取涉及本总结：总结：行为导向型考评方法行为导向型考评方法二、客观评价法二、客观评价法关键事件关键事件行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法行为观察法行为观察法加权选择量表法加权选择量表法一、主观评价法一、主观评价法排列法排列法选择排列法选择排列法成对比较法成对比较法强制比较法强制比较法总结总结：行：行为导为导向型考向型考评评方法二、客方法二、客观评观评价法一、主价法一、主观评观评价法价法三、三、结果导向型考评方法结果导向型考评方法（一）目标管理法（一）目标管理法 （应用步骤，如图）（应用步骤，如图）（二）绩效标准法（二）绩效标准法它采用更直接的工作绩效衡量的指标，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工适用于非管理岗位的员工优点：优点：为下属提供了清晰准确的努力方向，为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。对员工具有更加明确的导向和激励作用。缺点：占用较多的人力、物力和财力，缺点：占用较多的人力、物力和财力，较高的管理成本。较高的管理成本。（三）直接指标法（三）直接指标法（四）成绩记录法（四）成绩记录法三、三、结结果果导导向型考向型考评评方法（一）目方法（一）目标标管理法管理法（应应用步用步骤骤，如，如图图目标管理法的应用步骤目标管理法的应用步骤企业总目标企业总目标分解目标分解目标实施目标实施目标下达目标下达目标结果运用结果运用考核目标考核目标公司总目标公司总目标职能部职能部门目标门目标子公司子公司目标目标岗位岗位目标目标职能部职能部门目标门目标岗位岗位目标目标生产单生产单位目标位目标岗位岗位目标目标目目标标管理法的管理法的应应用步用步骤骤企企业总业总目目标标分解目分解目标实标实施目施目标标下达目下达目标结标结果运果运三、结果导向型考评方法三、结果导向型考评方法*（一）目标管理法（一）目标管理法 *（二）绩效标准法（二）绩效标准法*（三）直接指标法（三）直接指标法适用管理人员和非管理人员适用管理人员和非管理人员n特点：简单易行，省人力物力和管理成本，特点：简单易行，省人力物力和管理成本，要求加强基础管理，有原始记录。要求加强基础管理，有原始记录。*（四）成绩记录法（四）成绩记录法新研发的一种方法，适合：新研发的一种方法，适合：从事科研教学人员，如大学教师、律师等。从事科研教学人员，如大学教师、律师等。三、三、结结果果导导向型考向型考评评方法方法*（一）目（一）目标标管理法管理法 AAA AAA 集团在管理顾问的帮助下，在企业集团在管理顾问的帮助下，在企业内部建立了一套以战略为导向的绩效管理体内部建立了一套以战略为导向的绩效管理体系，同时也完成了企业管理的一次提升。这系，同时也完成了企业管理的一次提升。这件工作从开始设计到推广实施用了将近一年件工作从开始设计到推广实施用了将近一年的时间，企业的各级管理者对这套体系寄予的时间，企业的各级管理者对这套体系寄予了厚望，希望这套体系付诸实施之日就是企了厚望，希望这套体系付诸实施之日就是企业绩效全面提升之时。业绩效全面提升之时。体系推广不久，体系推广不久，AAA AAA 集团对成员企业的集团对成员企业的绩效管理状况进行了一次调研。调研人员提绩效管理状况进行了一次调研。调研人员提交的报告显示，绩效管理在基层面临着一个交的报告显示，绩效管理在基层面临着一个问题：基层管理者和员工对于实行强制比例问题：基层管理者和员工对于实行强制比例分布反应强烈。大家众说纷坛：分布反应强烈。大家众说纷坛：案例分析：案例分析：AAA AAA 集团绩效管理面临的新问题集团绩效管理面临的新问题 AAA集集团团在管理在管理顾问顾问的帮助下，在企的帮助下，在企业业案例分析：案例分析：AA该怎么办？分数都差不多，该怎么办？分数都差不多，D D 和和 E E 给谁合适给谁合适？得？得 D D 得得 E E 的员工情绪很大。真的很为难！的员工情绪很大。真的很为难！如果这样的话，有一个前提条件就是指标设置如果这样的话，有一个前提条件就是指标设置很合理、评分标准很明确。得有一个明确的说很合理、评分标准很明确。得有一个明确的说法，应该有一个大家认同的标准。法，应该有一个大家认同的标准。”“强化比例分布太强制、太死板了，没有强化比例分布太强制、太死板了，没有灵活性。可是要给了灵活性，那个灵活性。可是要给了灵活性，那个 E E 就全部就全部灵活没有了。真的是一种二难灵活没有了。真的是一种二难 !“对于管理者而言，大家干得一样好，对于管理者而言，大家干得一样好，该该怎么怎么办办？分数都差不多，？分数都差不多，D和和E给谁给谁合适？得合适？得D得得 “感觉强制比例分布不公平。感觉强制比例分布不公平。部门越大，人员越多，得部门越大，人员越多，得 D D、E E 的的人就越多。部门内部得了一个优，但人就越多。部门内部得了一个优，但是是 I0 I0 个人有个人有 4 4 个人得了个人得了 C C，觉得，觉得太多。做工作越多的人，犯错误的可太多。做工作越多的人，犯错误的可能性就越多，得能性就越多，得 D D、E E 的可能性就的可能性就越大。不同员工，工作难度不一样，越大。不同员工，工作难度不一样，实行强制比例分布怎么解决实行强制比例分布怎么解决?”?”“部门和员工挂钩不合理，领导部门和员工挂钩不合理，领导做做得不好，不能让员工背黑锅。得不好，不能让员工背黑锅。”“感感觉觉强强制比例分布不公平。部制比例分布不公平。部门门越大，人越大，人员员越多，得越多，得D、“对于员工来说，我很努力，很对于员工来说，我很努力，很敬敬业，却要得业，却要得 C C，甚至是，甚至是 D D、E E，员，员工不能接受。工不能接受。”“.”.”这使得绩效考评面临着很大的压力，这使得绩效考评面临着很大的压力，大家都希望集团能够给出一个指导性大家都希望集团能够给出一个指导性的意见。面对这些问题，高层管理者的意见。面对这些问题，高层管理者觉得处在二难之中。既然现在已经系觉得处在二难之中。既然现在已经系统地建立了企业的绩效管理体系，怎统地建立了企业的绩效管理体系，怎么还有这么大的问题么还有这么大的问题?“对对于于员员工来工来说说，我很努力，很敬，我很努力，很敬业业，却要得，却要得C，甚至，甚至讨讨 论论1 1、从整个系统的角度，是什么原因造成强制、从整个系统的角度，是什么原因造成强制比例分布面临很大压力比例分布面临很大压力?关键的问题是什么？关键的问题是什么？应该怎么解决应该怎么解决?2 2、不同部门、不同工作难度、不同工作量的、不同部门、不同工作难度、不同工作量的员工应该如何进行评价才公平员工应该如何进行评价才公平?3 3、努力和敬业的员工绩效考评结果就一定高、努力和敬业的员工绩效考评结果就一定高吗吗?如何引导员工接受你的观念如何引导员工接受你的观念?4 4、你是如何看待部门绩效和员工绩效挂钩问、你是如何看待部门绩效和员工绩效挂钩问题？如何引导员工接受你的观念题？如何引导员工接受你的观念?讨讨论论1、从整个系、从整个系统统的角度，是什么原因造成的角度，是什么原因造成强强制制绩效的决定因素绩效的决定因素（阿吉斯阿吉斯）（一）员工方面（一）员工方面1 1、陈述性知识。关于事实和事情的信息。、陈述性知识。关于事实和事情的信息。如：工作描述、原则、目标等如：工作描述、原则、目标等2 2、程序性知识。做什么及如何做。、程序性知识。做什么及如何做。认知、身体、知觉、动力及人际关系等技能。认知、身体、知觉、动力及人际关系等技能。3 3、动机。三类选择：、动机。三类选择：1 1）是否付出努力。）是否付出努力。2 2）努力程度。）努力程度。3 3）付出某种努力的持续性。）付出某种努力的持续性。（二）环境方面（二）环境方面1 1、企业人力资源实践、企业人力资源实践2 2、工作环境、工作环境启示：确认妨碍绩效的因素，提出改进方案。启示：确认妨碍绩效的因素，提出改进方案。绩绩效的决定因素（阿吉斯）（一）效的决定因素（阿吉斯）（一）员员工方面工方面行为导向型考评方法行为导向型考评方法第四节第四节 绩效评价方法绩效评价方法二、客观评价法二、客观评价法关键事件关键事件关键事件关键事件行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法行为观察法行为观察法行为观察法行为观察法加权选择量表法加权选择量表法加权选择量表法加权选择量表法三、结果导向型考评方法三、结果导向型考评方法目标管理法目标管理法 绩效标准法绩效标准法直接指标法直接指标法 成绩记录法成绩记录法一、主观评价法一、主观评价法排列法排列法选择排列法选择排列法成对比较法成对比较法强制比较法强制比较法行行为导为导向型考向型考评评方法第四方法第四节节绩绩效效评评价方法二、客价方法二、客观评观评价法三、价法三、结结果果第五节第五节 绩效管理体系的构建绩效管理体系的构建一、绩效评价指标体系的演进一、绩效评价指标体系的演进二、绩效管理体系构成二、绩效管理体系构成三、绩效管理体系的构建思路和方法三、绩效管理体系的构建思路和方法第五第五节节绩绩效管理体系的构建一、效管理体系的构建一、绩绩效效评评价指价指标标体系的演体系的演进进一、绩效评价指标体系的演进一、绩效评价指标体系的演进(一一)成本绩效评价时期（成本绩效评价时期（19-2019-20世纪初）世纪初）(二二)财务绩效评价时期（财务绩效评价时期（2020世纪初世纪初-90-90年代）年代）(三三)经营绩效评价创新时期（经营绩效评价创新时期（9090年代后）年代后）P379P379 一、一、绩绩效效评评价指价指标标体系的演体系的演进进(一一)成本成本绩绩效效评评价价时时期（期（19-20二、绩效管理体系构成二、绩效管理体系构成（一）观点一：（一）观点一：雷蒙德的三阶段雷蒙德的三阶段n绩效的界定绩效的界定n绩效评价（衡量）绩效评价（衡量）n绩效反馈。绩效反馈。（二）观点二：四阶段（二）观点二：四阶段 P357P3571 1、绩效目标与计划、绩效目标与计划2 2、绩效辅导与监控、绩效辅导与监控3 3、绩效评价（衡量）、绩效评价（衡量）4 4、绩效反馈。、绩效反馈。二、二、绩绩效管理体系构成（一）效管理体系构成（一）观观点一：雷蒙德的三点一：雷蒙德的三阶阶段（二）段（二）观观点二点二（一）基于（一）基于KPIKPI的绩效管理体系的绩效管理体系（二）基于（二）基于BSCBSC的绩效管理体系的绩效管理体系（三）基于标杆的绩效管理体系（三）基于标杆的绩效管理体系（BenchmarkingBenchmarking）（四）基于经济增加值的绩效管理体系（四）基于经济增加值的绩效管理体系（Economic Value AddedEconomic Value Added，EVA EVA）EVA=EVA=税后净利润税后净利润-资本成本资本成本（五）面向流程的绩效管理体系（五）面向流程的绩效管理体系 基于：基于：业务和服务流程，如六西格玛法业务和服务流程，如六西格玛法（六）（六）360360度绩效管理体系度绩效管理体系三、绩效管理体系的构建思路和方法三、绩效管理体系的构建思路和方法（一）基于（一）基于KPI的的绩绩效管理体系三、效管理体系三、绩绩效管理体系的构建思路和方效管理体系的构建思路和方1 1、KPIKPI的概念的概念 （P360P360）关键绩效指标关键绩效指标（Key Performance IndicatorsKey Performance Indicators）是将组织宏观目标决策经过层层分解产生的是将组织宏观目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。效果的监测指针。KPIKPI反映策略执行效果，反映策略执行效果，强调战略在绩效考核中的作用。强调战略在绩效考核中的作用。2 2、KPIKPI与企业战略的关系与企业战略的关系 （P360P360）3 3、KPIKPI的挑选依据的挑选依据 （P362P362）（一）基于（一）基于KPIKPI的绩效管理体系的绩效管理体系1、KPI的概念的概念（P360）（一）基于（一）基于KPI的的绩绩效管理体效管理体（二）基于（二）基于BSCBSC的绩效管理体系的绩效管理体系1 1、提出者。、