总包单位施工交底(项目管理)课件

HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage1HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD北京J地块项目管理交底2013-7-112013-7-11HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.wHUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage2目录目录第一章、项目管理原则和框架第一章、项目管理原则和框架第二章、项目管理第二章、项目管理第一节第一节设计管理设计管理第二节第二节监理管理监理管理第三节第三节总包管理总包管理第四节第四节沟通协调管理沟通协调管理第五节第五节合同管理合同管理第六节第六节信息管理信息管理第三章、项目控制第三章、项目控制第一节第一节质量控制质量控制第二节第二节进度控制进度控制第三节第三节成本控制成本控制第四节第四节文档控制文档控制第五节第五节安全控制及突发事件处理安全控制及突发事件处理目录第一章、项目管理原则和框架HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage3第一节第一节 项目管理目标项目管理目标A A、安全目标、安全目标零伤亡事故及零重大安全事故（火灾、坍塌）B B、质量目标、质量目标符合华为合同技术要求及国家规范要求；C C、工期目标、工期目标关键事件关键事件工期里程碑节点工期里程碑节点总包开工时间总包开工时间20132013年年6 6月月1 1日日地下结构封顶地下结构封顶20132013年年1111月月3030日日主体结构封顶主体结构封顶20142014年年5 5月月3030日日外墙封闭外墙封闭20142014年年1010月月3030日日政府竣工验收政府竣工验收 20152015年年9 9月月3030日日第一节项目管理目标A、安全目标关键事件工期里程碑HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage4第二节第二节 项目管理框架项目管理框架二、项目管理框架二、项目管理框架:项目组工料测量师 监理工程师设计师 施工总包专业分包1专业分包2 专业分包n专家顾问第二节项目管理框架二、项目管理框架:项目组工料HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage5第二节第二节 项目管理框架项目管理框架三、项目管理现场单位之间的关系三、项目管理现场单位之间的关系第二节项目管理框架三、项目管理现场单位之间的关系HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage6第二章、项目管理第二章、项目管理第一节第一节设计管理设计管理第二节第二节监理管理监理管理第三节第三节总包管理总包管理第四节第四节沟通与协调管理沟通与协调管理第五节第五节风险管理风险管理第六节第六节合同管理合同管理第七节第七节信息管理信息管理第二章、项目管理第一节设计管理HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage7第一节第一节设计管理设计管理一、建筑师负责制的内函一、建筑师负责制的内函二、深化设计管理和深化设计审批二、深化设计管理和深化设计审批第一节设计管理一、建筑师负责制的内函HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage8第一节第一节设计管理设计管理一、一、明确建筑师负责制的内函，强化建筑师在工程建设中的作用明确建筑师负责制的内函，强化建筑师在工程建设中的作用实施阶段建筑师负责制内容：实施阶段建筑师负责制内容：建筑师确定的任何技术资料需要经过业主签署之后才可以下发执行，建筑师是在有控制的基础上进行技术管理；现场管理维护监理控制的权威，任何指令的执行均由监理发到施工单位，其他意见均作为监理发出意见的附件或参考，监理将对所有问题的落实进行监督、管理、落实。技术负责：技术负责：所有技术问题处理的唯一合法认定渠道，变更成立的基础（业主直接发出指令除外）注现场管理建议：现场管理建议：评估施工单位提供的施工计划、关键工序的施工方案,及其他技术设施方面的文件现场评估：现场评估：对项目工程各种的测试、並对测试的结果进行评估；对施工单位的施工进度进行评估,对完成的全部或部分工程进行观察，关注建筑设计意图、建筑效果的实现。独立完成竣工验收和保修期验收：独立完成竣工验收和保修期验收：设计师参加工程建筑师验收，提出工程缺陷清单供施工方整改；注注A：1）现场技术问题处理流程：分包）现场技术问题处理流程：分包-总包总包-建筑师（可以同时抄送监理及业主方）建筑师（可以同时抄送监理及业主方）-业主确认业主确认-监理发放监理发放-总包执行总包执行（设计时审查承包商递交的材料、设备，包括但不仅限于施工深化图纸、材料样品，设备数据资料、考察是否符合施工图文件中提出的设计意图）2）变更成立条件：）变更成立条件：所有变更成立的必要条件是必须有建筑师指令覆盖，没有建筑师指令，将不计算变更。第一节设计管理一、明确建筑师负责制的内函，强化HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage9第一节第一节设计管理设计管理二、深化设计管理和深化设计审批二、深化设计管理和深化设计审批1、深化设计的重要性：深化设计的重要性：施工图深化设计的顺利及时与否，将是新建工程能否顺利施工的一个关键。建筑面积大，专业涉及多，专业之间的协调和交叉多，局部设计将随方案深化、工程进展的深入、设备确定，因此需要在总承包管理部下设深化设计协调部，承担施工图深化设计及设计协调等工作，对不属于自营范围的工作，担负起设计协调的职责，代发包方管理分包商设计深化，帮助分包解决设计难题，保证工程的连续施工。第一节设计管理二、深化设计管理和深化设计审批HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage10第一节第一节设计管理设计管理二、深化设计管理和深化设计审批二、深化设计管理和深化设计审批2、深化设计管理办法：、深化设计管理办法：理解设计意图：理解设计意图：组织机电、弱电、精装修、土建等等专业分包，全面了解和理解设计的意图，重点需要控制和实现的功能（包括对发包方的实际需要的理解）。确定深化设计范围：确定深化设计范围：为保证效果和功能的必须之深化。制定深化设计计划：制定深化设计计划：按照项目的实施进度需要制定深化图纸的计划，该计划应预留设计师审批时间，以及可能需要重新审批而反复的时间。报审深化设计图纸：报审深化设计图纸：以总包为中心，图纸深化必须经过总包审查并考虑可能对其他专业影响。在深化报审之前应尽可能征求现场驻工、监理、发包方的意见，提高审批的通过率。修改深化设计图纸：修改深化设计图纸：按照设计师批复意见修正图纸再次报审。确定并展开施工：确定并展开施工：设计师确认的图纸以建筑师指令形式下发，现场执行。第一节设计管理二、深化设计管理和深化设计审批HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage11第一节第一节 设计管理设计管理3、深化设计管理流程：深化设计管理流程：设计图纸各专业深化综合叠加各专业图协调、定位、输出综合图批复综合协调意见出具综合图及专业深化图业主及建筑师审批YN修改YN修改发放综合图及专业深化图第一节设计管理3、深化设计管理流程：设计图纸各专HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage12第二节第二节监理管理监理管理一、施工管理一、施工管理1、开工前，监理应对经总包审批后的各分包单位的总进度计划、季度计划、月计划、双周计划进行审批。开工前，监理应对经总包审批后的各分包单位的总进度计划、季度计划、月计划、双周计划进行审批。总包单位的总进度计划、季度计划、月计划、双周计划必须经监理和业主批准方可有效。总包单位的总进度计划、季度计划、月计划、双周计划必须经监理和业主批准方可有效。2、建立监理周例会制度建立监理周例会制度，监理、所有承包商、设计代表、业主代表均应按时参加协调会议监理、所有承包商、设计代表、业主代表均应按时参加协调会议，会议之前总包会议之前总包及各分包应向监理及业主提交上周工作完成情况（含未完成的原因及补救措施）、存在的问题、下周施及各分包应向监理及业主提交上周工作完成情况（含未完成的原因及补救措施）、存在的问题、下周施工计划，同时在监理例会上进行汇报；并提出对各分包的要求和需业主、监理、设计协调解决的问题。工计划，同时在监理例会上进行汇报；并提出对各分包的要求和需业主、监理、设计协调解决的问题。3、要求监理对支模、脚手架支护、钢筋绑扎、混凝土浇筑和拆模要求监理对支模、脚手架支护、钢筋绑扎、混凝土浇筑和拆模(但不限于但不限于)施工和验收过程拍摄数码照片，施工和验收过程拍摄数码照片，并附简洁文字说明并附简洁文字说明，监理存档，定期提交给业主，监理存档，定期提交给业主。4、开工前必须进行图纸会审开工前必须进行图纸会审，图纸会审由监理主持，参加人员应包括总分包、项目组、行政和技术主管及图纸会审由监理主持，参加人员应包括总分包、项目组、行政和技术主管及专业人员、主设计师及设计代表、专业监理工程师、业主代表及专业工程师、质检站有关人员，并完成专业人员、主设计师及设计代表、专业监理工程师、业主代表及专业工程师、质检站有关人员，并完成相关会议纪要。相关会议纪要。5、当工程任何部分当工程任何部分需要需要隐蔽时，承包方应在自检后，及时通知监理、业主、设计代表进行联合验收。如认隐蔽时，承包方应在自检后，及时通知监理、业主、设计代表进行联合验收。如认为符合设计图纸及规范要求，由监理组织验收为符合设计图纸及规范要求，由监理组织验收合格合格后报业主，办理验收合格手续（必须有监理和业主专后报业主，办理验收合格手续（必须有监理和业主专业人员签字），施工单位方可进行隐蔽。业人员签字），施工单位方可进行隐蔽。第二节监理管理一、施工管理HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage13第二节第二节监理管理监理管理一、施工管理（续）一、施工管理（续）6、设备、材料、半成品的验收设备、材料、半成品的验收，设备、材料、半成品设备、材料、半成品需要事先报设计师、业主审批同意，在进场前，需要事先报设计师、业主审批同意，在进场前，承包承包商应向监理提交设备、材料、半成品进场的资料，包括设计师批准的合格证书、型号、规格、产地、数商应向监理提交设备、材料、半成品进场的资料，包括设计师批准的合格证书、型号、规格、产地、数量性能参数、特殊材料的使用部位量性能参数、特殊材料的使用部位(要求填写具体楼层、具体部位。仅限于特殊材料要求填写具体楼层、具体部位。仅限于特殊材料)，政府职能部门许，政府职能部门许可的销售证明等，申请监理、业主验收。监理、业主应对照合同文本（或样品）对其型号、规格、产地、可的销售证明等，申请监理、业主验收。监理、业主应对照合同文本（或样品）对其型号、规格、产地、数量进行验收，符合合同要求或设计师及业主签署的修改通知时签字准予进场使用；否则，立即退出现数量进行验收，符合合同要求或设计师及业主签署的修改通知时签字准予进场使用；否则，立即退出现场。任何施工单位不得有任何的场。任何施工单位不得有任何的“绕过绕过”行为，原则上出现行为，原则上出现“绕过绕过”行为的单位，未经过验收的材料不行为的单位，未经过验收的材料不允许在工程中使用。若已经使用必须无条件拆除，重新检验。对屡次出现问题的承包方，实行罚款制度允许在工程中使用。若已经使用必须无条件拆除，重新检验。对屡次出现问题的承包方，实行罚款制度（一次严重警告，二次罚款）；任何承包方不得采购（一次严重警告，二次罚款）；任何承包方不得采购“假假”、“冒冒”、“伪伪”、“劣劣”材料和设备，一材料和设备，一经发现从重罚款，并建议政府主管部门取消（或降低）相关承包方的资质。经发现从重罚款，并建议政府主管部门取消（或降低）相关承包方的资质。7、施工现场须送检材料（如水泥、砂石、钢材等）必须按规定的批量及数量取样施工现场须送检材料（如水泥、砂石、钢材等）必须按规定的批量及数量取样，送质检站认可的单位进送质检站认可的单位进行有见证检测，所有送检样材必须是在监理工程师有见证情况下或由监理工程师随机取样取得。业主有行有见证检测，所有送检样材必须是在监理工程师有见证情况下或由监理工程师随机取样取得。业主有权取样直接送至指定的质检站权取样直接送至指定的质检站/持证检测中心进行质检。持证检测中心进行质检。8、所有设备安装完毕（施工方填写好安装记录）施工单位进行必要的检测后，向监理、业主报送调试与试所有设备安装完毕（施工方填写好安装记录）施工单位进行必要的检测后，向监理、业主报送调试与试运行方案。经监理、业主批准后，在监理、业主的监控下，按国家现行有关要求和规范先进行空负荷运运行方案。经监理、业主批准后，在监理、业主的监控下，按国家现行有关要求和规范先进行空负荷运行，空负荷运行合格后按现行规范进行带负荷运行，有联动功能的应进行联动实验。施工单位写好调试行，空负荷运行合格后按现行规范进行带负荷运行，有联动功能的应进行联动实验。施工单位写好调试及试运行记录并报监理、业主签字。及试运行记录并报监理、业主签字。第二节监理管理一、施工管理（续）HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage14第二节第二节监理管理监理管理二、施工方案与样板审核二、施工方案与样板审核重要或特殊工序施工前必须报施工方案，经监理、设计、业主审批后，方可施工。根据工程难度监重要或特殊工序施工前必须报施工方案，经监理、设计、业主审批后，方可施工。根据工程难度监理有权安排施工单位编制专题施工方案或技术措施。理有权安排施工单位编制专题施工方案或技术措施。室内、外室内、外装修装修以及防水以及防水等等重点重点施工必须施工必须先先作样板，作样板，样板经监理、设计、业主审核认可后方可展开样板经监理、设计、业主审核认可后方可展开大面积大面积施工。施工。三、三、施工缺陷和施工安全管理施工缺陷和施工安全管理监理根据施工现场具体情况，有权对承包方不按施工图、质量有缺陷或达不到设计要求、不按施工监理根据施工现场具体情况，有权对承包方不按施工图、质量有缺陷或达不到设计要求、不按施工程序施工、安全设施不完善或存在重大安全隐患等处以返工、或责令整改、或停工整顿并同时抄报业主。程序施工、安全设施不完善或存在重大安全隐患等处以返工、或责令整改、或停工整顿并同时抄报业主。如监理工程师不能及时发出上述相关文件，经业主检查发现，如监理工程师不能及时发出上述相关文件，经业主检查发现，将将视为监理视为监理工作工作失职失职。四、施工四、施工工期管理工期管理监理对承包方的工期负有监控的责任，应对承包方的工期安排进行审查，发现承包方未按照计划完监理对承包方的工期负有监控的责任，应对承包方的工期安排进行审查，发现承包方未按照计划完成工作，有责任督促相关单位采取相应的措施进行补救，同时向业主提供书面的报告。对承包方提出的成工作，有责任督促相关单位采取相应的措施进行补救，同时向业主提供书面的报告。对承包方提出的工期索赔进行分析，并提出意见供业主参考。工期索赔进行分析，并提出意见供业主参考。五、成品保护工作五、成品保护工作成品保护应纳入总包、分包、监理的重要工作内容，总包应承担成品保护的首要责任，随时组织相成品保护应纳入总包、分包、监理的重要工作内容，总包应承担成品保护的首要责任，随时组织相关单位检查、落实成品保护的情况，对成品保护不力的承包方及损坏成品的单位有处罚权。各承包方应关单位检查、落实成品保护的情况，对成品保护不力的承包方及损坏成品的单位有处罚权。各承包方应详细编制成品保护措施及相关要求，得到总包、监理批准后实施，没有成品保护措施及要求的承包方，详细编制成品保护措施及相关要求，得到总包、监理批准后实施，没有成品保护措施及要求的承包方，监理及总包有权责令其停工监理及总包有权责令其停工，同一作业面有多家承包方施工时，总包应指定成品保护责任单位及责任人。同一作业面有多家承包方施工时，总包应指定成品保护责任单位及责任人。第二节监理管理二、施工方案与样板审核HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage15第二节第二节监理管理监理管理六、造价管理六、造价管理1、变更管理、变更管理监理有责任督促承包商按监理有责任督促承包商按业主有关业主有关流程流程要求要求及时申报工程变更及时申报工程变更，工程变更完成后，监理应督促承包工程变更完成后，监理应督促承包商按商按照照规定时间提交变更完成确认单或签证单，并在规定时间内审阅后报业主。规定时间提交变更完成确认单或签证单，并在规定时间内审阅后报业主。所有签证施工方应提所有签证施工方应提供相应的依据（设计师及业主批准的相关文件）、监理工程师会同业主相关专业工程师根据图纸资料及供相应的依据（设计师及业主批准的相关文件）、监理工程师会同业主相关专业工程师根据图纸资料及现场实测情况对工程量进行审查，工料测量师和业主造价现场实测情况对工程量进行审查，工料测量师和业主造价工程师工程师按合同单价计费对造价进行审查；现场按合同单价计费对造价进行审查；现场工程量实测仅限于图纸无法反映的返工、拆除及点工项目，否则工程量应根据变更文件由工料测量师计工程量实测仅限于图纸无法反映的返工、拆除及点工项目，否则工程量应根据变更文件由工料测量师计算，业主复核。整项未施工但合同或图纸中有的，监理应每月整理上报业主。因变更有减少的应在变更算，业主复核。整项未施工但合同或图纸中有的，监理应每月整理上报业主。因变更有减少的应在变更确认单中注明。确认单中注明。2、进度款审核、进度款审核各施工单位应每月各施工单位应每月按约定时间按约定时间将工程进度款申报表报总包，总包汇总签署意见后报监理，各专业监将工程进度款申报表报总包，总包汇总签署意见后报监理，各专业监理工程师依照合同理工程师依照合同约定及现场实际完成情况约定及现场实际完成情况对工程量进行确认，对工程量进行确认，在约定时间内在约定时间内办理完毕后报业主办理完毕后报业主项目部项目部进行复审，进行复审，完成完成后报工料测量师后报工料测量师审核审核。七、考核评价工作七、考核评价工作监理须有对工程承包商的检查、考核与评价制度监理须有对工程承包商的检查、考核与评价制度/规定，及检查考核记录。监理应每月对每个施工单规定，及检查考核记录。监理应每月对每个施工单位进行全方位的检查考核评价，并定期提交给业主备案位进行全方位的检查考核评价，并定期提交给业主备案，业主方将以此作为对各承包商履约表现标价的，业主方将以此作为对各承包商履约表现标价的重要依据。重要依据。第二节监理管理六、造价管理HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage16第三节第三节总包管理总包管理一、总承包管理的概念一、总承包管理的概念二、总承包的要求二、总承包的要求三、总包管理三、总包管理四、总包需提交的方案四、总包需提交的方案五、对指定分包的管理与协调五、对指定分包的管理与协调六、对指定分包的管理与协调六、对指定分包的管理与协调-特别照管特别照管第三节总包管理一、总承包管理的概念HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage17第三节第三节总包管理总包管理一、总承包管理的概念：一、总承包管理的概念：国际总承包和国内总承包的分别：国际总承包和国内总承包的分别：施工总包的概念对于各种工程项目管理书上的解释都是一致的，即工程项目的施工总负责单位，但从实际执行上来看，无论是总承包单位自身角色定位、还是现场管理实践、合同体系理解等方面，国内和国际总承包单位的区别是非常明显：角色定位：角色定位：国际总承包作为服务和项目管理者，清楚知道将承当整个项目的所有责任；技术管理延伸：技术管理延伸：总包单位现场实施组织包含所有专业人员，对整个项目均能够提供技术上的支持（强调服务、统筹、组织）。协调照管：协调照管：提供各种交流、组织平台，统筹解决项目中间的问题，如临时设施使用、成品保护的统一策略等等。管理着重是工地安全、文明施工管理；分包工程质量、进度管理；分包进度款管理等等。第三节总包管理一、总承包管理的概念：HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage18第三节第三节总包管理总包管理二、总承包的要求二、总承包的要求 1 1、其特点就是总承包单位为项目现场管理、实施唯一责任载体，必须承担整个工程的进度、质量控制的、其特点就是总承包单位为项目现场管理、实施唯一责任载体，必须承担整个工程的进度、质量控制的全部风险。任何不符合合同要求的问题无论是总包合同范围内的还是分包单位造成的，总包都必须承担全部风险。任何不符合合同要求的问题无论是总包合同范围内的还是分包单位造成的，总包都必须承担责任（合同体系可以是背靠背的，但业主方将只会追究总包责任），除非总包能够证明这种责任是其他责任（合同体系可以是背靠背的，但业主方将只会追究总包责任），除非总包能够证明这种责任是其他方造成、由其向其他方追索责任。方造成、由其向其他方追索责任。2 2、一般均以土建作为自有分包进行，合同计价体系是风险包干合同，发生变更则依据合同单价进行费用、一般均以土建作为自有分包进行，合同计价体系是风险包干合同，发生变更则依据合同单价进行费用计算，质量控制则认为国家规范、行业要求是最低必须满足的，合同要求则是最关键，尤其是有关效果计算，质量控制则认为国家规范、行业要求是最低必须满足的，合同要求则是最关键，尤其是有关效果时，建筑师意见将作为质量唯一判定的标准（除非这种意见是低于规范及行业要求）。时，建筑师意见将作为质量唯一判定的标准（除非这种意见是低于规范及行业要求）。3 3、工地唯一与投资建设方有甲乙合同关系单位（除独立分包而外），其他单位均与总包签署合同，投资、工地唯一与投资建设方有甲乙合同关系单位（除独立分包而外），其他单位均与总包签署合同，投资建设单位仅作为丙方只承担经总包单位批准后经建筑师、建设单位仅作为丙方只承担经总包单位批准后经建筑师、QSQS、监理、甲方代表确认后款项的责任。、监理、甲方代表确认后款项的责任。4 4、总承包单位必须作为现场设计管理的组织和落实者，任何设计问题的解决均由总承包单位与建筑师联、总承包单位必须作为现场设计管理的组织和落实者，任何设计问题的解决均由总承包单位与建筑师联系解决系解决 5 5、为分包单位提供照管（服务优先于管理，提供良好的服务才能进行管理），具体内容如下：、为分包单位提供照管（服务优先于管理，提供良好的服务才能进行管理），具体内容如下：第三节总包管理二、总承包的要求HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage19第三节第三节总包管理总包管理三、总包管理重点工作三、总包管理重点工作在项目开始时要建立一套规范的管理体系（根据公司已有的流程）和制度规范施工及总在项目开始时要建立一套规范的管理体系（根据公司已有的流程）和制度规范施工及总包管理工作；包管理工作；建筑师负责制；建筑师负责制；总价包干的原则；总价包干的原则；为分包单位提供照管（服务优先于管理，提供良好的服务才能进行管理），为分包单位提供照管（服务优先于管理，提供良好的服务才能进行管理），依照合同严格管理，管理的刚度；依照合同严格管理，管理的刚度；施工组织设计和工期计划的审核；施工组织设计和工期计划的审核；进场机械设备材料的审批和验收；进场机械设备材料的审批和验收；日常的现场巡视；日常的现场巡视；加强和政府部门沟通，规范施工，减少对外界影响；出现问题及时解决；加强和政府部门沟通，规范施工，减少对外界影响；出现问题及时解决；处罚措施。处罚措施。第三节总包管理三、总包管理重点工作HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage20第三节第三节总包管理总包管理序号专业工程专项方案编制时间审批时间1工程测量放样方案142基坑监测方案143基坑围护工程施工方案144基坑降排水施工方案145土方工程施工方案146钢筋工程施工方案147模板工程施工方案148混凝土工程施工方案149清水混凝土施工方案1410大体积混凝土施工方案1411预应力混凝土施工方案14四、总包需提交的方案四、总包需提交的方案第三节总包管理序号专业工程专项方案编制时间审批时HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage21第三节第三节总包管理总包管理序号专业工程专项方案编制时间审认时间12 预制构件制作及吊装方案1413钢结构工程施工方案1414砌体工程施工方案1415脚手架工程施工方案1416防水工程施工方案1417屋面工程施工方案1418装饰装修工程施工方案1419玻璃幕墙工程施工方案1420机电工程预流预埋施工方案1421防雷接地施工方案1422室外管线道路工程施工方案14四、总包需提交的方案（续）四、总包需提交的方案（续）第三节总包管理序号专业工程专项方案编制时间审认时HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage22第三节第三节总包管理总包管理序号专业工程专项方案编制时间审认时间23景观绿化工程施工方案1424智能化工程1425消防系统工程1426弱电系统工程1427燃气安装工程1428厨房设备工程1429升降机系统工程1430电动扶梯系统工程1431通风空调系统工程1432窗帘、家私工程1433室外景观工程14四、总包需提交的方案（续）四、总包需提交的方案（续）第三节总包管理序号专业工程专项方案编制时间审认时HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage23第三节第三节总包管理总包管理五五、对指定分包的管理与协调（一）、对指定分包的管理与协调（一）1)入入场介介绍、交底、交底 (1)总包、包、监理、理、业主各方架构及主各方架构及联络表；表；(2)本工程各方的管理程序、制度。本工程各方的管理程序、制度。2)督督导施工准施工准备 (1)分包分包资质进场报审 (2)项目目组织架构按投架构按投标要求迅速完善；要求迅速完善；3）责任工程任工程师工作程序工作程序（1）目的目的 对现场业主指定分包和自有分包的照管，以利工程整体的主指定分包和自有分包的照管，以利工程整体的顺利利进行。行。（2）职责范范围 组织专项施工方案施工方案编制和制和评审 图纸会会审及深化；及深化；深化深化图报审 技技术方案申方案申报；材料、材料、设备报审 成品、半成品采成品、半成品采购计划；划；现场加工加工车间形成生形成生产能力能力 对分包工程分包工程质量量进行复行复验并并组织分包分包进行分部分行分部分项工程交工程交验。对分包分包进度款申度款申请的的审查及及报批意批意见。第三节总包管理五、对指定分包的管理与协调（一）HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage24第三节第三节总包管理总包管理五、对指定分包的管理与协调（二）五、对指定分包的管理与协调（二）4 4）工作程序工作程序4.1 4.1 分包分包进场及施工准及施工准备 4.2 4.2 施工施工过程控制程控制4.3 4.3 合同外工程管理合同外工程管理 4.4 4.4 分包工作分包工作评价价5 5）管理表格管理表格5.1 5.1 分包分包进场临时设施施检查表表 5.2 5.2 水准、水准、轴线移交移交记录表表5.3 5.3 分包商施工准分包商施工准备检查表表 5.4 5.4 工作面移交工作面移交记录5.5 5.5 工程施工工程施工联系系单 5.6 5.6 质量整改量整改单/质量量处罚单5.7 5.7 安全整改安全整改单/安全安全处罚单 5.8 5.8 进度延度延误警告警告/进度延度延误处罚单5.9 5.9 现场签证单（对业主主/分包）分包）5.10 5.10 工地巡工地巡视/值班班记录表表5.11 5.11 工作信函工作信函/工地指示工地指示 5.12 5.12 日工作日工作计划划5.13 5.13 分包每月分包每月评价价报告告 6 6）生）生产生活生活临建建 按合同按合同规定（定（向分包提供向分包提供办公室、宿舍、冲凉房、开水公室、宿舍、冲凉房、开水锅炉、工地食堂等炉、工地食堂等场地；地；向分包提供材料堆向分包提供材料堆场、加工、加工场地、地、仓库用地；用地；提供提供统一工地守一工地守卫。提供提供统一的工地一的工地厕所；所；提供用水、用提供用水、用电、排、排污水接水接驳点点）第三节总包管理五、对指定分包的管理与协调（二）HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage25第三节第三节总包管理总包管理五、对指定分包的管理与协调（三）五、对指定分包的管理与协调（三）7 7）技）技术协调照管照管与机与机电、消防、装修、消防、装修、钢结构、防水、幕构、防水、幕墙等等协调，组织绘制制CSD/CBWDCSD/CBWD图纸下下发指指导施工；施工；就就总体施工部署向分包体施工部署向分包进行交底；行交底；审核分包施工核分包施工组织设计及施工方案；及施工方案；组织分包分包进行材料行材料报审及施工及施工样板板报审。现场质量、安全量、安全检查。工作面展开之前，工作面展开之前，检查所有的技所有的技术准准备工作（如工作面移交、分包人力工作（如工作面移交、分包人力资源、材料、源、材料、设备准准备及及进场情况、施工技情况、施工技术方案准方案准备、施工机具准、施工机具准备情况、情况、图纸完整性等）完整性等）施工完成后施工完成后调试与与试运行管理（完工运行管理（完工检查、成品保、成品保护、组织方案方案编制并制并审批、批、报审等、等、组织单机机调试、组织系系统调试）对隐蔽工程蔽工程进行复行复验并合格后向并合格后向监理、理、业主提交主提交验收申收申请。负责统筹分包的竣工筹分包的竣工资料（包括用料（包括用户手册、使用手册、使用说明明书等）的等）的审核及向核及向业主主归档。档。第三节总包管理五、对指定分包的管理与协调（三）HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage26第三节第三节总包管理总包管理五、对指定分包的管理与协调（四）五、对指定分包的管理与协调（四）8 8）现场协调照管照管向分包提供各楼向分包提供各楼层水、水、电接接驳点，按工程需要提供并不得收取分包点，按工程需要提供并不得收取分包单位位实际施工需要的水施工需要的水电费用而外的任何用而外的任何费用；用；组织工程例会。工程例会。及及时向分包提供向分包提供现场工作面，工作面，组织与上、下道工序分包的交接；与上、下道工序分包的交接；提供各楼提供各楼层统一的一的轴线和和标高高线；向分包免向分包免费提供塔吊、施工提供塔吊、施工电梯等垂直运梯等垂直运输工具；工具；调各分包各分包对外脚手架、室内超高脚手架的使用，外脚手架、室内超高脚手架的使用，协调总包包现有的脚手架有的脚手架给分包免分包免费使用，除非外使用，除非外墙脚手架不能脚手架不能满足分包需要而需要另行搭足分包需要而需要另行搭设；提供提供场地内地内统一的排水、排一的排水、排污；规划、建造（硬化）及日常划、建造（硬化）及日常维护临时道路、安全通道、加工道路、安全通道、加工场地；地；负责为施工施工电梯、用作安全通道的部位安装夜梯、用作安全通道的部位安装夜间照明；照明；负责为电梯安装梯安装单位免位免费搭、拆脚手架。搭、拆脚手架。负责工地安全、文明施工管理。工地安全、文明施工管理。负责工地防火、防灾、防盗的工地防火、防灾、防盗的统一管理。一管理。负责水水电给各分包各分包单位的位的调试，提供正式水，提供正式水电供各分包系供各分包系统试运行；并承担运行；并承担变压器的基本器的基本费用（用（实际消耗的水、消耗的水、电费用由各分包承担）用由各分包承担）负责所有所有单位的成品保位的成品保护方案，并方案，并组织实施施提供提供统一的垃圾外运。一的垃圾外运。提供提供统一一CICI标识要求并要求并统一管理一管理提供提供统一的工地守一的工地守卫和成品保和成品保护的守的守卫人人员。提供提供统一的工地人一的工地人员出入胸卡。出入胸卡。第三节总包管理五、对指定分包的管理与协调（四）HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage27第三节第三节总包管理总包管理六、对指定分包的管理与协调六、对指定分包的管理与协调-特别照管特别照管序号指定分包商或独立专业分包商照管内容1对分包商的照管1指定供应商所提供的设备及材料提供货物接收、检查、落货、运输至安装位置及储存。2总包将确认所有其所接受的材料是良好状态及无缺陷。3总包将负责由他收货当天开始负责货物的保管，并须自行负责一切物料的损坏及灭失。2升降机/电动扶梯指定分包商1在升降机槽内兴建合适的脚手架，按总包与分包商同意的每一要求执行。该脚手架须于移交升降机槽前已兴建好，及在分包商通知总包后将之拆除。2在每一升降机槽及其升降机完成后全面清洁升降机槽底。3为每一升降机及电扶梯提供临时电力供应。4为升降机槽门口与该门板/门框之间空隙塞浆。5在每一升降机槽口安装临时踢脚板及扶手。3分包商的特别供电措施按合同规定第三节总包管理六、对指定分包的管理与协调-特HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage28第三节第三节总包管理总包管理序号指定分包商或独立专业分包商照管内容4所有分包商于离地3.5米高的高处作业总包将提供适合的脚手架、工作台及梯子供各分包商于离地3.5米高处作业用(该设施可共用)。5卸货、吊运及放置于安装地点为以下的设备及其配件提供人力、机械及设备进行卸货、储存、吊装、搬运及放置于指定位置中：1空调设备；2电梯设备；3变压器；4高压柜；5其他机电设备。6环境控制于每一控制房及电脑房设置空调及通风口对环境敏感的设备安装。7复核、测量及报告1当总包为由指定分包商所提供的物件嵌入混凝土工程时，总包在已安装该等物件后但在浇灌混凝土前安排指定分包商复查该等物件的放置位置。2在浇灌混凝土及拆除模板后，总包将安排指定分包商复查该等嵌入物件的位置及测量其状况。8各分包商1总包将按业主代表的指令将工程现场的部分地方拨出来作各分包商的物料贮藏间及其工作人员的工作区。2总包将为各分包商协调进行施工的时间和方法，并取得有关资料为配合他们日后工作所需。六、对指定分包的管理与协调六、对指定分包的管理与协调-特别照管（续）特别照管（续）第三节总包管理序号指定分包商或独立专业分包商照管HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage29第第四四节节沟通与协调管理沟通与协调管理项目现场沟通与协调管理的例会制度：项目现场沟通与协调管理的例会制度：施工过程中，总承包项目部制订理会工作制度，通过定期召开各级会议，加强各单位、各人员之间的联系、沟通、交流与配合，以利及时有效地处理项目事务。1、监理、发包方、总包工程例会、监理、发包方、总包工程例会会议时间：每周一次，具体时间与业主商定并延用，监理作书面纪要（监理在会议完成三天内发放经过各方无异议的会议纪要）。会议地点：项目现场会议室。参加单位：业主、监理、总承包及主要分包商的负责人及有关人员。会议内容：总包提供监理会议汇报资料（模版）并进行汇报。议定工程综合进度和单项进度的计划安排。讨论决定施工过程中出现的图纸、技术、质量及设备订、供货等问题。讨论周计划的完成情况和存在问题，具体安排解决问题的单位或个人。协调工程进展主要工序搭接中相互制约的问题。根据施工现场实际情况，讨论和议定工程质量、安全生产、文明施工等其它有关问题。第四节沟通与协调管理项目现场沟通与协调管理的例会HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage30第第四四节节沟通与协调管理沟通与协调管理2、发包方、建筑师工程例会发包方、建筑师工程例会会议时间：每两周一次，具体时间商定并延用，建筑师作书面纪要（建筑师在一周内提供经过各方认可的会议纪要）。会议地点：项目现场会议室。参加单位：发包方、建筑师、设计现场代表、监理、总承包及主要分包商的技术负责人及有关人员。会议内容：总包提供设计会议汇报资料（模版）并进行汇报。议定工程综合进度和单项进度的计划安排。讨论决定施工过程中出现的图纸、技术、质量等问题。讨论周计划的完成情况和存在问题，具体安排解决问题的单位或个人。协调工程进展主要工序搭接中相互制约的问题。根据施工现场实际情况，讨论和议定工程设计及协调问题其它有关问题。第四节沟通与协调管理2、发包方、建筑师工程例会HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage31第第四四节节沟通与协调管理沟通与协调管理3、发包方、测量师造价例会、发包方、测量师造价例会会议时间：每两周一次，具体时间商定并延用，测量师作书面纪要（测量师在会议后一周内发出经过各方认可的会议纪要）。会议地点：项目现场会议室。参加单位：发包方、测量师、设计现场代表、监理、总承包及主要分包商的商务负责人及有关人员。会议内容：总包收集相关合同、变更、索赔等合约资料并进行汇报。按照工程综合进度和单项进度的计划安排，并依据此而进行的工程款项的滚动计划审核及议定。讨论决定施工过程中出现的工程款项支付、变更认定、变更款项支付及商定、合同歧义沟通等问题。讨论合同歧义、变更等完成情况和存在问题，具体安排解决问题的单位或个人。协调工程进展中需要及时解决合约、款项等相互制约的问题。根据施工现场实际情况，讨论和议定合同、变更及索赔等方面其它有关问题。第四节沟通与协调管理3、发包方、测量师造价例会HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage32第第四四节节沟通与协调管理沟通与协调管理4总包、分包工程协调会总包、分包工程协调会会议时间：每周一次，在工程例会议后一天举行，总承包作书面记录。会议地点：项目现场会议室。参加单位：总承包商主持、各分包商主要负责人及有关人员参加。会议内容：检查月、周计划执行与完成情况，分析原因，提出措施。通报讲评安全、质量情况，表扬、批评、责令整改。商讨与解决施工过程中单位之间、工序之间、工种之间协作配合事宜。解决大型机械设备的使用与材料堆放场地等问题。第四节沟通与协调管理4总包、分包工程协调会HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage33第第四四节节沟通与协调管理沟通与协调管理5图纸会审技术交底会图纸会审技术交底会会议时间：总承包收到各专业设计施工图十天后召开。参加人员：业主、设计、监理、总承包及分包商技术负责人及有关人员。会议内容：对设计图纸内容进行交底。解答设计图纸的疑问。确定深化设计的范围。6施工方案评审讨论会施工方案评审讨论会会议时间：不定期召开，分部、分项工程施工方案报审一周内。参加人员：土建经理、机电经理、总工程师、设计协调经理、质量经理、相关分包施工及技术负责人。会议内容：评审、讨论、确定分部、分项工程的施工方案第四节沟通与协调管理5图纸会审技术交底会HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage34第第四四节节沟通与协调管理沟通与协调管理7安全会议安全会议会议时间：每月一次，在安全大检查当天举行，出安全检查简报。参加人员：项目安全领导小组成员，分包商施工现场负责人及专职安全人员。会议内容：检查各项安全措施执行与落实情况，提出重点安全防护部位的防护要求。通报安全大检查情况，责令有关单位立即整改安全上存在的问题。交流安全管理上经验与教训，提高安全管理水平与安全保障程度。8质量会议质量会议会议时间：每月一次，在质量大检查当天举行，出质量检查简报。参加人员：土建经理、机电经理、质保部经理、主任工程师和质量控制员，各分包商施工现场负责人，技质工程师及质监员。会议内容：检查保证工程质量的各项技术措施落实情况。通报质量大检查情况。学习验收规范和质量标准。（包括验收处的案例学习）第四节沟通与协调管理7安全会议HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage35第五节第五节合同管理合同管理一、合同管理一、合同管理二、工程变更的管理二、工程变更的管理第五节合同管理一、合同管理HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage36第五节第五节合同管理合同管理一、合同管理一、合同管理1.华为公司基建责任体系特点：华为公司基建责任体系特点：责任体系全部是顾问单位和施工总包单位承担。建筑师承担所有设计及现场设计技术服务责任，监理负责现场实施管理责任，总包负责实施中间任何质量、进度等责任。投资（业主）方不承担项目任何责任。所有合同中明确规定各方的责任，这些责任是全覆盖的。如建设合同体系是：业主与总承包单位是合同的甲乙方，除独立分包外，所有的合同方均是总承包方作为甲方签署，而业主仅仅作为见证方签署，承担付款的责任，其他项目实施的责任全部由总承包单位承担。2.施工合同特点施工合同特点为总价包干合同模式为总价包干合同模式合同特点：合同特点：投标单位需要承担工程量的风险。适用范围：适用范围：设计图纸的深度能够达到相应的要求、预计工程变更较小、项目类型大同小异的项目适合采用这种合同模式。第五节合同管理一、合同管理HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage37第五节第五节合同管理合同管理3、华为总价包干合同模式内涵华为总价包干合同模式内涵：华为的总价包干合同模式是基于合同、图纸、标书文本及技术规范的包干合同，按照合同条款、合约图纸（定标图纸）、工料规范（包括技术规范和商务规范）、工程量计算规则规定的工作范围及内容（包括设备档次/装修档次/装修材料）进行总价包干；为了便于计量变更，合同文件还包括点工表和主要材料/设备单价表。在这种总价包干合同中，投标单位承担按图纸计算工程量发生差错的风险，也承担不确定因素或不可预见因素所带来的在单价上的风险。工程量清单的数量不是合同的一部分，工程量清单的主要作用有：在项目招投和评标时评估投标时总报价内各单项报价是否合理，各单项内数量和单价是否合理，以控制招标及评标时的风险。招标图纸应深化到一定的程度，工料清单因尽可能的与图纸要求一致，无大的多报项或多报量，也无大的漏项和缺项；作为进度款拨付的参考依据；工程量清单中的单价作为变更单价计算的参考依据。在上述这种模式下，合同订立后，验收数量按照合约图纸、标书文件和技术规范所描述的数量进行验收，工程量清单内数量及项目仅供参考。无论是测量师计算的还是承包商计算的，无论多报工程量、多报工程项目、漏报工程量、漏报项目，均按图纸及招标文件的顺序，均按合约图纸的要求的项目和数量为准，全部由施工单位包干。竣工验收时应按合同文件、合约图纸、变更指令进行验收，在满足使用需求和功能的情况下，结算价等于合同价加减变更价。第五节合同管理3、华为总价包干合同模式内涵：华HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage38第五节第五节合同管理合同管理4、在合同图纸及技术规范包干合同的情况下，应根据具体情况考虑结算、在合同图纸及技术规范包干合同的情况下，应根据具体情况考虑结算和数量验收：和数量验收：招标要求承包商报价现场是否施工业主是否发出变更指示现场验收情况结算是否扣除数量是否包干若招标文件中有要求的项目承包商有报价/无报价施工有变更指令施工合同包干，不调整。变更若与合同图纸不符，合同加变更，根据新图纸进行计算（合同图纸与变更图纸进行比较）清单数量及项目不相关，按左侧方法实施无变更指令施工合同总价包干，不调整。未施工有变更指令未施工根据新图纸进行计算（合同图纸与变更图纸进行比较）及合同单价（包括建议单价）计算后扣除变更价无变更指令未施工优先整改，否则根据图纸进行计算（合同图纸与变更图纸进行比较）及合同单价（包括建议单价）计算后扣除变更价第五节合同管理4、在合同图纸及技术规范包干合同的HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage39第五节第五节合同管理合同管理若招标文件中根本没有要求的项目（从功能和需求而言完全不需要的项目）承包商有报价施工有变更指令施工根据新图纸进行计算（合同图纸与变更图纸进行比较）及合同单价（包括建议单价）计算后增加变更价与工程量清单的数量及项目不相关，按左侧方法实施无变更指令施工合同总价包干，不调整 未施工有/无变更指令未施工合同总价包干，不调整若招标图纸中没有要求的项目（但从功能和需求及规范而言是必不可少的项目）承包商有报价/无报价施工有变更指令施工合同总价包干增减变更价清单数量及项目不相关，按左侧方法实施无变更指令施工合同总价包干，不调整 未施工有变更指令未施工优先整改，否则根据新图纸进行计算（合同图纸与变更图纸进行比较）及合同单价（包括建议单价）计算后扣除变更价无变更指令未施工优先整改，否则根据图纸进行计算（合同图纸与变更图纸进行比较）及合同单价（包括建议单价）计算后扣除变更价第五节合同管理若招标文件中根本没有要求的项目（从HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage40第五节第五节合同管理合同管理若招标图纸中没有要求的项目（但从功能和需求及规范而言是必需再优化或提升的项目）承包商有报价/无报价施工有变更指令施工根据新图纸进行计算（合同图纸与变更图纸进行比较）及合同单价（包括建议单价）计算增减变更价清单数量及项目不相关，按左侧方法实施无变更指令施工合同总价包干，不调整未施工有/无变更指令未施工合同总价包干，不调整第五节合同管理若招标图纸中没有要求的项目（但从功HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage41第五节第五节合同管理合同管理5 5、按合同、标书文件、图纸及技术规范包干合同的总结、按合同、标书文件、图纸及技术规范包干合同的总结工程范围是按图纸及工料规范等的设计意图，按照合同文件规定设计、供应、安装及保修的所有工程，无论数量清单中供应单价、安装单价、综合单价及总额有没有填上单价或价款。对于任何时候提交之一切工料清单、工程量清单、单价表或其他数量说明均不是本合同之一部份，其中所填报项目完整、准确与否的风险由承包商承担，合同总价维持不变。投标是若以图纸和技术说明为基础，则对于所有数量的增减都必须依照变更图纸减合同图纸的原则进行计算，因此所有的数量（除业主额外明确的）均为参考，与实际施工与否无关；结算时也不需要进行调整；验收应是对照合同图纸加变更图纸与现场实际存在的内容在进行对比，即检查是否按照图纸完成，是否符合合同要求。第五节合同管理5、按合同、标书文件、图纸及技术规HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage42第五节第五节合同管理合同管理二、工程变更的管理二、工程变更的管理业主提出的要求。绝大多数会通过设计院补发图纸体现；少量会直接要求施工单位施业主提出的要求。绝大多数会通过设计院补发图纸体现；少量会直接要求施工单位施工，以业主工作联络单的形式发出指令工，以业主工作联络单的形式发出指令,以签证的形式确认完成及工作量。以签证的形式确认完成及工作量。国内设计院发出设计修改通知单，国外建筑师定期以建筑师指令进行覆盖。国内设计国内设计院发出设计修改通知单，国外建筑师定期以建筑师指令进行覆盖。国内设计院在发出的修改通知单，国外建筑师在发出的建