德隆败因始末课件

简析德隆析德隆“一夜一夜倾覆覆”的原因的原因08金融金融 汪汪 瑞瑞 10080950136赵 妍妍 10080950150兰斐冉斐冉 10080950117顾俊懿俊懿 10080950116.目目录 一、德隆一、德隆简介介 二、德隆的一夜二、德隆的一夜倾覆覆三、德隆失三、德隆失败原因原因 （一）内部原因（一）内部原因 （二）外部原因（二）外部原因 .一、德隆一、德隆简介介 小型彩色照片小型彩色照片扩印店印店大型大型产业控股与金融控股集控股与金融控股集团18年年.“德德隆隆系系”红色色产业白白色色产业灰灰色色产业黑色黑色产业.崩崩 溃二、一步走二、一步走错，满盘皆皆输 德隆德隆“一夜一夜倾覆覆”.金新信托挤兑风波德隆命运 的转折唐万新力主挽救，全面挺进金融业。推出新产品，收购股票.银行发难 银行要求担保、抵押金融客户危机感加重抛售流通股套现受质疑.媒体火上浇油德隆资金链绷紧：“德隆集团已经将大部分资金压在了旗下的各只股票上，由于资金短缺，德隆近期在股市上的实际动作已经很少，不要寄希望于德隆会再度为这几只股票护盘，现在他们都铆足了劲往外跑。”风暴迅速席卷，无力回天。.三、德隆失三、德隆失败的原因的原因内部原因外部原因.（一）德隆失（一）德隆失败的内部原因的内部原因 1.企业总体战略并不明确 德隆的总体战略是以“产业整合,创造中国传统产业新价值”为己任,通过产业整合改善产业结构,增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。德隆实现这一战略的模式是以产业和金融为两翼,但是，由于实业与金融性质不同,产业整合产生效益的速度一般慢于金融,因而就会产生结构失衡，引发风险。而且，德隆实现这一战略的概念链条中缺少了“价值创造过程”这一重要环节，因此可以说德隆的总体战略是并不明确的。.多元化经营策略失当 德隆走的是产融资本相结合的多元化道路,其基本特色是推行战略管理理念,充分利用资本市场功能,采取并购的规模扩张方式,通过买壳上市和借助资本市场、货币市场的相互融通,实现产业整合和规模扩张,上市公司群和金融机构群是德隆依赖的两大支撑体系,但是,德隆的多元化经营策略明显失当。具体来说：.(1)多元化战略可能给企业创造价值,但任何战略创造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”。这意味着,每一次业务的增加或多元化所产生的边际附加值趋于减少。(2)多元化策略的理论基础在于投资组合理论。该理论认为,多元化投资可以分散风险,但它是建立在所选择的投资项目不能完全正相关的前提之下的。德隆在实施多元化策略时,目标蜕变为“做大”,一味追求无节制的并购扩张,至于这些行业之间是否具有互补性,企业则没有进行研究。(3)德隆收购的多是低市盈率的资产。把其控股的金融机构作为自身的融资平台,在其资本运作中,构建循环“资金链”,进行产业整合和金融控股公司的缔造。因此,一旦遭遇外部冲击,就会酿成巨大的金融风险。.总之，德隆多元化失败的根源在于：第一,它没能建立任何产业优势与财务优势;第二,它未能对进入的每一个领域很好地控制,没有实现产业互补,没有培育起核心产业;第三,它仅仅抓住了具有诱惑力的投资机会和产业整合机遇,却忽视公司高速成长带来的潜在风险。第四,它单纯地依靠资金进行扩张,忽视了商业本身的运作模式,忽视了对企业资源的整合和管理水平的提升。.财务战略失败 (1)投资策略。德隆系对长、中、短期投资组合的结构把握欠佳,对资金回收时间的把握更不到位。其整合的是投入大、见效慢、回收周期长的传统制造业,但却没有对它们配合短期项目,以理顺资金回流,这就严重地影响了企业资产的流动性;此外,其对投资回收期较长的项目也没有拉开投资时间,这就难以保证资金的顺利回收。.(2)融资策略。德隆获得资金的途径有四条:第一,并购上市公司,从股市通过配股增发等获得资金。第二,利用持有的法人股抵押贷款;第三,利用上市公司的信誉与其他公司互保贷款;第四,借助金融机构,挪用保证金、信托资金、违规吸纳巨额民间资金。除第一种融资渠道外,后三种融资渠道均是短期融资,德隆用短期融资去投资长期相关产业,结果所涉产业不能在中短期内提供稳定的现金流和资本收益。此外,德隆融资有一大特点,即其每笔负债都因信用担保、股权质押担保或资产抵押担保而与另一家具有股权关系的企业发生联系。.(3)投融资策略匹配失调。德隆采取短融长投的策略,按照金融学的相关理论,短融长投策略若想获得成功,必须满足以下条件:自身拥有足够的现金流以备日常运营之需;精心安排好投资项目组合以错开投资时间;拉开投资时间以使间歇期内产生足够的现金流。但是德隆的现实却是.德隆的现实：疯狂扩张,取得资金主要用于进一步并购;所投项目没有产生足够的现金流,巨额的管理费用和融资成本却不断吞噬着企业的现金流,致使企业现金入不敷出;全部资金用于战略性投资项目,却没有配合财务性投资项目,对于投资回收期较长的项目也没有错开投资时间。德隆无视投资周期、融资周期与金融扩张之间的匹配协调,单单依靠融资输血而忽视培育自身造血机能,这违背其“创造价值”的初衷,并终因规模扩张超出其自身实力而崩溃。.公司内部治理缺位 家族企业的性质导致德隆公司治理的缺位。作为家族企业,德隆系的核心决策权来自德隆国际。德隆董事局虽然下设了德隆国际执委和友联执委,分管实业资产和金融资产,但实际上整个德隆只有唐万新一人完全清楚实业和金融的运营状况。公司治理的不健全直接造成了控制环境的不完善,德隆董事局中没有设立审计委员会,致使内部控制完全流于形式,对控制的监管则更是无从谈起。.企业文化整合不足 德隆始终倡导“企业家俱乐部”的管理模式,各种信息表明,德隆收购或者兼并其他公司之后,德隆对企业文化的整合观念不到位,整合的力度不足。难以服务于企业“整合产业、创造价值”的经营理念。.整个集团交易成本过高(1)盲目多元化导致交易成本增加。德隆在多元化过程中,忽视了对企业核心竞争力的建设,企业的核心落在扩张与再扩张上,收购兼并的企业不能产生足够的现金流。不确定性增加。盲目多元化导致企业规模界限与企业自身不相适应,产业的互补性不强,德隆的原有产业及后并购的产业没有一个发展到足以对所有产业有所影响的程度。由于没有主营业务,德隆无法保证一个稳定的利润源,从而为企业运营造成巨大的不确定性,这种不确定性要求企业做出风险补偿。转换成本增加。各业务领域不分侧重,无法判定哪个领域内的管理方法更加有效,不得不实行不同的管理方法,各种管理方法的摩擦冲突为企业带来很多无形的损失,使企业承担了大量的转换成本。.(2)缺少核心企业文化导致交易成本增加。德鲁克(1987)认为,企业文化对于团队凝聚力和创造力的影响是不言而喻的,当企业在多元化过程中受多重文化的挑战时,为了减少由于文化摩擦而带来的交易成本,必须要建构自己的核心文化和价值观。德隆内部的企业文化整合严重不足,缺少核心文化。德隆追求的是“企业家俱乐部”的文化模式,说到底是一种放任和自由的模式。多种文化的冲突,加大了由于文化摩擦而带来的交易成本。.缺乏危机的应急理念、应急机制 由于德隆系以前的发展相对顺畅,公司发展的战略层面对于危机的防范不够重视,因此就不存在比较完整的危机管理计划、管理预案和预算。这样就不能及时预见危机的来临并进行预防,在危机来临之后也没有能力处理危机,即遏止危机的急剧扩大并降低危机的损失以及波及范围。这样,也就不难理解当德隆危机到来的时候,有一种束手无策的感觉。.不合理的激励模式成功团队成为被并购企业的管理者 德隆对项目团队的激励,加强了团队收购兼并企业的动力。不少团队努力寻找合适的对象,不惜以美化项目的各种指标来获得决策层的青睐,促成不是很合适的收购或者兼并,造成资源的不合理配置。在此种激励模式下,大量的团队可能使用各种不正当手段,控制被购并的企业来满足一小部分人的利益,甚至用高工资、转移资产等手段满足自己团体的利益。.内部关联交易 从理论上讲,内部关联交易可以规避法律(特别是税法上的限制)、进行关联贷款与担保等,有助于实现一体化与协同效应。但是关联交易存在委托代理问题,这与个人利益相联系,不正当的内部关联交易,也可能产生负协同效应,进而产生大量风险。在德隆系内部,存在着常人难以觉察的大量的关联交易。由于我国金融机构实行分业监管,监管部门间监管信息缺乏沟通,当母公司以其优质资产作抵押取得银行贷款后,贷款给公司管理层中不守法者注册的“影子公司”或“私人公司”,“影子公司”或“私人公司”又投资控股与母公司毫无关系的其他公司,这就加大了风险。.（二）德隆崩（二）德隆崩溃的外部因素的外部因素 宏观经济政策的紧缩 2003 年下半年开始,中央政府实施严厉的监管政策,紧缩银根,减少相关项目的审批,限制部分行业的过热投资。紧缩实施的结果对德隆系造成很大的影响：一是简单的信用扩张受阻,资金更加紧张;二是股市下跌,德隆系“老三股”从2003 年下半年开始不断下跌,市值缩水,作为抵押物或者质押物的股票的融资能力降低,直接影响资金链的运转;三是在宏观调控下,银行外部与内部出现风险预警,加强贷款的回收,同时也加强对抵押物与质押物的检查,德隆系在2003 年下半年与2004 年不断发布抵押与质押公告,德隆贷款受阻。在这种情况下,也助长了德隆违规融资操作。.舆论的推波助澜 在德隆快速扩张之后,一些学者开始质疑德隆的扩张模式,特别是经济学家郎咸平对德隆系的特别关注与批评见诸报端,使媒体也开始从多个层面对德隆系把握与分析,也给公众一个比较全面地认识德隆系的机会。舆论危机引发了经营危机,一系列的恐慌行为如多米诺骨牌一样影响着整个德隆系。一些机构与相关的管理部门也开始认识到德隆系可能存在的问题。首先是证券监管部门从2003 年开始停止德隆系上市公司的配股与增发;其次,一些商业银行也停止向德隆系发放新的贷款,并加速回收的步伐;还有,大量企业与个人对德隆系丧失信心,多次出现挤兑的局面。这些对德隆系的打击很大,加速了德隆系的崩溃。.缺乏良好的金融环境 中国金融系统至今仍以计划管理为基础、以控制市场为原则,从历史上看,一旦经济周期出现了拐点,金融系统转嫁危机的大规模系统性违约是导致企业危机的重要因素。经济政策的突然变化往往是脆弱的民营企业最先受到伤害,它们要为国家鼓励的产业和企业注资输血。由于缺乏有效的金融支持,我国民营企业的融资渠道一直不畅,融资渠道的短缺也是造成德隆失败的重要原因。.官商结合的文化环境也助长了德隆系短融长投的思维 德隆系的资本结构、资金结构靠的是短融长投来实现的,这极易导致其融资手段与方法出现违规现象,而监管者多次视而不见,助长了德隆系短融长投的思维。德隆系与各地政府的关系暧昧,未能在危机来临时获得当地政府的大力支持,相反,各地政府使用法律程序查封或者保全财产的行动在德隆系出现危机以后急速涌现,这也加速了对德隆系资金链的卡压,使本来紧张的资金链条迅速断裂。.德隆缺乏与公众的沟通 德隆系与公众沟通不足,信息发布不够、不及时,使外部对德隆造成一些误解,外界多以为德隆仅仅是做庄股票,而忽视德隆有巨大的实业支撑。债权人不清楚德隆的实际状况,当德隆遭遇危机的时候,债权人对其信心不足,加速了危机的产生。.德隆18年的历史，经历了中国经济体制的巨变，经历了中国金融体制的巨变。在这个过程中，中国的制度环境、中国人的风险意识、中国人的国际视野、中国的资本市场、中国政府的调控与监管能力等，均发生了巨大变化，可以说，中国经济转型应该是德隆系失败的基础。.所以，德隆的失败是内因外因共同作用的结果，既是时运不济，又有自身的缺失。但是，“千里之堤，溃于蚁穴”，德隆摆了个巨大的摊子，却始终未能将之关联在一起，成功整合，一旦危机出现，必将顾此而失彼。德隆的倒塌不是一日而就，是多年来的疾患一朝爆发的结果。德隆的失败，源于德隆所有潜在危机的集中爆发，国家宏观经济调控以及后来银行的打压最终引爆了这些危机。资金链的断裂，使得德隆一夜倾覆。.对 策实施资金的集中管理，积实施资金的集中管理，积极规避财务风险极规避财务风险推行全面的预算管理推行全面的预算管理加快流动资产周转率加快流动资产周转率完善企业内部管理制度完善企业内部管理制度合理制定企业战略合理制定企业战略.对 策合理优化资本结构合理优化资本结构投资产业合理化投资产业合理化建立完善的财务管理制度建立完善的财务管理制度更多答案等待你们来补充.特别的礼物送给你们！特别的礼物送给你们！对我们的演讲感兴趣的同学我们为你们准备了更丰富的资料请看：.我我们的参考文献的参考文献 “德隆系”失败原因研究综述载技术经济与管理研究2008年第05期，黄蔚“德隆系”崩溃原因述评载企业活力2008年第08期，黄蔚德隆系危机事件给商业银行带来的启示载经济视角(上)2008年第07期，史思论中国民营企业资本运营与产业整合读“德隆案例”的启示载现代商贸工业2008年第05期，章虹从德隆的失败探索对公司战略管理的借鉴作用载现代商贸工业2008年第04期，蓝晓芳“金字塔”式股权结构、最终控制权与中小股东利益以德隆系为案例载企业家天地下半月刊(理论版)2008年第03期，郑军资金的运营与企业战略德隆集团崩塌的案例分析载财会学习2007年第08期，赵刚德隆“倒台”对中国民营企业的启示载合作经济与科技2007年第21期，何华从交易成本角度分析德隆多元化的失败组织规模不经济的一个案例载沿海企业与科技2007年第04期，顾清峰我国产融结合研究德隆实证分析载北方经济2007年第06期，吴永锋从“德隆系”垮台看我国企业资本运作载时代金融2006年第12期，徐伟.