领导力和执行力打造专业知识讲座课件

文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。“煮”长“煮”长1文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。LTOOLS心态决定命运！？心态-对事情的看法和采取的行动：工作-汉语字典方法论-万变不离其中思维心态行为习惯强化强化转化转化“我的难点”LTOOLS心态决定命运！？心态-对事情的看法和采取的行2文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。你看到了什么了？你看到了什么了？3文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。向孩子学习！向孩子学习！4文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。他们虽然年轻但不可小瞧！他们虽然年轻但不可小瞧！5文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。对于新环境，他们有良好的适应能力对于新环境，他们有良好的适应能力6文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。他们对新事物充满好奇，这使他们时刻处于最佳学习状态！他们对新事物充满好奇，这使他们时刻处于最佳学习状态！7文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。他们对未知事物充满好奇！他们对未知事物充满好奇！8文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。他们疯狂的学习他们疯狂的学习9文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。他们敢于探索他们敢于探索10文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。他们勇于挑战新的高度！他们勇于挑战新的高度！11文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。他们对未经历的事也表现的从容不迫他们对未经历的事也表现的从容不迫12文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。他们敢于挑战权威他们敢于挑战权威13文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。他们善于模仿他们善于模仿14文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。领导力和执行力打造专业知识讲座课件15文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。领导力和执行力打造专业知识讲座课件16文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。领导力和执行力打造专业知识讲座课件17文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。意识能力突破改变思维定势外力-被要求内力-自我要求意识方面1：我的认知对了吗？方面2：我如何改变下属的思想呢？有意识地运用（强化）习惯方面3：我如何有效合理地施加外力?方面4：我如何使下属接受我给予的外力?方面5：我如何使下属产生内力呢?五个方面的第一个字？难点1难点2意识能力突破改变思维定势外力-被要求内力-自我要求18文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。关注圈不关注不可控可控不可控可控管理者的一切都来自于自我管理不可控可控我还能做什么？-执行管理者建立“自我管理”思维关注圈不关注不可控可控不可控可控管理者的一切都来自于自我管理19文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。不好好好不好执行力策略没有执行力-再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管理制度都建立在沙滩上，执行是企业成长的核心要素！失败成功执行力的重要性不好好好不好执行力策略没有执行力-再卓越的战略、再巧妙的20文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。创造环境引导动机建立目标提供资源愿景目标能力缺口缺口结果心志才财执行力确保落实路径创造环境引导动机建立目标提供资源愿景目标能力缺口缺口结果心志21文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。“公司领导层希望达到的目标和组织实现目标的实际能力之间的差距”-拉里博西迪和拉姆查兰执行如何完成任务的学问执行力执行目标结果执行力内涵“公司领导层希望达到的目标和组织实现目标的实际能力之间的差距22文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。思维心态行为习惯强化转化“落实”文化落实“桩”结构性+观自在结构性“落实”文化思维 心态 行为 习惯 强化转化“落实23文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。文化的三个核心文化的三个核心观自在观自在结构性结构性“落实落实”文化文化文化的三个核心观自在24文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。结构性“落实”文化+落实“桩”观自在1.2。3.4.5.结构性“落实”文化+落实“桩”观自在25文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。结构性“落实”文化观自在2.“做”+“缺口”1。敬业敬敬业业0.2“三心”具足三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？具足三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？“三改”26结构性观自在2.“做”+“缺口”1。敬业敬业0.2“三心”具文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。“老板，你放心吧，我一定会努力的，我一定会做到问老板，你放心吧，我一定会努力的，我一定会做到问心无愧心无愧”p您认为有什么问题呢？您认为有什么问题呢？问题1：没有标准问题2：没有界定结果问题3：看不到任何责任制约问题4：没有做事的出发点错了问题5：这样的员工能让你放心吗？如果每位员工走进公司，做事的出发点就错了，那么，无论后面如何加以管理，落实都会出大问题？“老板，你放心吧，我一定会努力的，我一定会27文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。为什么一定要有目标？（目标的重要性）天使指路天使指路意识意识2 好目标好目标3以终为始（界以终为始（界定结果）定结果）1 重要性重要性4 重新界定重新界定29为什么一定要有目标？（目标的重要性）天使指路意识2 好文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。目标的目标的SMARTSMART原则原则lS-Specific(明确具体的)lM-measurable（可衡量的）lA-Acceptable（可接受的）lR-Realistic（现实可行的）lT-Timetable（有时间限制的）量化（时间、数量、质量、成本）量化（时间、数量、质量、成本）挑战性挑战性关联关联可实现可实现手表定理手表定理意识意识2 好目标好目标3以终为始（界以终为始（界定结果）定结果）1 重要性重要性4 重新界定重新界定30目标的SMART原则量化（时间、数量、质量、成本）意识2 文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。个人激情团队士气意志力31个人激情团队士气意志力31文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。制定目标的两种方法：l1.“基础法”-约束发展l2.“突破法”-走向成功的途径比较突破法突破法基础法基础法l基于未来l基于变革l基于阻力l基于现在l基于渐进l基于能力结果：l公司上下为确定对自己有利的目标而玩“太极”l公司因相对于竞争对手发展太慢而被淘汰什么是可能的未来不可能不可能性（不可能在哪里？）可能性（消除不可能点）可行性意识意识2 好目标好目标3以终为始（界以终为始（界定结果）定结果）1 重要性重要性4 重新界定重新界定32制定目标的两种方法：比较突破法基础法基于未来基于现在什么是可文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。根源：接口的对接下属理解的结果与老板理解的结果，不是一回事当对结果理解不一致的时候，管理者反过来也会因此感到困惑，才会有类似的“错误似乎是上级”的情境能力不足大多只是一种现象（岗位素质要求），就大部分下属的执行能力而言，个人素质都没有多少问题，问题出在哪里呢？情境：员工花名册结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸重新界定（谁应该对结果负责）意识意识2 好目标好目标3以终为始（界以终为始（界定结果）定结果）1 重要性重要性4 重新界定重新界定33根源：接口的对接能力不足大多只是一种现象（岗位素质要求），就文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。1.“要结果，不要任务”2.结果始于目标，目标管理解决的是：“门从哪里开，人从哪里走”的问题3.无论对管理者还是员工，定义结果都是执行力的起点。执行的关键概念要解释清楚：什么是结果，什么是任务4.结果定义的越清楚，执行就越到位5.你永远无法管理、无法改进你无法量化的东西6.目标就是具有挑战性，没有竞争力的目标，即使100%地完成都没有任何意义7.目标倒退法8.KPI，每个部门或个人的目标（考核），在每个考核时段只能选择3个指标，设定3个数字，最多不要超过5个9.“才”就是“缺口”在“目标”和“现实”之间想出一条路，挤出一条缝，搭上一架梯10.想不清楚、写不清楚、说不清楚，就肯定做不清楚“目标”核心落实观点34“要结果，不要任务”“目标”核心落实观点34文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。11.不是我想怎么办，而是要我怎么办，不以自身喜好与情绪所控制12.关注圈的可控圈，不断地自问：我还能做什么13.只改思维，强化行为14.目标就是不合理的，合理的就不叫目标。目标只讨论必要性15.我们的使命就是按标准（时间、数量、质量、成本）达标，就是落实。这就是执行力16.以终为始、界定结果、分解目标、找到缺口、正视当下，确保落实17.意志力来自于目标集中，保持状态18.团队回答三个问题：我们共同的目标、实现目标的缺口、实现目标与我个人的关系，关系更多的来自自我激励19.落实前必须先界定结果，光界定结果还不够，还要重新界定，这个结果是组织、团队要的吗？是客户要的吗？是我们的领导要的吗？20.结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸目标结果挑战缺口量化我35不是我想怎么办，而是要我怎么办，不以自身喜好与情绪所控制目标文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。意识意识行为行为人的本性人的本性中国式教育中国式教育认知不清认知不清重要性重要性44.责任文化责任文化职责不清职责不清责任跳动责任跳动责任稀释责任稀释目标不清目标不清1234责任丢失的八大原因责任丢失的八大原因3.目标文化目标文化结构性结构性“落实落实”文化文化观自在观自在2.“做做”+“缺口缺口”1。敬业。敬业第二桩：责任意识行为人的本性中国式教育认知不清重要性44.责任文化职责不36文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。一套红绿灯系统能够成立的前提是什么？法治管理的根本：在于每个人“自觉不自觉”-责任心法治管理的核心：“谁做的，谁承担最大的后果”自觉的前提是建立每个人对自己行为结果负责的机制-责任机制重要性-法治管理关键在于自觉企业制度管理的前提：责任心意识意识2.人的本性人的本性3.中国式教育中国式教育4.认知不清认知不清1.重要性重要性37一套红绿灯系统能够成立的前提是什么？法治管理的根本：重要性-文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。意识意识2.人的本性人的本性3.中国式教育中国式教育4.认知不清认知不清1.重要性重要性每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题:回避风险38意识2.人的本性3.中国式教育4.认知文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。意识意识2.人的本性人的本性3.中国式教育中国式教育4.认知不清认知不清1.重要性重要性职场二次教育重塑责任文化39意识2.人的本性3.中国式教育4.认知文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。强宇宙环境人类国家社区公司朋友家庭成员自己为谁：衡量责任感强弱对负责弱强过程结果对谁：对结果负责的人表现更强责任感责任制造结果!责任意味着什么为为负责负责选择l主动l被动无奈！意识意识2.人的本性人的本性3.中国式教育中国式教育4.认知不清认知不清1.重要性重要性责任区域40强宇宙为谁：衡量责任感强弱对负责弱强过程结果对谁：对结果文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。行为行为2.职责不清职责不清4.责任稀释责任稀释1.目标不清目标不清3.责任跳动责任跳动请您思考：管理到底管人还是管事？“人”？“事”？41行为2.职责不清4.责任稀释1.目标不清3.文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。管理管人还是管事？管理管人还是管事？“管人管事”是大部分人对于管理的理解，即便是他们没有这样的概念，也会在实际的管理工作中强调对于人的管理。但是很可惜，这个理解是大错特错的，正因为我们如此看管理，所以中国的管理一直处在“人治”的状态，不管如何学习管理理论与方法，管理行为却是依据对人的判断来进行的，而根本的事实是-管理是“管事”而不是“管人”。-管理的常识陈春花管理管人还是管事？“管人管事”是大部分人对于管理的理42文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。1.这些是我的事2.每件事的标准是什么3.做不到怎么办？4.做到了怎么办？职责管管“事事”管哪些事？管哪些事？四件事（职责四要素）1.这些是我的事3.做不到怎么办？职责管“事”管哪些事？四件43文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。事事人人绩效绩效事事有人管事事有人管人人都管事人人都管事结果结果管管事事凭凭结结果果管管人人凭凭绩绩效效结果变绩效结果变绩效管理管理领导领导总账不漏项总账不漏项事事有人管、人人都管事、管事凭结果、管人凭事事有人管、人人都管事、管事凭结果、管人凭绩效、绩效变结果绩效、绩效变结果 事人绩效事事有人管人人都管事结果管事凭结果管人凭绩效结果44文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。任务必须转化成明确、量化的目标才可执行如何做到管如何做到管“事事”？关键的问题：问题1：任务来源不清问题2：任务没有转化为目标问题3：没有标准就没有“责”岗位（“椅子”）不管谁座在上面，都是这些“事”岗位任务战略任务流程任务临时任务自上而下自下而上岗位职能督导任务项目任务岗位职能关键在于：日事日毕关键在于理清“事”45任务必须转化成明确、量化的目标才可执行如何做到管“事”？关键文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。如何梳理梳理任务？落实睿智落实睿智执行力是自于自下而上落实任务的机能，是一执行力是自于自下而上落实任务的机能，是一种组织系统机能种组织系统机能序号任务名称任务分类是否关键任务是否管控确认是否管控备注12345678910工作日志工作日志日期：责任人：督导人：46如何梳理梳理任务？落实睿智执行力是自于自下而上落实任务的文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。岗位任务为什么不落实？如何解决？问题所在：没有“事”账作业指导书作业指导书落实睿智落实睿智不用管控表，这件事就不用管，要管就有管控表不用管控表，这件事就不用管，要管就有管控表督导人督导任务建账岗位责任人建账部门建账公司建账任务分类任务名称责任人督导人是否有周期（频率）是否有周期（频率）是 周期（频率）：任务说明：任务说明：职（界定关键结果）职（界定关键结果）责责123管控表管控表1*管控表2*管控表关联管理制度关联管理制度*制度岗位任务为什么不落实？如何解决？问题所在：没有“事”账作业指47文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。跨部门任务为什么扯皮？如何解决？销售部销售部人力资源部人力资源部招聘招聘内部服务合约内部服务合约职（界定结果）职（界定结果）l1.l2。l3.l闸口闸口铡刀管控表管控表l相关制度相关制度责责考核标准考核标准l1.l2。l3.l跨部门任务为什么扯皮？如何解决？销售部人力资源部招聘内部48文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。我的管理关系网将企业中岗位任务和流程中涉及到了人和人之间的关系，以图示方式表现出来。以某个人为核心，他和其他人之间通过哪些任务进行了关联，并显性化和可穿透查询。点击可查看具体任务我的管理关系网将企业中岗位任务和流程中涉及到了人和人之间的关49文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。事（任务）人时间制度某部门多维度任务“账本”管控表为什么制度流于形式？如何解决？事人时间制度某部门多维度任务“账本”管控表为什么制度流于形式50文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。p闭上眼，想想，是不是很熟悉这样的问题？您又是如何回答的呢？l经理，昨天你安排我做的事，现在有一些新情况，你看怎么办？l经理，竞争对手又在搞大规模促销了，我们要不要跟进？l经理，经销商要求我们增加广告支持，我们怎么办？lp问题：l情景1：你把具体情况告诉我，让我想一想.l情景2：怎么这么小事都处理不了，应该p如果这样回答，管理者会收获什么呢？行为行为2.职责不清职责不清3.责任跳动责任跳动4.责任稀释责任稀释1.目标不清目标不清闭上眼，想想，是不是很熟悉这样的问题？您又是如何回答的呢？行51文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。重要的事=大家做，大家的事=人人做千斤重担众人挑，人越多，问题就越容易被解决掉？行为行为2.职责不清职责不清3.责任跳动责任跳动4.责任稀释责任稀释1.目标不清目标不清为什么？管理者认为：重要的事=大家做，大家的事=人人做员工解读：大家做=别人做，别人做=我不做结果：大家做=没人做只有我的事，没有我们的事52重要的事=大家做，大家的事=人人做？行为2.职责不清3.文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。1.制度管理的前提是责任管理2.人的本性中，始终重复一个主题-“回避风险”3.责任意味着选择、结果与克服自我情感的不如意4.具足三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？，畏心、耻心、勇心5.进入责任状态需要二个要素：关联与可控，与自己没有关系，对过程不能控制就没有责任6.责任好比一只猴子，管理者的任务就是让每只猴子有人领养并且养好7.人越多、责任越少8.只有“我”的责任，没有“我们”的责任“责任”核心落实观点53制度管理的前提是责任管理“责任”核心落实观点53文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。11.千斤重担众人挑，人人头上有指标12.敬业就是对任务的敬畏，坚持0.2法则13.请给我选择题，不是填空题14.职责，“职”就是“我的事有哪些”、“每件事的标准是什么”；“责”就是“做不到怎么办”15.总账不漏项，事事有人管，人人都管事；管事凭结果，管人凭绩效；结果变绩效责任选择结果无奈我54千斤重担众人挑，人人头上有指标责任我54文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。意识意识行为行为2.“我我”的问题的问题3.四不放过四不放过4.作风问题作风问题1.重要性：大问题重要性：大问题2.关键问题关键问题3.解决方案解决方案4.科学决策科学决策1.问题现象问题现象5.问题文化问题文化4.责任文化责任文化3.目标文化目标文化结构性结构性“落实落实”文化文化观自在观自在2.“做做”+“缺口缺口”1。敬业。敬业第三桩：问题55意识行为2.“我”的问题3.四不放过4.文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。“问题”在哪里？起点是什么？结果是什么？起点是什么？结果是什么？定义结果定义结果 目标目标=结果结果关键在于问题，而不再于能力关键在于问题，而不再于能力问题是什么？问题是什么？能力能力问题问题我们的“才”是什么？-不是我们有什么能力，是我们能发现我们缺什么，并补缺口的能力意识意识2.“我我”的问题的问题3.四不放过四不放过4.作风问题作风问题1.重要性：大问题重要性：大问题56“问题”在哪里？起点是什么？结果是什么？起点是什么？结果是什文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。“没问题”是最大的问题问题1：管理就是发现问题，解决问题问题2：下属接受任务说“没问题”意味着什么？“没问题”只有二个原因：落实中的“problem、question、trouble”1.目标问题2.责任问题57“没问题”是最大的问题问题1：管理就是发现问题，解决问题“没文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。终端的问题l只有“我”的问题，l没有“我们”的问题。四不放过l发现不了问题不放过l发现了问题，没有解决方案不放过l有了解决方案，不执行不放过l执行了，没有达标的不放过l反复发现的问题是作风问题，作风问题用制度说话l制度是火炉。有情的领导、无情的管理、绝情的制度意识意识2.“我我”的问题的问题3.四不放过四不放过4.作风问题作风问题1.重要性：大问题重要性：大问题58终端的问题四不放过反复发现的问题是作风问题，作风问题用制度说文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。业务层工具层逻辑层道层问题管理四个层面的修炼创新思维解决问题：1.根本问题2.解决方案3.有效决策行为行为2.关键问题关键问题3.解决方案解决方案4.科学决策科学决策1.问题现象问题现象59业务层工具层逻辑层道层问题管理四个层面的修炼创新思维解决问题文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。四个科学家：l气象学家l航天专家l数据分析专家l农业科学家60四个科学家：60文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。问题和现象1.可见问题2.浅层问题3.中层问题4.深层问题5.根本问题5W提升管理层级的方法提升管理层级的方法-反向法反向法61问题和现象1.可见问题2.浅层问题3.中层问题4.深层问题5文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。“解决根本问题”的核心落实观念1.发现不了问题是最大的问题2.只有“我”的问题，没有我们的问题3.反复发生的问题是作风问题，只有用制度说话4.制度是火炉，有情的领导，无情的管理，绝情的制度5.执行力的关键是“才”，“才”不是我们有什么能力，是我们发现缺口，补缺口的能力6.不要忙于处理现象，而要善于建立消除这一类问题的机制7.用“正向法”去解决问题，往往会使管理系统越来越负责，成本越来越高，效益越来越差。“反向法”就是不断深究根本原因、用“斩草除根”的方法，事半功倍地解决问题8.你敢把“胖子”扔下去吗？9.三个“死结”编织了每个人的“天地”10.员工的行为都是合理的！11.不是我们有什么能力，是我们能发现我们缺什么，并补缺口的能力问题大问题“我”缺口我62“解决根本问题”的核心落实观念发现不了问题是最大的问题问题我文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。意识意识行为行为2.中国人特点中国人特点1.重要性重要性2.关键控制点关键控制点3.第三方第三方1.二种监督二种监督6.6.督导文化督导文化3.重要的人重要的人5.问题文化问题文化4.责任文化责任文化3.目标文化目标文化结构性结构性“落实落实”文化文化观自在观自在2.“做做”+“缺口缺口”1。敬业。敬业第四桩：督导第四桩：督导意识行为2.中国人特点1.重要性2.63文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。滥竽充数滥竽充数问题在哪？1.为什么南郭能混进这样一个皇家演奏乐队？2.为什么南郭能够在这样一个乐队中待了很长时间不被发现？3.为什么独奏之后，南郭一天也混不下去了？过程督导重要性过程督导重要性意识意识2.中国人特点中国人特点1.重要性重要性3.重要的人重要的人滥竽充数问题在哪？过程督导重要性意识2.中国人特点164文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。l“某某下属辜负了我的希望，我给了他这么大一个摊子，对他如此信任，他怎么可以做成这个样子呢？”l部门主管做完汇报后，经理会怎样做？l先评价，再提建议，最后一定忘记提出期望：“我希望大家.”l结果呢？p人们不会做你希望的，只会做你检查的人们不会做你希望的，只会做你检查的p仅仅希望是没有用的：希望越多，失望越多仅仅希望是没有用的：希望越多，失望越多“某某下属辜负了我的希望，我给了他这么大一个摊子，对他如此信65文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。随大流随大流看情况看情况意识意识2.中国人特点中国人特点1.重要性重要性3.重要的人重要的人不是你做不到，换了我也做不到不是你做不到，换了我也做不到随大流意识2.中国人特点1.重要性3.66文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。l先小人，大家都是君子l越亲近的人越危险：监督多大，授权多大督导逻辑意识意识2.中国人特点中国人特点1.重要性重要性3.重要的人重要的人画谜画谜 先小人，大家都是君子督导逻辑意识2.中国人特点1.67文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。l二种监督-人为监督和制度化监督制度化监督制度化监督-杀毒软件杀毒软件人为的监督人为的监督-大人照顾婴儿大人照顾婴儿l关键点检查：保证落实不拐弯l第三方：通过开放透明建立节点控制体系行为行为2.关键控制点关键控制点3.第三方第三方1.二种监督二种监督二种监督-人为监督和制度化监督行为2.关键控制点368文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。l绝大多数人，习惯于做自己喜欢的事和习惯的事，而不会主动地去做正确的事l二种监督-人为监督（大人照顾婴儿）和制度化监督（杀毒软件）l通过开放透明建立节点控制体系l关键点检查：保证落实不拐弯l监督与检查是一个企业真正把执行落实到实处的最关键的一环l监督与检查关键思维：“我不相信”，原因：l1.管理者应该时刻记住：人们不会做你希望的，而只会做你检查的l2.落实永远都是在不确定中进行的，什么意外都有可能发生，既然这样，监督和检查实际上是一个帮助系统，我们通过检查获得执行过程信息，由此就有了真正的团队合作“督导”的核心落实观点督导强化火炉换位无关信任我绝大多数人，习惯于做自己喜欢的事和习惯的事，而不会主动地去做69文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。使用权利的频率影响力为什么经理人会缺乏影响力：1。不注重自己的影响力2。过多地使用权利领导定义权力定义权力、影响力与领导力使用权利的频率影响力为什么经理人会缺乏影响力：领导定义权力、70文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。领导风格沟通控制（要求）领导风格沟通控制（要求）71文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。1.2.3.4.5.6.7.8.好团队的特征好团队的特征1.好团队的特征72文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。团队角色团队角色八种角色八种角色实干者实干者协调者协调者推进者推进者完善者完善者凝聚者凝聚者创新者创新者监督者监督者信息者信息者组织-分工团队-互补团队角色八种角色实干者协调者推进者完善者凝聚者创新者监督者信73文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。团队冲突团队冲突如何看到与面对冲突团队冲突如何看到与面对冲突74文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。（1）激励的本质激励行动自我动机激励行动自我动机？（1）激励的本质激励行动自我动机激励行动自我动机？75文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。满意没有满意激励因素不满意没有不满意维持因素（2）二种激励满意 没有满意 激励因素 不满意 没有不满意 维持因素 76文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。（3）激励的有效性激励有效性正-负即时-延后确定-不确定（3）激励的有效性激励有效性77