授权管理课件

授权授权授权授权授权uu基辛格：不要给我决定的权力！基辛格：不要给我决定的权力！uu叶利钦：收回权力叶利钦：收回权力uu员工：给我权力！员工：给我权力！uu当他第一次登上天安门城楼时当他第一次登上天安门城楼时“知道知道知道知道”厂长的故事厂长的故事厂长的故事厂长的故事授权基辛格：不要给我决定的权力！授权基辛格：不要给我决定的权力！“知道知道”厂长的故事厂长的故事企业授权企业授权uu戴尔：任何一家公司若想成功，关键在于最高层人员戴尔：任何一家公司若想成功，关键在于最高层人员能否与下属分享权力。能否与下属分享权力。uu刘永好：放权以后，我有时间学习了，不学习，是马刘永好：放权以后，我有时间学习了，不学习，是马上就会被淘汰的。上就会被淘汰的。uu松下幸之助：松下幸之助：1010个人的时候，你走在最前面，个人的时候，你走在最前面，100100个个人的时候，你走在中间，人的时候，你走在中间，10001000个人的时候，你走在后个人的时候，你走在后面。面。企业授权戴尔：任何一家公司若想成功，关键在于最高层人员能否与企业授权戴尔：任何一家公司若想成功，关键在于最高层人员能否与什么是授权？什么是授权？uu接到委派任务的两种做法：接到委派任务的两种做法：1 1、准备、安排所有的工作准备、安排所有的工作 2 2、权力分解，由下属自行做出决策、权力分解，由下属自行做出决策uu授权不授责授权不授责uu明确下属权限范围明确下属权限范围uu授权不代表你不进行跟踪、控制授权不代表你不进行跟踪、控制uu授权不是将你不喜欢或没时间的工作分配出去授权不是将你不喜欢或没时间的工作分配出去uu授权不是将你喜欢的工作不分配出去授权不是将你喜欢的工作不分配出去挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，让他们自己制定工挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，让他们自己制定工作计划、资源条件、可能出现的问题、设想可能的解决办法。作计划、资源条件、可能出现的问题、设想可能的解决办法。什么是授权？接到委派任务的两种做法：挑选合适的员工给予完成目什么是授权？接到委派任务的两种做法：挑选合适的员工给予完成目授权的好处授权的好处uu节省时间节省时间uu缓解压力，人在中等压力下工作绩效最佳缓解压力，人在中等压力下工作绩效最佳uu培养下属及团队的能力培养下属及团队的能力uu提高下属士气，增强信心提高下属士气，增强信心uu使主管从繁杂的事务性工作中解放出来使主管从繁杂的事务性工作中解放出来uu有时间学习（杰克的主张）有时间学习（杰克的主张）uu缩短解决问题的程序和时间缩短解决问题的程序和时间uu下属责、权清晰下属责、权清晰uu调动下属积极性；调动下属积极性；uu有利于选拔人才，培养接班人有利于选拔人才，培养接班人SASSAS航空公司的倒金字塔式管理航空公司的倒金字塔式管理 WALL MARTWALL MART员工处理投诉员工处理投诉授权的好处节省时间授权的好处节省时间SAS SAS航空公司的倒金字塔式管理航空公司的倒金字塔式管理授权不是什么？授权不是什么？uu授权不是参与授权不是参与uu授权不是弃权授权不是弃权uu授权不是代理职务授权不是代理职务uu授权不是授责授权不是授责uu授权不是简单的分工授权不是简单的分工uu授权不是助理或秘书的职务授权不是助理或秘书的职务授权不是什么？授权不是参与授权不是什么？授权不是参与授权的障碍授权的障碍uu管理者自身的障碍管理者自身的障碍uu下属的障碍下属的障碍uu组织的障碍组织的障碍授权的障碍管理者自身的障碍授权的障碍管理者自身的障碍 管理者自身的障碍管理者自身的障碍uu不愿授权（签字、小钱）不愿授权（签字、小钱）uu不会或不善于授权不会或不善于授权uu自己熟悉的工作，自己做起来快，别人做浪费时间自己熟悉的工作，自己做起来快，别人做浪费时间输掉员工未来积极性。输掉员工未来积极性。uu怕下属做得更好，怕误事，不放心怕下属做得更好，怕误事，不放心uu认为下属能力不强认为下属能力不强uu喜欢喜欢“看着看着”下属下属uu偏爱权力或自己是个工作狂偏爱权力或自己是个工作狂管理者自身的障碍不愿授权（签字、小钱）管理者自身的障碍不愿授权（签字、小钱）下属的障碍下属的障碍uu怕承担责任怕承担责任uu有依赖心有依赖心uu怕出错怕出错uu多一事，不如少一事多一事，不如少一事下属的障碍怕承担责任下属的障碍怕承担责任组织的障碍组织的障碍uu机构设置、岗位描述有问题机构设置、岗位描述有问题uu不按制度行事，流于形式不按制度行事，流于形式uu授权不是做和不做、谁去做、做什么的问题，包括人、授权不是做和不做、谁去做、做什么的问题，包括人、财、物等资源动用的权力财、物等资源动用的权力uu授权同时应当决定工作标准。授权同时应当决定工作标准。组织的障碍机构设置、岗位描述有问题组织的障碍机构设置、岗位描述有问题中层经理授权的特点中层经理授权的特点uu更多地受到上级的控制和影响更多地受到上级的控制和影响uu经常受到财权、人事权或其他部门的控制和影响（经常受到财权、人事权或其他部门的控制和影响（OO）uu比上司面临更多的困难比上司面临更多的困难uu经常要面对下属的经常要面对下属的“反授权反授权”，避免同类问题的反复。，避免同类问题的反复。uu日常性、事务性较强日常性、事务性较强中层经理授权的特点更多地受到上级的控制和影响中层经理授权的特点更多地受到上级的控制和影响授权的三要素授权的三要素uu职责描述职责描述uu工作分派工作分派uu权力分解权力分解授权的三要素职责描述授权的三要素职责描述 职责描述常见问题职责描述常见问题uu没有没有职位说明书职位说明书 问题一：难以有效授权问题一：难以有效授权 问题二：团队冲突多问题二：团队冲突多 问题三：组织功能不健全问题三：组织功能不健全uu职位说明书职位说明书流于形式流于形式 相当于没有，甚至不如没有相当于没有，甚至不如没有uu职位说明书职位说明书描述的错误描述的错误 职责缺失职责缺失/职责模糊职责模糊/职责交叉职责交叉授权是在职责范围内的，不能随心所欲授权是在职责范围内的，不能随心所欲职责描述常见问题没有职位说明书授权是在职责范围内的，不能职责描述常见问题没有职位说明书授权是在职责范围内的，不能工作分派三种方式工作分派三种方式uu方式一：设定目标和制定计划方式一：设定目标和制定计划uu方式二：下达命令或指示（特殊事件）方式二：下达命令或指示（特殊事件）uu方式三：制定工作规范（重复、琐碎事情）方式三：制定工作规范（重复、琐碎事情）工作分派三种方式方式一：设定目标和制定计划工作分派三种方式方式一：设定目标和制定计划权力分解权力分解uu人事权人事权人员的任用、考核、奖惩、辞退、给薪人员的任用、考核、奖惩、辞退、给薪uu财务权财务权预算审批、费用支出、利润分配、成本控制（预算权预算审批、费用支出、利润分配、成本控制（预算权/费用支出权费用支出权/业务相关财权）业务相关财权）uu业务权业务权 做何事做何事 达成什么目标达成什么目标 标准是什么标准是什么 何时何时 何地何地 何种方式何种方式1、小李，、小李，5点下班以前，请将这份合同传真给点下班以前，请将这份合同传真给*公司李经理公司李经理2、每天将销售日报报到总办、每天将销售日报报到总办3、抽空将客户资料整理一下、抽空将客户资料整理一下4、3月底以前，为销售部招聘到月底以前，为销售部招聘到6名销售经理名销售经理权力分解人事权权力分解人事权人员的任用、考核、奖惩、辞退、给薪人员的任用、考核、奖惩、辞退、给薪1 1、小李、小李授权的授权的4种类型种类型uu必须授权的工作必须授权的工作uu可以授权的工作可以授权的工作uu应该授权的工作应该授权的工作uu不应授权的工作不应授权的工作授权的授权的4 4种类型必须授权的工作种类型必须授权的工作 必须授权的工作必须授权的工作uu特征一：下属能做好或做得更好特征一：下属能做好或做得更好uu特征二：经常重复特征二：经常重复uu特征三：无风险或风险较低的特征三：无风险或风险较低的uu特征四：非生产性的特征四：非生产性的必须授权的工作特征一：下属能做好或做得更好必须授权的工作特征一：下属能做好或做得更好应该授权的工作应该授权的工作uu在上司的教练或培训下，基本掌握了此项技能在上司的教练或培训下，基本掌握了此项技能uu过去虽然没做过，但有挑战性，且风险不大过去虽然没做过，但有挑战性，且风险不大uu可以通过关键点进行控制的可以通过关键点进行控制的uu应该授权的工作是工作授权解决的重点应该授权的工作是工作授权解决的重点应该授权的工作在上司的教练或培训下，基本掌握了此项技能应该授权的工作在上司的教练或培训下，基本掌握了此项技能可以授权的工作可以授权的工作uu难度较大，需要能力较高难度较大，需要能力较高uu培养人，发现人的重要方式培养人，发现人的重要方式uu责任重大，要勇于担当责任重大，要勇于担当可以授权的工作难度较大，需要能力较高可以授权的工作难度较大，需要能力较高不应授权的工作不应授权的工作uu需要身份的需要身份的uu设定工作目标和标准的设定工作目标和标准的uu重大决策重大决策uu重要信息须保密的重要信息须保密的uu人员甄选人员甄选uu重要财权重要财权不应授权的工作需要身份的不应授权的工作需要身份的原则一：权责对等原则一：权责对等uu问题一：责大权小问题一：责大权小uu问题二：责小权大问题二：责小权大 滥用权力滥用权力 越权越权 分责不分权分责不分权 临时授权临时授权 代理职务代理职务uu问题三：关于问题三：关于“授权不授责授权不授责”“授权不授责授权不授责”与与“权责对等权责对等”“放心干吧，出了事有我呢。放心干吧，出了事有我呢。”原则一：权责对等问题一：责大权小原则一：权责对等问题一：责大权小授权的授权的5个原则个原则uu原则一：权责对等原则一：权责对等uu原则二：适度授权原则二：适度授权uu原则三：个性化授权原则三：个性化授权uu原则四：循序渐进原则四：循序渐进uu原则五：建立原则五：建立“约定约定”授权的授权的5 5个原则原则一：权责对等个原则原则一：权责对等 原则二：适度授权原则二：适度授权第一级、指挥式：第一级、指挥式：按照命令和指示工作按照命令和指示工作第五级、委托式：关注结果第五级、委托式：关注结果第四级、追踪式：先斩后奏第四级、追踪式：先斩后奏第三级、把关式：关键环节请示批准第三级、把关式：关键环节请示批准第二级、批准式：获得上司批准后工作第二级、批准式：获得上司批准后工作原则二：适度授权第一级、指挥式：原则二：适度授权第一级、指挥式：按照命令和指示工作第五级、按照命令和指示工作第五级、原则三：个性化授权原则三：个性化授权“什么职授什么权什么职授什么权”现象产生的原因：现象产生的原因：uu受组织层级和权力金字塔的影响受组织层级和权力金字塔的影响uu很多权限已经书面化、标准化了很多权限已经书面化、标准化了uu表示表示“一碗水端平一碗水端平”，不会产生矛盾，不会产生矛盾uu比较容易操作比较容易操作员工面队的客户和工作往往是多样化、个性化的，员工面队的客户和工作往往是多样化、个性化的，授权也不能授权也不能“一刀切一刀切”原则三：个性化授权原则三：个性化授权“什么职授什么权什么职授什么权”现象产生的原因：员工面队现象产生的原因：员工面队原则四：循序渐进原则四：循序渐进uu任职人的能力与授权的大小和程度有直接的影响，通任职人的能力与授权的大小和程度有直接的影响，通常的误区认为：常的误区认为：在其职，就一定会干在其职，就一定会干 若能力不行，就不应授权若能力不行，就不应授权uu按员工发展阶段授权按员工发展阶段授权阶段一：低能力，高意愿阶段一：低能力，高意愿（指挥式（指挥式/批准式）批准式）阶段二：部分能力，低意愿阶段二：部分能力，低意愿（批准式（批准式/把关式）把关式）阶段三：高能力，变动的意愿阶段三：高能力，变动的意愿（把关式（把关式/追踪式）追踪式）阶段四：高能力，高意愿阶段四：高能力，高意愿（追踪式（追踪式/委托式）委托式）原则四：循序渐进任职人的能力与授权的大小和程度有直接的影响，原则四：循序渐进任职人的能力与授权的大小和程度有直接的影响，原则五：建立原则五：建立“约定约定”uu沟通期望沟通期望uu平等对话平等对话uu约定约定“条款条款”uu约定约定“硬约束硬约束”导致授权失败的原因：导致授权失败的原因：没有书面约定没有书面约定 发生变故发生变故 授权人改变主意授权人改变主意原则五：建立原则五：建立“约定约定”沟通期望导致授权失败的原因：沟通期望导致授权失败的原因：有效授权的七个步骤有效授权的七个步骤uu第一步：选定需要授权的工作第一步：选定需要授权的工作uu第二步：选定能够胜任工作的人第二步：选定能够胜任工作的人uu第三步：确定授权工作的时间、条件和方法第三步：确定授权工作的时间、条件和方法uu第四步：制定一个确切的授权计划第四步：制定一个确切的授权计划uu第五步：授权工作第五步：授权工作uu第六步：检查下属的工作进展情况第六步：检查下属的工作进展情况uu第七步：检查和评价授权工作系统第七步：检查和评价授权工作系统有效授权的七个步骤第一步：选定需要授权的工作有效授权的七个步骤第一步：选定需要授权的工作 第一步：选定需要授权的工作第一步：选定需要授权的工作uu首先要了解下属的能力首先要了解下属的能力uu认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作需认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何，在要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何，在没完全了解之前，不要轻易授权。没完全了解之前，不要轻易授权。uu要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标uu要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验uu授权后，确定对工作的控制程度，如果自己无法控制授权后，确定对工作的控制程度，如果自己无法控制和了解工作的进展情况，那就要取消授权，并亲自处和了解工作的进展情况，那就要取消授权，并亲自处理这件工作。理这件工作。切记：不要把切记：不要把“烫手山芋烫手山芋”式或保密性极强的工作授权出去。式或保密性极强的工作授权出去。第一步：选定需要授权的工作首先要了解下属的能力切记：不要把第一步：选定需要授权的工作首先要了解下属的能力切记：不要把“第二步：选定能够胜任工作的人第二步：选定能够胜任工作的人uu对下属进行完整的评价：了解下属人员的喜好，以及对下属进行完整的评价：了解下属人员的喜好，以及他们对自己工作究竟了解多深，工作速度有多快。他们对自己工作究竟了解多深，工作速度有多快。uu据此，评估每个人能够处理什么工作，分析授权工作，据此，评估每个人能够处理什么工作，分析授权工作，决定把工作授权给能达到目标的人。决定把工作授权给能达到目标的人。uu如果分析无误，选择胜任的人就比较容易。如果分析无误，选择胜任的人就比较容易。uu决定你希望工作要做的好还是快，重新过滤一遍。决定你希望工作要做的好还是快，重新过滤一遍。uu注意下属时间价值观，也是重要的一项注意下属时间价值观，也是重要的一项uu最后，避免将所以工作交给一个人去做。最后，避免将所以工作交给一个人去做。关键：下属对工作的理解、完成工作的速度、时间价值观念。关键：下属对工作的理解、完成工作的速度、时间价值观念。第二步：选定能够胜任工作的人对下属进行完整的评价：了解下属人第二步：选定能够胜任工作的人对下属进行完整的评价：了解下属人第三步：确定授权工作的时间、条件和方法第三步：确定授权工作的时间、条件和方法第三步：确定授权工作的时间、条件和方法第三步：确定授权工作的时间、条件和方法uu注意授权（分派工作）的时间；注意授权（分派工作）的时间；uu面对面授权是最好的方式：便于发现问题和及时反馈；面对面授权是最好的方式：便于发现问题和及时反馈；uu不重要的工作可以采取便条式；不重要的工作可以采取便条式；uu授权是带有人情味的事，要充满信任。授权是带有人情味的事，要充满信任。第三步：确定授权工作的时间、条件和方法注意授权（分派工作）的第三步：确定授权工作的时间、条件和方法注意授权（分派工作）的第四步：制定一个确切的授权计划第四步：制定一个确切的授权计划uu确定目标确定目标uu谁负责？为什么选他？谁负责？为什么选他？uu耗时长短？耗时长短？uu预期结果？预期结果？uu需要资源（材料）在哪里？需要资源（材料）在哪里？uu下属怎样报告进展？下属怎样报告进展？uu形成书面材料，一式两份，备查。形成书面材料，一式两份，备查。第四步：制定一个确切的授权计划确定目标第四步：制定一个确切的授权计划确定目标第五步：授权工作第五步：授权工作uu清楚地告诉他，选他完成工作的原因：清楚地告诉他，选他完成工作的原因：他的特殊才能他的特殊才能 对他的充分信任对他的充分信任 让他知道此项工作的责任让他知道此项工作的责任 让他知道完成此项工作对他目前或将来在公司中的地位会有直接的影让他知道完成此项工作对他目前或将来在公司中的地位会有直接的影响。响。uu在解释目标时，要详细地讲出你所知道的一切，包括在解释目标时，要详细地讲出你所知道的一切，包括你的经验和体会，让下属完全知道你所期望的结果。你的经验和体会，让下属完全知道你所期望的结果。uu目标要符合目标要符合SMARTSMART原则，理解时间期限的合理性原则，理解时间期限的合理性uu寄予厚望：这是一件重要工作，我确信你能做好它！寄予厚望：这是一件重要工作，我确信你能做好它！第五步：授权工作清楚地告诉他，选他完成工作的原因：第五步：授权工作清楚地告诉他，选他完成工作的原因：第六步：检查下属的工作进展情况第六步：检查下属的工作进展情况uu检查时间的勤与疏各有优缺点检查时间的勤与疏各有优缺点uu重要且难度大的要勤（一两天一次），一般的一周时重要且难度大的要勤（一两天一次），一般的一周时间刚好。间刚好。uu评价方法必须明确：评价方法必须明确：KNOW-HOWKNOW-HOWuu用坚定的口气要求：必须按时完成工作任务。用坚定的口气要求：必须按时完成工作任务。第六步：检查下属的工作进展情况检查时间的勤与疏各有优缺点第六步：检查下属的工作进展情况检查时间的勤与疏各有优缺点第七步：检查和评价授权工作系统第七步：检查和评价授权工作系统uu邀请下属进行评价，评价问题：工作是否按时完成？邀请下属进行评价，评价问题：工作是否按时完成？目标是否达到？是否找出了新的方法？下属是否学到目标是否达到？是否找出了新的方法？下属是否学到了新东西或益处？了新东西或益处？uu奖励是其中重要的一项；奖励是其中重要的一项；uu授予新的工作或任务是一项奖励，但工作不可过多。授予新的工作或任务是一项奖励，但工作不可过多。第七步：检查和评价授权工作系统邀请下属进行评价，评价问题：工第七步：检查和评价授权工作系统邀请下属进行评价，评价问题：工