人力资源规划体系的制定课件

人 力资源战略与规划第九章 人力资源规划体系的制定人 力资源战略与规划第九章 1人力资源规划体系的制定人力资源规划编制概述人力资源招聘任用规划人力资源培训规划员工职业生涯规划人力资源流动规划人力资源薪酬福利规划战略性薪酬人力资源规划体系的制定人力资源规划编制概述2人力资源规划编制概述一、人力资源规划编制的目的目的广义：配合企业组织的整体经营战略，评估组织人力资源外在环境的机会与威胁，以及组织内部人力资源的优劣，并拟订战略，以确保组织人力资源得以有效运用。狭义：1、减少用人成本。2、合理配置人力资源。3、适应组织的未来发展需要。4、满足员工需要。人力资源规划编制概述一、人力资源规划编制的目的3人力资源规划编制概述二、人力资源规划编制的内容内容在整个人力资源规划过程中，员工个人需求和员工个人的发展均是决定有效人力资源规划的要素（Schein，1977）人力资源规划是对当前人力资源状况的分析及配合组织需求进行的未来人力资源需求预测过程（Vetler，1978）短期规划是根据组织目前的状况测定其对人力资源的需求，进而制定计划以配合组织目标的实现；长期规划则是以未来组织需求为起点，参考短期规划的需求，测定未来的人力资源需求（Berger，1976）人力资源规划编制概述二、人力资源规划编制的内容4人力资源规划编制概述三、战略性人力资源规划编制的模式模式目前常见的人力资源规划编制模式与强调的重点各有不同，主要表现在：（1）仅考虑人力资源供需问题则忽视了其他因素（2）把长期人力资源规划与短期人力资源规划混为一谈，对实际应用不利（3）长期与短期人力资源规划脱节，人力资源规划与组织经营战略脱节，缺乏战略性整合人力资源规划编制概述三、战略性人力资源规划编制的模式5人力资源规划编制模式组织内外部环境分析长期经营规划短期经营规划经营规划的实施经营规划实施的评价与控制人力资源规划的实施人力资源规划实施的评价与控制短期人力资源规划长期人力资源规划组织内外部人力资源分析经营战略层面人力资源规划层面人力资源规划编制模式组织内外部环境分析长期6人力资源规划编制概述四、人力资源规划编制的程序程序（一）环境评估（二）设定目标与战略（三）拟订方案1、工作分析 2、工作评价3、职业生涯分析 4、招聘规划5、培训规划 6、绩效考核规划7、人力资源流动规划 8、人力资源报酬规划9、其他（四）实施与控制人力资源规划编制概述四、人力资源规划编制的程序7人力资源招聘任用规划一、招募规划（一）拟订招募规划1、预测未来人力资源需求2、将预测结果与现期状况相比较3、决定需要招募的人力资源类别及数量4、拟订招募战略（二）准备招募资料工作说明书、资格条件、组织概况（三）确定招募途径广告、校园招募、现职员工介绍、使用亲属、毛遂自荐、第三方中介、网络招聘、外部人才库人力资源招聘任用规划一、招募规划8人力资源招聘任用规划二、甄选规划（一）甄选程序（1）确定甄选日期（2）报名（3）资格审查（4）考试（5）面谈（6）体检（7）领导决定人力资源招聘任用规划二、甄选规划9人力资源招聘任用规划二、甄选规划（二）甄选方法（1）笔试（2）口试（3）现场操作测试（4）心理测验（5）评价中心人力资源招聘任用规划二、甄选规划10人力资源招聘任用规划三、配置规划（1）职前训练职前训练内容虽然依工作内容、训练对象的学历程度及要求而有所不同，但其训练的目的均为使新员工适应公司环境。（2）试用（3）考核（4）正式任用人力资源招聘任用规划三、配置规划11人力资源培训规划企业的人力资源培训规划主要指对企业组织内培训的战略规划，该培训规划必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。人力资源培训规划企业的人力资源培训规划主要指对企业组织内培训12人力资源培训规划培训需求分析培训计划培训实施培训效果评估反馈培训系统模式人力资源培训规划培训需求分析培训计划培训实施培训效果评估反馈13人力资源培训规划一、培训需求分析1、组织分析了解组织的目标和相应的人力资源状况，以及组织架构和相应的人力资源有效配置状况2、工作分析包括分析员工为什么要做这样工作、做什么、如何做以及帮这项工作所需的技能等内容，最终形成书面记录，即工作描述和工作规范3、人员分析组织现有人力资源的评估及未来人力资源供需的预测人力资源培训规划一、培训需求分析14人力资源培训规划培训需求培训计划实施与评估5W1H培训计划体系确立预算安排场所编制课程内容（what）负责人（who）对象（whom）时期（when）场所（where）方法（how）人力资源培训规划培训需求培训计划实施与评估5W1H培训计划体15人力资源培训规划三、培训实施分类：层级和职能纵横层级层级培训的重点培训的重点管理层最高决策层战略决策能力企划能力中级管理层管理决策能力协调能力现场监督层业务决策能力分配能力基层（职员、操作工）技术能力执行能力人力资源培训规划三、培训实施层级培训的重点管理层最高决策层战16人力资源培训规划三、培训实施横向分类主要是以职能为区分要素，一个组织的经营活动这一切围绕生产、销售、财务及人力资源等系统为中心进行。担任此类培训的，大都以组织内部专家或优秀中坚管理者为主，外聘专家为辅。人力资源培训规划三、培训实施17人力资源培训规划四、培训的评估培训评估中分为绩效评估与责任评估。绩效评估是以培训对象所进行的评估，包括受训者对组织经营成果的贡献；绩效评估是培训评估的重点。责任对负责培训的部门或训练者的责任进行评估，以作为日后进行培训活动改进的参考。组织内培训的评估方法体系评估基准评估基准评估方法评估方法反应学习行为成果问卷法测试法绩效考核法现场成果评定法、经营综合评估法人力资源培训规划四、培训的评估组织内培训的评估方法体系评估基18员工职业生涯规划一、影响员工职业生涯规划的因素（一）个人因素1、个人的个性 2、社会因素3、父母的价值观4、工作经验（二）组织因素1、组织形态2、人力资源的运用3、工作特性4、产业发展前景员工职业生涯规划一、影响员工职业生涯规划的因素（一）个人因素19员工职业生涯规划二、员工职业生涯规划设计（一）环境影响分析（二）确定职业导向（三）确立目标（四）执行计划（五）评估计划员工职业生涯规划二、员工职业生涯规划设计20员工职业生涯规划三、员工职业生涯规划的管理职业生涯规划定义：一种专门设计的程序，它使得雇员不仅能够理解自己民职业有关的个人特征，而且有助于实现其个人职业目标的一系列终身职业发展阶段。良好的职业生涯规划管理的先决条件：1、充分的共识2、良好的组织文化3、充裕的资源员工职业生涯规划三、员工职业生涯规划的管理21人力资源流动规划一、晋升晋升途径：直线晋升制多路晋升制（适用功能型或混合式组织）晋升方式：晋升考试绩效考核人力资源流动规划一、晋升22人力资源流动规划二、调动调动目的：（1）适应组织紧急性的业务需要（2）增加员工见识、经验和对组织忠诚（3）解决人员间的冲突，解除组织中紧张情绪（4）满足个人需要（5）防止非法舞弊事件发生的革新防弊人力资源流动规划二、调动23人力资源流动规划调动程序（一）了解员工状况是否胜任、工作成绩、兴趣、任职时间、特殊才能、学识与职位相符、和谐相处（二）考虑是否调动久任现职成绩、人岗相宜、有效配合、学用一致、对工作厌倦、组织编制（三）研究如何调动增加经历，不同职务；改变环境，不同单位同样工作任务；调剂情绪，不同内容；学以致用，符合员工专长；配合编制，业务需要（四）进行调动人力资源流动规划调动程序24人力资源流动规划三、降职降职原因：（1）组织压缩人员（2）对员工的惩罚（3）弥补以前不当的任用（4）适应员工的个人需要降职原则：1、建立完善的试用制度2、调查事实真相3、运用书面规定，以示公正和客观4、事先通知被降职员工人力资源流动规划三、降职25人力资源薪酬福利规划一、薪酬规划（一）薪酬体系：基本薪酬、津贴、奖金（二）薪酬结构：1、薪酬等级设定（单一薪酬等级、可变薪酬等级）2、薪酬差距设定二、福利规划（一）经济性福利措施（二）娱乐性福利措施（三）设施性福利措施人力资源薪酬福利规划一、薪酬规划26公司目标、战略计划、愿景及价值观运营单位战略人力资源战略社会环境、竞争环境及法律环境战略薪酬薪酬体系员工态度和行为竞争优势我们应该进入什么样的经营领域？在这些经营领域内我们如何获得成功？人力资源如何帮助我们获得成功？总体薪酬如何帮助我们获得成功？基于战略的薪酬体系设计公司目标、战略计划、愿景及价值观运营单位战略人力资源战略社会27战略性薪酬战略性薪酬的结构（一）基于企业战略的战略性薪酬 薪酬管理是人力资源管理各个职能模块相互平衡的支撑点。战略性薪酬不仅是对企业战略以薪酬作为工具而进行的解构，而且也是对人力资源管理职能模块的重新整合。战略性薪酬的这种作用可以从战略、制度和技术三个层面概括：战略层面：每个企业的存在都有其自身的意义及其价值取向。战略性薪酬的作用就在于将企业的整体人力资源战略进行对接，将宏观的企业整体战略具体化为可操作的、能够为人力资源管理职能所考核的标准。制度层面：制度是战略和理念落实的载体。战略性薪酬制度是企业各项制度中的一项，是对企业战略目标的支持。技术层面：包括薪酬管理的各项程序的具体操作和技巧。战略性薪酬战略性薪酬的结构28企业的核心价值观及企业发展战略人力资源管理战略薪酬理念行业环境一般环境：如经济、法律、社会文化等薪酬制度薪酬管理职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机系统管理内部公平性外部竞争性员工贡献实现战略目标提升竞争力促进组织成长战略层面制度层面技术层面企业的核心价值观及企业发展战略人力资源管理战略薪酬理念行业环29战略性薪酬战略性薪酬的结构（二）基于薪酬模型的战略薪酬决策 对企业的薪酬模型与战略薪酬决策进行对接的方面：（1）确定薪酬目标：薪酬应该怎样支持经营战略？（2）内部一致性：同一公司内部工作性质的差别主技能水平的差异如何在薪酬上得到体现？（3）外部竞争性：我们的总体薪酬战略应定位于什么水平来与竞争对手抗衡？（4）员工贡献：给员工加薪的根据是什么？（5）薪酬管理：薪酬决策应在多大程度上对所有员工公开和透明？应该让哪些人参与薪酬体系的设计和管理？战略性薪酬战略性薪酬的结构305、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。10、没人能让我输，除非我不想赢！11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。15、只有在开水里，茶叶才能展开生命浓郁的香气。5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，31