建筑工程项目管理1课件

建筑工程项目管理建筑工程项目管理 主编正文52.1.1项目经理1.项目经理的概念项目经理是指受企业法定代表人委托和授权,在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务,直接负责工程项目施工的组织实施者,对建设工程项目施工全过程全面负责的项目管理者。他是建设工程施工项目的责任主体,是企业法人代表在建设工程项目上的委托代理人。2.项目经理的地位和作用正文6(1)项目经理的地位。项目经理地位的重要性取决于项目活动的特殊性。项目作为一种特殊而复杂的一次性活动,要求在限定的时间、空间、预算和质量范围内,成功地将各种资源、人力、技术、设备和设计、采购、施工、生产等各种活动有条不紊地组织协调在一起。对于项目这个复杂的系统,要求有一个管理保证系统,这个管理保证系统的最高全权负责人就是项目经理。他们必须是项目管理活动的唯一最高决策者、管理者、组织者、协调者和责任者。只有这样才能保证项目建设按照客观规律和统一意志高效率地达到预期目标。对于项目经理的地位,可从下面几个方面予正文7以阐明。1)从组织结构上看,项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带,处在项目各方的核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调。设计项目的是人,实施项目的是人,造成矛盾、事故、冲突的是人,解决和协调这些矛盾的还是人。处在矛盾、冲突、纠纷漩涡之中,沟通、协商、解决这些矛盾的关键人物是项目经理。作为业主和承包商的全权代理人,项目经理既代表着甲、乙双方的利益,对项目行使管理权,也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是其他任何人不可替代的。正文82)从合同关系上看,项目经理作为法人代表,是履行合同义务、执行合同条款、承担合同责任、处理合同变更、行使权力的最高合法当事人。他们的权力、义务、责任受到法律的保护和约束。按合同履约是项目经理一切行动的最高准则,拒绝承担合同以外其他各方面强加的干预、指令、责任是项目经理的基本权利。当然,合同的执行必须遵守法律,在合同与法律范围内组织项目建设也是项目经理的起码义务。3)从项目的沟通与控制的角度看,项目经理是在项目实施中,各种重要信息、指令、目标、计划、办法的发起者和控制者。在项目正文9实施过程中,来自项目外部(如业主、政府、甲乙方企业、当地社会环境、国内外市场)的有关重要信息、指令,要通过项目经理来汇总、沟通、交涉;对项目内部,项目经理则是各种重要目标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者,他担负着组织、协调项目班子全体成员高效率地实现项目目标的重任。对于业主和项目经理企业的主管上级,项目经理需要把他们的期望目标在项目实施中变成具体目标,通过计划措施和方案予以落实并在实施中不断进行反馈调整。(2)项目经理的作用。根据项目经理在项目管理中的特殊地位,可正文10以看出项目经理对项目的成败起着至关重要的作用。能够集专业技术、管理科学、领导艺术和丰富经验于一身的将帅之才的项目经理,就成了决定项目成败的最关键的人才。对大型承包商企业来说,训练有素的项目经理都是极为稀缺的宝贵财富。围绕项目经理人才的选拔与培养,西方发达国家管理理论界和实业界普遍十分重视理论研究和实践探索。美国大型承包商企业中,工资待遇仅次于企业总裁的不是企业经理,更不是企业职能部门的负责人,而是项目经理,不少项目管理专著都把项目经理的选拔与培养作为项目管理的首要任务,可见项目经理作用的重要性。正文11我国基本建设和建筑业深化体制改革的重要内容之一,就是要推行设计、施工、物资供应、试生产一体化的项目管理模式。这势必对适应这种项目管理体系的项目经理人才的素质和数量提出迫切需求。由于历史上项目建设的阶段分割、专业划分过细、技术与经济分家、部门壁垒等原因,项目经理人才稀缺,与需要量猛增的矛盾日益尖锐。因此,对项目经理人才的选拔与培训,当前已经提到战略的高度,应予以重视和落实。3.项目经理的任务正文12项目经理的任务与职责包括两方面:一是要保证施工项目按照规定的目标高速优质低耗地全面完成,另一方面是保证各生产要素在项目经理授权范围内最大限度地优化配置。具体包括以下几项:(1)确定项目管理组织机构的构成并配备人员,制定规章制度,明确有关人员的职责,组织项目经理部开展工作。(2)确定管理总目标和阶段目标,进行目标分解,实行总体控制,确保项目建设成功。正文13(3)及时、适当地做出项目管理决策,包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、进度决策、合同签订及变更决策,对合同执行进行严格管理。(4)协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术关系,在授权范围内代理企业法人进行有关签证,并进行相互监督、检查,确保质量和工期,同时控制和节约成本。(5)建立完善的内部及对外信息管理系统。(6)实施合同,处理好合同变更、洽商纠纷和索赔,处理好总分包关正文14系,搞好与有关单位的协作配合,与建设单位相互监督。4.项目经理的职责项目经理的职责是由其所承担的任务决定的。项目经理应当履行以下职责:(1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策,执行企业的各项管理制度,维护企业整体利益和经济权益。(2)严格财经制度,加强成本核算,积极组织工程款回收,正确处理国家、企业与项目及其他单位、个人的利益关系。正文15(3)签订和组织履行“项目管理目标责任书”,执行企业与业主签订的“项目承包合同”中由项目经理负责履行的各项条款。(4)对工程项目施工进行有效控制,执行有关技术规范和标准,积极推广应用新技术、新工艺、新材料和项目管理软件集成系统,确保工程质量和工期,实现安全、文明生产,努力提高经济效益。(5)组织编制工程项目施工组织设计,包括工程进度计划和方案,制定安全生产和保证质量措施,并组织实施。(6)根据企业年(季)度施工生产计划,组织编制季(月)度施工计划,包正文16括劳动力、材料、构件和机械设备的使用计划。据此与有关部门签订供需租赁合同,并严格履行。(7)科学组织和管理进入项目工地的人、财、物,做好人力、物力和机械设备等资源的优化配置,沟通、协调和处理与分包单位、建设单位、监理单位之间的关系,及时解决施工中出现的问题。(8)组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度,搞好与企业各职能部门的业务联系和经济往来,定期向企业经理报告工作。正文17(9)做好工程竣工结算、资料整理归档,接受企业审计并做好项目经理部的解体与善后工作。5.项目经理的权限赋予施工项目经理一定的权力是确保项目经理承担相应责任的先决条件。为了履行项目经理的职责,施工项目经理必须具有一定的权限,这些权限应由企业法人代表授予,并用制度和目标责任书的形式具体确定下来。施工项目经理在授权和企业规章制度范围内,应具有以下权限:正文18(1)用人决策权。项目经理有权决定项目管理机构班子的设置,聘任有关管理人员,选择作业队伍。对班子内的成员任职情况进行考核监督,决定奖惩,乃至辞退。当然,项目经理的用人权应当以不违背企业的人事制度为前提。(2)财务支付权。项目经理应有权根据工程需要和生产计划的安排,做出投资动用、流动资金周转、固定资产机械设备租赁、使用的决策,对项目管理班子内的计酬方式、分配办法、分配方案等做出决策。正文19(3)进度计划控制权。参与企业进行的施工项目承包招投标和合同签订,并根据项目进度总目标和阶段性目标的要求,对项目建设的进度进行检查、调整,并在资源上进行调配,从而对进度计划进行有效的控制。(4)技术质量管理权。根据项目管理实施规划或施工组织设计,有权批准重大技术方案和重大技术措施,必要时召开技术方案论证会,把好技术决策关和质量关,防止技术上决策失误,主持处理重大质量事故。正文20(5)物资采购管理权。按照企业物资采购分类和分工采购方案、目标、到货要求,乃至对供货单位的选择、项目现场存放策略等进行决策和管理。(6)现场管理协调权。代表公司协调与施工项目有关的内外部关系,有权处理现场突发事件,但事后需及时报企业主管部门。(7)住房与城乡建设部有关文件中对施工项目经理的管理权力做了以下规定:1)组织项目管理班子。正文212)以企业法人代表的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系,受委托签署有关合同。3)指挥工程项目建设的生产经营活动,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。4)选择施工作业队伍。5)进行合理的经济分配。6)企业法定代表人授予的其他管理权力。正文226.项目经理利益项目经理最终的利益是项目经理行使权力和承担责任的结果,也是市场经济条件下责、权、利、效相互统一的具体体现。利益可分为两大类:一是物质兑现,二是精神奖励。项目经理应享受以下利益:(1)获得基本工资、岗位工资和绩效工资。(2)在全面完成“项目管理目标责任书”确定的各项责任目标,交工验收并结算后,接受企业的考核和审计,除按规定获得物质奖励正文23外,还可获得记功、优秀项目经理等荣誉称号和其他精神奖励。(3)经考核和审计,未完成“项目管理目标责任书”确定的责任目标或造成亏损的,按有关条款承担责任,并接受经济或行政处罚。7.项目经理人选项目经理必须按照建筑法中对专业人员从业管理的规定:从事建筑活动的专业技术人员,应当依法取得相应的职业资格证书,并在职业资格证书许可的范围内从事建筑活动。中华人民共和国人事部与建设部于2002年12月5日发布“人发20正文2402111号”通知,颁布了建造师执业资格制度暂行规定。该制度规定,国家对工程项目总承包和施工管理关键岗位的专业技术人员实行执业资格制度,并纳入全国专业技术人员执业资格制度统一规划。建造师经注册后,才可以建造师名义担任建设工程项目经理以及从事其他施工活动的管理。建造师分为一级和二级。住房与城乡建设部负责一级建造师执业资格的考试大纲的编写及试题工作,培训统一规划,考、教分开,自愿参加。二级建造师执业资格实行全国统一大纲,各省、自治区、直辖市命题并组织考试。考试合正文25格者发给建造师执业资格证书。取得建造师执业资格证书人员必须经过注册登记方可以建造师名义执业。建造师的执业范围是:担任建设工程项目施工的项目经理;从事其他施工活动的管理;法律法规或国务院行政主管部门规定的其他业务。一级建造师的执业技术能力要求是:具备一定的工程技术、工程管理和相关经济理论水平,具有丰富的施工管理专业知识;能够熟练运用与施工管理业务相关的法律、法规、工程建设强制性标准正文26和行政管理的各项规定;具有丰富的施工管理实践经验和资历,有较强的施工组织能力,能够保证工程质量和安全生产;具有一定外语水平。一级建造师可以担任特级、一级建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理。二级建造师的执业技术能力要求是:了解工程建设的法律、法规、工程建设强制性标准及有关行业管理的规定;具有一定的施工管理专业知识;具有一定的施工管理实践经验和资历,有一定的施工组织能力,能够保证工程质量和安全生产。二级建造师可以担任二级及以下建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理。正文27选择项目经理应坚持三个基本点:一是选择的方式必须有利于选聘适合项目管理的人担任项目经理;二是产生的程序必须具有一定的资质审查和监督机制;三是最后决定人选必须按照“党委把关、经理聘任”的原则由企业经理任命。项目经理一经任命产生后,其身份是企业法定代表人在项目上的委托授权代理人,他与企业经理虽然是上下级关系,但双方经过协商,签订了“项目管理目标责任书”,如无特殊原因,在项目未完成前不宜随意更换。正文282.1.2项目经理责任制1.项目经理责任制的概念项目经理责任制是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度,是项目管理目标实现的具体保障和基本条件。项目经理责任制用以确定项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系,它是以施工项目为对象,以项目经理全面负责为前提,以“项目管理目标责任书”为依据,以创优质工程为目标,以求得项目产品的最佳经济效益为目的,实行从施工项目开工到竣工验收正文29的一次性全过程的管理。2.项目经理责任制的特点(1)对象终一性。它以施工项目为对象,实行项目产品形成过程的一次性全面负责,不同于过去企业的年度或阶段性承包。(2)主体直接性。它实行项目经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励的复合型指标责任制,重点突出了项目经理个人的主要责任。(3)内容全面性。项目经理责任制是根据先进、合理、实用、可行正文30的原则,以保证提高工程质量、缩短工期、降低成本、保证安全和文明施工等各项目标为内容的全过程的目标责任制,它明显地区别于单项承包或利润指标承包。(4)责任风险性。项目经理责任制充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。其最终结果与项目经理部成员,特别是与项目经理的行政晋升、奖、罚等个人利益直接挂钩,经济利益与责任风险同在。3.项目经理责任制的作用正文31(1)有利于明确项目经理与企业、职工三者之间的责、权、利关系。(2)有利于运用经济手段强化对施工项目的法制管理。(3)有利于项目规范化、科学化管理和提高工程质量。(4)有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益,不断解放和发展生产力。4.实行施工项目经理责任制的条件正文32实行施工项目经理责任制,必须坚持管理层与劳务作业层分离的原则,依靠市场,实行业务系统化管理,通过人、财、物各要素的优化组合,即发挥系统管理的有效职能,使管理向专业化、科学化发展,赋予项目经理一定的权力,促使施工项目高速、优质、低耗地全面完成。施工项目经理责任制必须具备下列条件:(1)项目任务落实、开工手续齐全,具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织总设计。(2)各种工程技术资料、施工图样、劳动力配备、三大主材能按计正文33划落实、提供。(3)有一批懂法律、会管理、敢负责并掌握施工项目管理技术的人才,组织一个精干、得力、高效的项目管理班子。(4)建立企业业务工作系统化管理,使企业具有为项目经理部提供人力资源、材料、设备及生活设施等各项服务的功能。5.施工项目经理责任制的主体与重点(1)施工项目经理责任制的主体是项目经理个人全面负责,项目管理班子集体全员管理。施工项目管理的成果不仅仅是项目经理个正文34人的功劳。项目管理班子是一个集体,没有集体的团结协作就不会取得成功。由于领导班子明确了分工,使每个成员都分担了一定的责任,大家一致对国家和企业负责,共同享受企业的利益。但是由于责任不同、承担风险也不同,比如项目经理对工程质量要承担终身责任。所以,项目经理责任制的主体必然是项目经理。(2)施工项目经理责任制的重点在于管理。管理是科学,是规律性的活动。施工项目经理责任制的重点必须放在管理上。如果说企业经理应当是战略家,那么项目经理就应当是战术家。企业经理决定打不打这一仗,是决策者的责任;而项目经理研究如何打好这正文35一仗,是管理者的责任。因此,施工项目经理责任制要注重现代化管理的内涵和运用。6.项目经理责任制的建立(1)项目经理与企业经理(法人代表)之间的责任制。一旦项目经理产生后,与企业法定代表人就项目全过程管理签订“项目管理目标责任书”,其内容是对施工项目从开工到竣工验收全过程管理及项目经理部建立、解体和善后处理期间重大问题的办理,事先形成具有企业法规性的文件。这种责任书也是项目经理的“任职正文36目标”。责任书的签订须经双方同意并经企业工会鉴证,使之具有约束力。“项目管理目标责任书”的内容是:1)企业各业务部门与项目经理之间的关系。2)项目经理使用作业队的方式,项目的材料供应方式和机械设备供应方式。3)按中标价与项目可控责任成本分离的原则确定项目经理目标责任成本。正文374)施工项目应达到的质量目标、安全目标、进度目标和文明施工目标。5)“施工项目管理制度”规定以外的,由法定代表人向项目经理的授权。6)企业对项目经理进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。7)项目经理解职及项目经理部解体的条件及方法。8)“项目管理目标责任书”争议的行政解决办法。正文38在“项目管理目标责任书”的总体指标内,按企业当年综合计划,项目经理与企业经理签订“年度项目经理经营责任状”。因为有些项目经理部承担的任务跨年度,甚至好几年,如果只有“项目管理目标责任书”而无近期年度责任状,就很难保证工程项目的最终目标实现。确定“年度项目经理经营责任状”应以企业当年统一下达给各项目经理部计划指标为依据,主要内容包括施工产值、工程形象进度、工程质量(含分项工程优良率和单位工程竣工优良率)、成本降低率、文明施工和安全生产要求。(2)项目经理与本部其他人之间的管理目标责任制。项目经理在实正文39行个人责任的过程中,还必须按“管理的幅度”和“能位匹配”等原则,将“一人负责”转变为“人人尽职尽责”,在内部建立以项目经理为中心的分负责岗位目标管理责任制。一是按“双向选择、择优聘用”的原则,配备合格的管理班子。二是明确每一业务岗位的工作职责。按业务系统管理方法,在系统基层业务人员的工作职责基础上,进一步将每一业务岗位工作职责具体化、规范化,尤其是各业务人员之间的分工协作关系,一定要规定清楚。正文40三是签订系统人员业务上岗责任状,明确各自的责、权、利。这是企业横向目标管理责任制落实到个人的具体反映。7.项目经理责任制的考核考核是施工项目管理制度在生效期间的必要内容。考核的目的和作用,是对其经营效果或经济责任制履行情况的总结,也可以说是对责任单位和个人经营活动的合法性、真实性、有效性程度做出符合客观实际的评价。这对于爱护、鼓励和进一步调动责任单位和个人的积极性,维护施工项目责任制的严肃性、公正性、连续正文41性都大有好处。项目经理部在项目的生产经营中,发挥着相对独立的决策、指挥、协调等各种职能作用,承担着处理企业内外和上下左右各方面的经济关系的责任,因此对项目经理部的考核内容也应是多方面的。(1)考核依据:主要是“项目管理目标责任书”和项目经理部在考核期内生产经营的实际效果两大部分。(2)考核内容:项目经理部是企业内部相对独立的生产经营管理实正文42体,其工作的目标,就是通过项目管理活动,确保经济效益和社会效益的提高。因此,考核内容主要也是围绕“两个效益”全面考核并与单位工资总额和个人收入挂钩。工期、质量、安全等指标实行单项考核,奖罚同工资总额挂钩。(3)考核方法:一是在组织机构上,企业应成立专门的考核领导小组,由主管生产经营的领导挂帅,三总师(总工程师、总经济师、总会计师)及经营、工程、安全、质量、财会、审计等有关部门领导参加。日常工作由企业经营管理部门负责。考核领导小组对个别特殊问题进行研究商量,对整个考核结果集体审核并讨论通过,最正文43后报请企业经理办公室决定。子单元2项目经理部2.2.1项目经理部概述1.项目经理部项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建并领导进行项目管理的组织机构。负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理工作,既是企业某一施工项目的管理层,又对劳务作业层负有管理与服务的双重职能。正文44项目经理部由项目经理、项目副经理以及其他技术和管理人员组成。项目经理部各类管理人员的选聘,先由项目经理或企业人事部门推荐,或由本人自荐,经项目经理与企业法定代表人或企业管理组织协商同意后按组织程序聘任。2.项目经理部的地位项目经理部直属项目经理领导,接受企业业务部门指导、监督、检查和考核。它是项目管理工作的具体执行机构和监督机构,是在施工项目经理领导下的施工项目管理层。其职能是对施工项目正文45从开工到竣工实行全过程的综合管理。施工项目经理部是施工项目管理的中心。对企业来说,它是企业的项目责任部门,对企业全面负责;对建设单位来说,它是建设单位成果目标的直接责任者,是建设单位直接监督控制的对象。相对于项目内部成员而言,它是项目独立利益的代表者和保证者,同时也是项目的最高直接管理者。施工项目经理是施工项目经理部的一个成员,是项目部的决策领导者。施工项目经理部是在施工项目经理领导下的机构,要绝对服从施工项目经理的统一指挥;施工项目经理是施工项目利益的代表和全权负责人,其一切行为必须正文46符合施工项目经理部的整体利益。3.项目经理部的作用为了充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用,必须对项目经理部的机构设置予以重视,把项目经理部设计好、组建好、运转好,从而发挥其应有功能。(1)负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理,对作业层负有管理与服务的双重职能。作业层工作的质量取决于项目经理部的工作质量。正文47(2)为项目经理决策提供信息依据,当好参谋,同时又要执行项目经理的决策意图,向项目经理负责。(3)项目经理部作为组织体,除完成企业所赋予的基本任务项目管理任务外,还要凝聚管理人员的力量,调动其积极性,促进管理人员的合作,建立为事业献身的精神;协调部门之间、管理人员之间的关系,发挥每个人的岗位作用,为共同目标进行工作;影响和改变管理人员的观念和行为,使个人的思想、行为变为组织文化的积极因素;实行责任制,搞好管理;沟通部门之间、项目经理部与作业队之间、与公司之间、与周围环境之间的关系。正文48(4)项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体,对项目产品和建设单位全面、全过程负责。4.项目经理部的设置项目经理部的设置应根据施工项目管理的实际需要进行。一般情况下,大、中型施工项目,承包人必须在施工现场设立项目经理部,不能用其他组织方式代替。在项目经理部内,应根据目标控制和主要管理的需要设立专业职能部门。小型施工项目,如果由企业法定代表人委托一个项目经理部兼管的,也可以不单独设立项目正文49经理部,但委托兼管应征得项目发包人的同意,并不得削弱兼任管理者的项目管理责任。2.2.2项目经理部的组织形式1.项目经理部设立步骤(1)根据企业批准的“项目管理规划大纲”,确定项目经理部的管理任务和组织形式。(2)确定项目经理部的层次,设立职能部门与工作岗位。正文50(3)确定人员、职责、权限。(4)由项目经理根据“项目管理目标责任书”进行目标分解。(5)组织有关人员制定规章制度、目标责任考核及奖惩制度。项目经理部经过企业法定代表人批准正式成立后,应以书面文件通知发包人和总监理工程师。2.项目经理部组织形式(1)部门控制式。它是按照职能原则建立的项目组织,是在不打乱正文51企业现行建制的条件下,把项目委托给企业内某一专业部门或施工队,由单一部门的领导负责组织项目实施的项目组织形式。这种项目组织类型一般适用于不涉及众多部门的小型简单项目。例如煤气管道施工项目只涉及焊工、管工等少量技术工种,只交给某一专业施工队即可。如需要专业工程师,可以从技术部门临时借调,该项目可以从这个施工队成员中指定项目经理全权负责。这种项目组织类型的优点是职责明确,职能专一,关系简单,便于协正文52调;缺点是不能适应大型复杂项目或者涉及多个部门的项目,局限性较大。(2)混合工程队式。它是完全按照对象原则组织的项目管理机构,企业职能部门处在服从地位。这种项目组织类型适用于大型项目和工期要求紧迫的项目,或者要求多工种、多部门密切配合的项目。一般由公司任命称职的项目经理,由他负责从其他部门抽调或招聘得力人才,组成项目管理班子,然后抽调施工队伍组成混合工程队,归他指挥。所有项目管理班子成员和工作人员在工程建设期间,斩断和原所在部门的领导关系,重新组成新的项目管理经正文53济实体。原单位负责人员负责业务指导及考察,不能随意调回或干预其工作,工作完成后,工程队成员仍返回到原所在单位部门。混合工程队式项目组织的优点:一是各种人才都在现场,解决问题迅速,减少了扯皮,避免时间浪费;二是权力集中,决策及时,有利于提高工作效率;三是减少了结合部,易于协调关系,避免了行政干预,项目经理易于开展工作。缺点是各类人员集中在一起,同一时期工作量可能差别很大,很容易造成忙闲不均,有些人无事做,有些人特别忙,导致人工浪费;由于同一专业人员分散在不同项目上,相互交流困难,专业职能部门的优势无法发挥作用,致使一个项目上早正文54已解决了的问题,在另一个项目上还在重复研究摸索。由于上述原因,当人才紧缺而同时有多个项目需要完成时,此种项目组织类型不宜采用。(3)矩阵式。矩阵式组织是现代大型项目管理中应用最广泛的新型组织形式,是目前推行项目法施工的一种较好的组织形式。它吸收了部门控制和混合工程队式的优点,发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势,把职能原则和对象原则结合起来。从组织职能上看,矩阵式组织将企业职能和项目职能有机地结合在一正文55起,形成了一种纵向职能机构和横向项目机构相交叉的“矩阵”型组织形式。在矩阵式组织中,企业的专业职能部门和临时性项目组织同时相互作用,纵向职能部门负责人对所有的项目中的本专业人员负有组织调配、业务指导和管理的责任;横向项目经理对参加本项目的各种专业人才均负有领导责任,并按项目实施的要求把他们有效地组织协调到一起,为实现项目目标共同配合工作。矩阵中每一个成员都需要接受来自所在部门负责人和所在项目的项目经理的双重领导。对于项目经理来说,他的主要职责是高效率地完成正文56项目,凡到本项目来的成员他都有权调动和使用,当感人力不足或某些成员不得力时,他可以向职能部门请求支援或要求调换,这也使得项目在实施的过程中有了多个职能部门作后盾。矩阵组织形式需要在水平和垂直方向上有良好的沟通与协调配合,因而对整个企业组织和项目组织的管理水平、工作效率和组织渠道的畅通都提出了较高的要求。(4)事业部式。事业部式的特征是企业成立事业部对企业来说是职能部门,对企业外来说享有相对独立的经营权,可以是独立单位。事业部式可能按地区设置,也可按工程类型或经营内容设置。事正文57业部式能较迅速适应环境变化,提高企业的应变能力,调动部门积极性,当企业向大型化智能化发展并实施作业层和经营管理层分离时,事业部式是一种很受欢迎的选择,既可以加强经营战略管理,又可以加强项目管理。在事业部式(一般为其中的工程部或开发部,对外工程公司是海外部)下边设置项目经理部,项目经理由事业部选派,一般对事业部负责,有的可以直接对业主负责,根据其授权程度决定。事业部式项目组织适用于大型工程的承包或者多个项目的承包,正文58特别是适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是,当一个地区只有一个项目,没有后续工程时,不宜设立地区事业部,即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。在此情况下,事业部与地区市场同寿命,地区没有项目时,该事业部应予撤销。事业部式项目组织有利于延伸企业的经营职能,扩大企业的经营业务,便于开拓企业的业务领域,还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。正文59按事业部式建立项目组织,企业对项目经理部的约束力减弱,协调指导的机会减少,故有时会造成企业结构松散。必须加强制度管理,加大企业的综合协调能力。3.项目经理部形式的选择项目经理部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定,并应符合下列规定:(1)大型项目宜按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。(2)远离企业管理层的大中型项目宜按事业部式项目管理组织设置正文60项目经理部。(3)中小型项目宜按部门控制式项目管理组织设置项目经理部。(4)项目经理部的人员配置应满足项目管理的需要,职能部门的设置应满足项目管理内容中各项管理内容的需要,大型项目的项目经理必须具有一级建造师资格,管理人员中的高级职称人员不应低于10%。4.项目经理部组织机构和人员配备(1)项目经理部组织机构设置的原则正文61目的性原则。成立施工项目组织机构的根本目的,是为了产生组织功能,实施施工项目管理的总目标。从这一根本目标出发,就会因目标,设立相应的组织机构。精干高效原则。施工项目组织机构的人员设置,以能实现施工项目所要求的工作任务为原则,尽量简化机构,做到精干高效。管理跨度和分层统一的原则。管理跨度亦称管理幅度,是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。分层统一是指各个主管又在上一个主管的领导下进行,直至项目经理。正文62业务系统化管理原则。由于施工项目是一个庞大的系统工程,由众多子系统组成一个大系统,各子系统之间,子系统内部各单位工程之间,不同组织、工种、工序之间,存在着大量的结合部,这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统,应该恰当分层和设置部门。弹性和流动性原则。工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点,必然会带来生产对象数量、质量和地点的变化,带来资源配置品种和数量的变化,故工程建设项目具有弹性(资源的变化)和流动性(工程地点的变化)。正文63项目组织与企业组织一体化原则。项目组织是企业组织的有机组成部分,企业是它的母体,归根结底,项目组织是由企业组建的。(2)项目经理部门的生产经营组织和人员配备。施工项目经理部门设置和人员配备的指导思想是要把项目经理部建成一个能够代表企业形象面向市场的窗口,真正成为全面履行施工合同的主体。一个项目经理部主要有以下部门:经营核算部门。主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算及劳动分配等工作。正文64工程技术部门。主要负责生产调度、技术管理、施工组织设计、劳动力配置及计划统计等工作。物资设备部门。主要负责材料工具询价、采购、计划供应、管理、运输、机械设备的租赁及配套使用等工作。监控管理部门。主要负责工程质量、安全管理、消防保卫、文明施工、环境保护等工作。测试计量部门。主要负责计量、测量、试验等工作。2.2.3项目经理部的运行正文651.项目经理部管理制度项目经理部组建以后,应根据企业和项目的实际情况,本着实事求是的原则,在国家有关法律、法规、方针、政策以及部门规章的指导下,着手制定项目经理部规章制度。项目经理部管理制度是建筑企业或项目经理部制定的针对施工项目实施所必需的工作规定和条例的总称;是项目经理部进行项目管理工作的标准和依据;是在企业管理制度的前提下,根据施工项目的要求而制定的;是规范项目管理行为,保证项目目标实现的前提和基础。正文66施工项目管理制度的作用主要有两点:一是贯彻国家和企业与施工项目有关的法律、法规、方针、政策、标准、规程等,指导本施工项目的管理;二是规范施工项目组织及职工的行为,使之按规定的方法、程序、要求、标准进行施工和管理活动,从而保证施工项目组织按规定的秩序运转,避免发生混乱,保证各项工程的质量和效率,防止出现事故和纰漏,从而使施工项目目标能够顺利实现。项目经理部各项管理制度的制定,必须配套且针对性强,不能相互之间自相矛盾,要与企业内部承包责任制和项目经理岗位责任制正文67一致。2.项目经理部规章制度的内容(1)项目管理人员岗位责任制度。(2)项目技术管理制度。(3)项目质量管理制度。(4)项目安全管理制度。(5)项目计划、统计与进度管理制度。正文68(6)项目成本核算制度。(7)项目材料、机械设备管理制度。(8)项目现场管理制度。(9)项目分配与奖励制度。(10)项目例会及施工日志制度。(11)项目分包及劳务管理制度。(12)项目组织协调制度。正文69(13)项目信息管理制度。3.项目经理部的运行项目经理部的工作应按制度运行,项目经理应加强与下属的沟通。项目经理部的运行应实行岗位责任制,明确各成员的责、权、利,设立岗位考核指标。项目经理应根据项目管理人员岗位责任制对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。项目经理部应对作业队伍和分包人实行合同管理,并加强目标控制与工作协调。项目经理是管理机制有效运行的核心,应做好协调工作,并能够正文70严格检查和考核责任目标的实施情况,有效调动全员积极性。项目经理应组织项目经理部成员认真学习项目的规章制度,及时检查执行情况和执行效果,同时应根据各方面的信息反馈对规章制度、管理方式等及时进行改进、调整和提高。4.项目经理部的工作内容(1)在项目经理领导下制定“项目实施规划”及项目管理的各项规章制度。(2)对进入项目的资源和生产要素进行优化配置和动态管理。正文71(3)有效控制项目工期、质量、成本和安全等目标。(4)协调企业内部、项目内部以及项目与外部各系统之间的关系,增进项目内各部门之间的沟通,提高工作效率。(5)对施工项目目标和管理行为进行分析、考核和评价,并按照各类责任制度执行的结果,实施奖罚。5.项目经理部的协调在项目的实施过程中,各种关系错综复杂。就企业而言,存在着企业与行政和行业主管部门之间的关系,企业与业主方、设计方、正文72监理方、金融系统、资源供给系统及相关部门的关系;就企业内部而言,存在着部门与部门之间、人与人之间、上下级之间、党政工团群之间等各种各样的关系;就项目本身而言,除存在企业所具备的各种关系外,还存在着各工序之间、各工种之间、供应商之间等各种关系。在项目的实施过程中,各种关系达几百种、几千种甚至上万种。因此,组织协调和沟通是项目管理的一个核心内容,在很大程度上决定着项目的成败。组织协调可使矛盾的各个方面居于统一体中,解决它们的“界面”问题以及它们之间的不一致和矛盾,使系统结构均衡,使项目实施和运行过程顺利。在正文73项目实施过程中,项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。(1)项目内部关系的组织协调。项目内部关系的组织协调主要是项目内部人际关系的协调、项目经理部与企业管理层关系的协调和项目经理部内部供求关系的协调。内部人际关系的协调应依据各项规章制度,通过做好思想工作,加强教育培训,提高人员素质等方法来实现。项目经理部与企业管理层关系的协调应严格按“项目管理目标责任书”的内容进行;项目经理部与劳务作业层关系的协调应依靠正文74履行劳务合同及执行“施工项目管理实施规划”进行。内部供求关系涉及面广,关系比较复杂,协调工作量相对较大,而且存在很大的随机性,这就要求组织内部首先制定明确、具体的资源需求计划,并对照计划提前部署,严格执行。在实施过程中应充分加强调度工作,做到资源分配的平衡。(2)施工项目近外层关系和远外层关系的组织协调。施工项目近外层关系主要是指项目经理部与发包人之间的协调、与监理机构关系的协调、与设计单位关系的协调、与材料供应商关系的协调、正文75与分包人关系的协调。施工项目远外层关系的组织协调主要是指与公用、行政主管部门及执法部门的协调等。2.2.4项目经理部的解体1.项目经理部解体条件项目经理部作为一次性组织在工程项目目标实现后应及时解体。项目经理部的解体必须具备以下基本条件后才能具体运行。(1)工程项目已经竣工验收,已经验收单位确认并形成书面材料。正文76(2)与各分包单位已经结算完毕。(3)已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保修书”。(4)“项目管理目标责任书”已经履行完成,经过企业管理层审计合格。(5)与企业职能部门和相关管理机构完成各种交接手续。(6)已经完成现场清理工作。2.项目经理部解体善后工作正文77(1)企业工程管理部门是施工项目经理部组建和解体善后工作的主管部门,主要负责项目经理部的组建及解体后工程项目在保修期间的善后问题处理,包括因质量问题造成的返(维)修、工程剩余价款的结算以及回收等。(2)施工项目在工程全部竣工,交工验收签字之日起15天内,项目经理部应根据工作需要向企业工程管理部门写出项目经理部解体申请报告,同时向各业务系统提出本部善后留用和解体合同人员的名单及时间,经有关部门审核批准后执行。正文78(3)项目经理部在解聘业务工作人员时,为使其有一定的求职时间,要提前发给解聘人员两个月的岗位效益工资。(4)项目经理部解体前,应成立项目经理为首的善后工作小组,其留守人员由主任工程师、技术、预算、财务、材料各种人员组成,主要负责剩余材料的处理、工程价款的回收、财务账目的结算移交以及解决与甲方未完成的遗留事宜。善后工作一般规定为三个月(从工程管理部门批准项目经理部解体之日起计算)。(5)施工项目完成后,还要考虑该项目的保修问题,因此在项目经理正文79部解体与工程结算前,要由经营和工程部门根据竣工时间和质量等级确定工程保修费的预留比例。单元小结建筑工程项目管理体系主要介绍项目经理的任职条件,如何组成项目经理部。项目经理是指受企业法定代表人委托和授权,在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务,直接负责工程项目施工的组织实施者,对建设工程项目施工全过程、全面负责的项目管理者。项目经理责任制是指以项目经正文80理为责任主体的施工项目管理目标责任制度,是项目管理目标实现的具体保障和基本条件。项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建并领导进行项目管理的组织机构。项目经理部是施工项目管理的工作班子,置于项目经理的领导之下。为了充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用,必须对项目经理部的机构设置要特别重视,把项目经理部设计好、组建好、运转好,从而发挥其应有功能。否则项目经理部就不能正常运行,影响工程项目的正常管理。正文81思考与拓展1.具备什么条件才能成为项目经理?2.什么是法人?3.项目经理与法人是什么关系?训练题1.项目经理的权限有()。正文82A.用人决策权和财务支付权B.进度计划控制权C.技术质量管理权D.物资采购管理权和现场管理协调权2.建设部有关文件中对施工项目经理的管理权力有()。A.组织项目管理班子;以企业法人代表的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系,受委托签署有关合同B.指挥工程项目建设的生产经营活动,调配并管理进入工程项目的生产要素正文83C.选择施工作业队伍D.进行合理的经济分配3.项目经理利益有()。A.获得基本工资、岗位工资和绩效工资B.按规定获得物质奖励外,还可获得记功、优秀项目经理等荣誉称号和其他精神奖励C.未完成“项目管理目标责任书”确定的责任目标或造成亏损的,正文84接受经济或行政处罚D.参与项目的分红4.建造师分为()。A.一级B.二级C.三级D.四级5.项目经理责任制的特点是()。A.对象终一性B.主体直接性C.内容全面性D.责任风险性6.项目经理部组织形式有()。正文85A.部门控制式B.混合工程队式C.矩阵式D.事业部式