管理运营-生产运作流程课件

生产与运作管理生产与运作管理Production&Operations Management生产与运作管理Production&Operations第三章第三章 生产运作流程分析生产运作流程分析生产与运作管理生产与运作管理第三章 生产运作流程分析生产与运作管理本本 章章 引引 言言流流程程（Process）是是生生产产运运作作管管理理中中最最重重要要的的概概念念之之一一。就就其其本本质质来来讲讲，生生产产运运作作就就是是流流程程，是是从从原原材材料料变变成成产产品品和和（或或）服服务务的的流流程程。价价值值是是通通过过流流程程形形成成的的。成成本本也也是是在在流流程程中中形形成成的的。对对流流程程进进行行规规划划、分分析析和和改改进进，是运作管理的核心内容。是运作管理的核心内容。了了解解流流程程对对于于企企业业竞竞争争力力而而言言是是非非常常重重要要的的。同同样样的的产产品品或或服服务务，采采用用不不同同的的流流程程会会影影响响产产品品或或服服务务的的QCD等等要要素素。一一个个错错误误的的流流程程选选择择有有可可能能会会影影响响企企业业长长期期竞竞争争能能力力，还还有有可可能能影影响响企企业业的的生生产产率率，从从而而影影响响企企业业的的赢赢利水平。利水平。本 章 引 言流程（Process）是生产运作管本本 章章 引引 言言流流程程管管理理是是从从流流程程角角度度出出发发，关关注注流流程程是否增值的一套管理体系。是否增值的一套管理体系。认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程本 章 引 言流程管理是从流程角度出发，关注流程本章主要内容本章主要内容3.1生产运作流程的基本概念生产运作流程的基本概念 3.2生产运作流程的类型生产运作流程的类型 3.3生产运作流程的构成要素生产运作流程的构成要素 3.4流程的度量流程的度量3.5生产运作流程的具体设计生产运作流程的具体设计 3.6生产运作流程的分析与改进生产运作流程的分析与改进 3.7业务流程重组（业务流程重组（BPR）本章主要内容3.1生产运作流程的基本概念 3.1生产运作流程的基本概念生产运作流程的基本概念 3.1生产运作流程的基本概念 3.1生产运作流程的基本概念生产运作流程的基本概念 面、水肉、菜你会做饺子吗？你会做饺子吗？3.1生产运作流程的基本概念 面、水肉、菜你会做饺子吗？3.1生产运作流程的基本概念生产运作流程的基本概念 面包是如何生产出来的？面包是如何生产出来的？3.1生产运作流程的基本概念 面包是如何生产出来的？3.1生产运作流程的基本概念生产运作流程的基本概念 面包制作流程示意图面包制作流程示意图3.1生产运作流程的基本概念 面包制作流程示意图3.1生产运作流程的基本概念生产运作流程的基本概念 生生产产运运作作流流程程就就是是指指能能够够将将一一定定输输入入转转换换为为一一定定输输出出的的一一组组相相互互关关联联的的活活动动（任务）。（任务）。生生产产运运作作流流程程是是指指生生产产运运作作过过程程中中必必须须要经过的环节。要经过的环节。流程流程是具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）。是具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）。一一个个流流程程就就是是一一组组能能够够一一起起为为客客户户创创造造价价值值的的相相互互关关联联的活动进程。的活动进程。3.1生产运作流程的基本概念 生产运作流程就是指能够将一3.1生产运作流程的基本概念生产运作流程的基本概念 流程的特点：流程的特点：v目标性目标性有明确的输出（目标或任务）有明确的输出（目标或任务）v相关性相关性流程的活动是互相关联的流程的活动是互相关联的 v动态性动态性流程中的活动具有时序关系流程中的活动具有时序关系 v层次性层次性活动中又有子流程活动中又有子流程 v结构性结构性有串联，并链，反馈等结构有串联，并链，反馈等结构 3.1生产运作流程的基本概念 流程的特点：3.1生产运作流程的基本概念生产运作流程的基本概念 流流程程的的规规模模取取决决于于它它包包含含的的活活动动的的多多少少与与复复杂杂程程度度，流流程程可可以以只只包包含含几几个个简简单单的的工工作作，也也可可能能由由成成百百上上千千个个高高度度复复杂杂、相相互互关关连连的的活活动动组组成。成。流流程程的的范范围围主主要要考考虑虑流流程程跨跨越越组组织织单单位位（功功能能或或部部门门）的的多多少少，组组织织内内部部较较大大的的流流程程可可能能会会跨越多个功能部门。跨越多个功能部门。3.1生产运作流程的基本概念 流程的规模取决于它包含的活3.2生产运作流程的类型生产运作流程的类型 3.2生产运作流程的类型 3.2生产运作流程的类型生产运作流程的类型 1.1.连续流程连续流程与与离散流程离散流程2.2.面向库存生产的流程面向库存生产的流程与与面向订单生产的流程面向订单生产的流程3.3.节拍流程节拍流程与与非节拍流程非节拍流程v节拍是指流程中每一道工序所用的时间都是固定的。节拍是指流程中每一道工序所用的时间都是固定的。4.4.单件小批作业流程单件小批作业流程和和流水作业流程（教材流水作业流程（教材P109P109）v前者工件或顾客的移动路线不一致，机器设备的布置一般前者工件或顾客的移动路线不一致，机器设备的布置一般按机群式布置，主要针对多品种小批生产；后者工件或按机群式布置，主要针对多品种小批生产；后者工件或顾客的移动路线都一致，机器设备按加工对象的需要配顾客的移动路线都一致，机器设备按加工对象的需要配置，形成流水线布置形式，主要针对大量大批生产。置，形成流水线布置形式，主要针对大量大批生产。3.2生产运作流程的类型 1.连续流程与离散流程3.2生产运作流程的类型生产运作流程的类型 机机群群式式布布置置与与流流水水线线布布置置3.2生产运作流程的类型 机群式布置与流水线布置3.2生产运作流程的类型生产运作流程的类型 通过通过产品流程矩阵产品流程矩阵可以说明品种、产量和流程之间的关系。可以说明品种、产量和流程之间的关系。3.2生产运作流程的类型 通过产品流程矩阵可以说明品种、3.2生产运作流程的类型生产运作流程的类型 5.5.推进式流程与牵引式流程推进式流程与牵引式流程v按按生生产产驱驱动动方方式式可可以以分分为为推推进进式式（pushpush）流流程程和和牵牵引引式式(pull)(pull)流流程程。对对于于加加工工装装配配式式生生产产，可可以以采采用用推推进进式式流流程或者牵引式流程。程或者牵引式流程。v对对于于推推进进式式流流程程，每每一一工工作作地地和和生生产产车车间间都都按按计计划划加加工工零零部部件件，将将完完成成情情况况反反馈馈到到计计划划部部门门，并并将将加加工工完完的的零零部部件件送送到到后后一一道道工工序序和和下下游游生生产产车车间间。物物料料流流和和信信息息流流是是分离的。分离的。v对对于于牵牵引引式式流流程程，每每道道工工序序和和每每个个车车间间都都按按照照当当时时的的需需要要向向前前一一道道工工序序和和上上游游车车间间提提出出要要求求，发发出出工工作作指指令令，上上游游工工序序和和车车间间完完全全按按这这些些指指令令进进行行生生产产。物物料料流流和和信信息息流是结合在一起的。流是结合在一起的。3.2生产运作流程的类型 5.推进式流程与牵引式流程3.2生产运作流程的类型生产运作流程的类型 3.2生产运作流程的类型 3.2生产运作流程的类型生产运作流程的类型 6.6.工件不动的流程与工件移动的流程工件不动的流程与工件移动的流程v工工件件不不动动的的流流程程出出现现在在工工件件难难以以移移动动的的情情况况，如如船船舶舶、公公路路、桥桥梁梁、房房屋屋和和油油井井的的建建造造，医医院院的的手手术术台台。对对于于工工件件不不动动的的流流程程，操操作作工工人人、机机器器设设备备和和工工具具要要按按照照生生产产和和工工程程的的进进程程来来配配备备。由由于于空空间间有有限限，组组织织加加工工或或施施工工会会造造成成很很大大困困难难，物物流流也也会会变变得得十十分分关关键键和和复复杂杂。因因此此只只要要不不是是由由于于工工件件本本身身不能移动的产品，都应逐步改为工件移动流程。不能移动的产品，都应逐步改为工件移动流程。v工工件件移移动动的的流流程程可可以以使使机机器器设设备备固固定定安安装装，电电源源、水水源源和和气气源源的的线线路路和和管管道道容容易易合合理理布布局局，有有利利于于在在现现场场建建立立工工作作秩秩序序，形形成成有有序序的的物物料料流流，保保证证安安全全和和质质量量，减减少少操操作作者者行行走走和和搬搬运工具等无效的体力消耗，提高工作效率。运工具等无效的体力消耗，提高工作效率。3.2生产运作流程的类型 6.工件不动的流程与工件移动的3.2生产运作流程的类型生产运作流程的类型 7.7.成批移动流程和单件移动流程成批移动流程和单件移动流程v按按照照工工件件或或者者顾顾客客是是单单件件移移动动还还是是成成批批移移动动，可可以以分分为为单单件件移移动动流流程程和和成成批批移移动动流流程程，这这两两种种流流程程对对加加工工周周期期、等等待待时时间间、运运输输次次数数、设设备备利利用用和和组组织织管理的影响都是不同的。管理的影响都是不同的。v三种典型的移动方式三种典型的移动方式l成成批批移移动动方方式式：一一批批零零件件全全部部加加工工完完成成后后，整整批批移动到下道工序加工移动到下道工序加工l单单件件移移动动方方式式：单单个个零零件件加加工工完完成成后后，立立即即移移动动到下道工序加工到下道工序加工l混合移动方式：混合移动方式：两者混合两者混合3.2生产运作流程的类型 7.成批移动流程和单件移动流程3.2生产运作流程的类型生产运作流程的类型 成批移动方式成批移动方式3.2生产运作流程的类型 成批移动方式3.2生产运作流程的类型生产运作流程的类型 单件移动方式单件移动方式3.2生产运作流程的类型 单件移动方式3.2生产运作流程的类型生产运作流程的类型 混合移动方式混合移动方式3.2生产运作流程的类型 混合移动方式3.3生产运作流程的构成要素生产运作流程的构成要素 3.3生产运作流程的构成要素 3.3生产运作流程的构成要素生产运作流程的构成要素 1.1.投入投入2.2.产出产出3.3.任务任务4.4.物流和信息流物流和信息流5.5.库存库存3.3生产运作流程的构成要素 1.投入3.3生产运作流程的构成要素生产运作流程的构成要素 1.1.投投入入是是指指一一个个生生产产运运作作流流程程为为了了生生产产产产品品或或服服务务所所需需的人力、物料、设备、能源等资源要素。的人力、物料、设备、能源等资源要素。2.2.产出产出：产品或服务：产品或服务3.3.任任务务是是指指把把投投入入的的资资源源要要素素向向产产出出方方向向转转换换的的行行为为或或活动。活动。4.4.物流物流与与信息流信息流v物流：物料的移动路线物流：物料的移动路线v信息流：生产指令和工作规程的传递路线等信息流：生产指令和工作规程的传递路线等v二者可以是分离的，也可以是同步的二者可以是分离的，也可以是同步的5.5.库存库存是指处于停滞或储藏状态的物料。是指处于停滞或储藏状态的物料。(应尽量减少应尽量减少)3.3生产运作流程的构成要素 1.投入是指一个生产运作流3.4 流程的度量流程的度量 3.4 流程的度量 3.4 流程的度量流程的度量 流程可以用流程时间、在制品库存和通过率来度量。流程可以用流程时间、在制品库存和通过率来度量。v所所谓谓流流程程时时间间（Flow Flow timetime）是是指指加加工工服服务务对对象象从从进进入入系系统统（如车间、医院）开始，到离开系统为止的时间间隔。（如车间、医院）开始，到离开系统为止的时间间隔。v在在制制品品（Work Work in in Process,Process,WIPWIP）库库存存是是处处于于流流程程中中的的物物料料或或顾顾客客的的数数量量。顾顾客客希希望望在在尽尽可可能能短短的的时时间间内内得得到到所所期期望望的的服服务务，生生产产商商希希望望在在它它的的生生产产系系统统内内不不要要有有太太多多的的在在制品。制品。v缩短流程时间和减少在制品是生产运作追求的目标之一。缩短流程时间和减少在制品是生产运作追求的目标之一。3.4 流程的度量 流程可以用流程时间、在制品库存和通过率3.4 流程的度量流程的度量 某医务室病人到达和离开情况输入输出输入输出图图3.4 流程的度量 某医务室病人到达和离开情况输入输出图3.4 流程的度量流程的度量“时间就是金钱时间就是金钱”，如何缩短流程时间？，如何缩短流程时间？v是是因因为为特特殊殊资资源源所所限限（有有瓶瓶颈颈），还还是是工工作作方方法法有有问问题题。前前者者可可能能需需要要增增加加设设备备等等资资源源，后后者者勿勿须须投投资资，只只要要改改进进工工作作方方式式方方法法就就可可以以缩缩短短流流程程时时间间，如如并并行行操操作作流流程程中中的的活活动动、调调整整活活动动的的顺顺序序或或减减少少流流程程中中断断现象等。现象等。对对流流程程绩绩效效衡衡量量的的指指标标还还有有很很多多种种，不不再再一一一一阐阐述述。（蔡斯（蔡斯143-145143-145）3.4 流程的度量“时间就是金钱”，如何缩短流程时间？3.5 生产运作流程的具体设计生产运作流程的具体设计 3.5 生产运作流程的具体设计 3.5 生产运作流程的具体设计生产运作流程的具体设计 3.5.13.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间流程的节拍、瓶颈与空闲时间 3.5.23.5.2流程的能力及其平衡流程的能力及其平衡 3.5.33.5.3生产周期生产周期 3.5.43.5.4生产批量与作业交换时间生产批量与作业交换时间 3.5.53.5.5流程设计中需要考虑的几个重要问题流程设计中需要考虑的几个重要问题 3.5 生产运作流程的具体设计 3.5.1流程的节拍、瓶3.5.13.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间流程的节拍、瓶颈与空闲时间3.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间3.5.13.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间流程的节拍、瓶颈与空闲时间1.1.节节拍拍（cycle cycle timetime）是是指指连连续续完完成成相相同同的的两两个个产产品品（或或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。v节节拍拍反反映映生生产产系系统统出出产产产产品品的的速速率率，出出产产节节拍拍越越短短，出出产产速速率率越越快快。产产品品的的流流程程时时间间可可能能很很长长，但但出出产产节节拍拍可可能能很很短短。例如例如伞兵跳伞、传沙包。伞兵跳伞、传沙包。v节节拍拍通通常常只只是是用用于于定定义义一一个个流流程程中中某某一一具具体体工工序序或或环环节节的的单单位位产产出出时时间间。如如果果产产品品是是成成批批制制作作的的，则则节节拍拍就就是是指指两两批批产产品之间的间隔时间。品之间的间隔时间。v在在生生产产线线上上，加加工工时时间间最最长长的的工工序序（所所有有工工序序中中动动作作最最慢慢的的工工序序）决决定定了了这这条条生生产产线线的的节节拍拍。要要缩缩短短生生产产线线的的节节拍拍，就就必须压缩最长工序时间。必须压缩最长工序时间。3.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间1.节拍（cycle t3.5.13.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间流程的节拍、瓶颈与空闲时间假设面包是以每批假设面包是以每批100100个的批量制作的，各工序节拍如下：个的批量制作的，各工序节拍如下：那么整条生产线的产出节拍是多少呢？那么整条生产线的产出节拍是多少呢？答案是：答案是：6060分钟分钟3.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间假设面包是以每批100个3.5.13.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间流程的节拍、瓶颈与空闲时间2.2.什么是瓶颈（什么是瓶颈（bottleneckbottleneck）？）？v通通常常把把一一个个流流程程中中生生产产节节拍拍最最慢慢的的环环节节（上上述述提提到到的的最最慢慢的的工工序）叫做序）叫做瓶颈瓶颈。v流流程程中中的的瓶瓶颈颈不不仅仅限限制制了了一一个个流流程程的的产产出出速速度度，而而且且还还会会影影响响其其他他环环节节生生产产能能力力的的发发挥挥。（上上例例中中混混合合工工序序敢敢开开足足马马力力生生产产吗吗？对对烘烘烤烤工工序序的的影影响响又又如如何何呢呢？包包饺饺子子时时是是不不是是经经常常出出现现擀擀皮儿的与包饺子的步骤不一致？）皮儿的与包饺子的步骤不一致？）v更广义的讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种要素。更广义的讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种要素。v瓶颈还有可能瓶颈还有可能“漂移漂移”。3.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间2.什么是瓶颈（bott3.5.13.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间流程的节拍、瓶颈与空闲时间3.3.流程中的流程中的“空闲时间空闲时间”（idle timeidle time）v空空闲闲时时间间是是指指工工作作时时间间内内没没有有执执行行有有效效工工作作任任务务的的那那段段时时间，可以指设备或人的时间。间，可以指设备或人的时间。v当当一一个个流流程程中中各各个个工工序序的的节节拍拍不不一一致致时时，瓶瓶颈颈工工序序以以外外的的其他工序就会产生空闲时间。（分析面包制作例子）其他工序就会产生空闲时间。（分析面包制作例子）v即使在一个平衡得很好的流程中，也可能存在空闲时间。即使在一个平衡得很好的流程中，也可能存在空闲时间。4545机器烘烤时工人在闲着。怎么解决？3.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间3.流程中的“空闲时间”3.5.23.5.2流程的能力及其平衡流程的能力及其平衡3.5.2流程的能力及其平衡3.5.23.5.2流程的能力及其平衡流程的能力及其平衡生生产产能能力力（capacitycapacity）是是指指一一个个设设施施的的最最大大产产出出率率。设设施施可可以以是是一一个个工工序序、一一台台设设备备，也也可可以以是是由由若若干干工工序序或或若若干干设设备备组组成成的的一一个个流流程程，或或者者可可以以是是整整个个企企业业组组织织。关关于于生生产产运运作作能能力力后后面面还还会会专专门门讲讲解解，在在这这里里，我我们们主主要看一个具体流程的生产能力问题。要看一个具体流程的生产能力问题。一一个个流流程程的的生生产产能能力力取取决决于于流流程程的的瓶瓶颈颈。（面面包包制制作作的的例子）例子）生生产产能能力力利利用用率率：相相对对与与生生产产能能力力所所实实际际获获得得的的产产出出。只有瓶颈工序的利用率是只有瓶颈工序的利用率是100%100%。一一个个流流程程（或或一一个个工工序序）的的能能力力与与其其节节拍拍是是一一对对相相反反的的概概念念：如如果果某某个个工工序序的的节节拍拍是是每每个个3030分分钟钟，则则该该工工序序的的生产能力就是每小时两个。生产能力就是每小时两个。3.5.2流程的能力及其平衡生产能力（capacity）是指3.5.23.5.2流程的能力及其平衡流程的能力及其平衡生生产产能能力力看看起起来来是是一一个个一一目目了了然然的的指指标标。对对于于某某个个具具体体工工序序来来说说，确确实实如如此此。但但是是，要要确确定定由由多多个个工工序序组组成的一个流程的生产能力有时是很复杂的。成的一个流程的生产能力有时是很复杂的。在在很很多多情情况况下下，流流程程能能力力取取决决于于产产品品品品种种、产产量量以以及及批批量量的的大大小小，还还取取决决于于产产品品品品种种混混合合、人人力力的的使使用用和和安排、设备维护等方面的管理方针。安排、设备维护等方面的管理方针。另另外外，在在不不同同的的管管理理方方针针下下，也也会会导导致致生生产产能能力力的的不不同。（看面包制作的例子）同。（看面包制作的例子）3.5.2流程的能力及其平衡生产能力看起来是一个一目了然的指3.5.23.5.2流程的能力及其平衡流程的能力及其平衡如如果果采采取取“在在必必要要时时某某些些工工序序可可以以加加班班”这这种种管管理理方方针，就有可能利用生产线的最大能力。否则针，就有可能利用生产线的最大能力。否则.包装成了瓶颈包装成了瓶颈3.5.2流程的能力及其平衡如果采取“在必要时某些工序可以加3.5.23.5.2流程的能力及其平衡流程的能力及其平衡什么是流程的平衡？什么是流程的平衡？v所所谓谓流流程程平平衡衡指指的的就就是是一一个个流流程程中中各各个个工工序序的的生生产产能能力力基基本本相相同同。实实际际上上要要解解决决的的是是流流程程中中各各个个环环节节同同步步化化问问题题。目目的的是是达达到到生生产产线线上上各各个个工工作作站站的的工工作作负负荷荷相相等等，使使各各个个工工作作站站的的作作业业时时间间相相同同。如如何何使使流流程程平平衡衡呢呢？后后面在设施布置中将详细讲解面在设施布置中将详细讲解“装配线平衡的方法装配线平衡的方法”。v生生产产运运作作流流程程设设计计的的一一个个重重要要任任务务就就是是尽尽量量取取得得整整个个流流程的平衡。但绝对的平衡是不存在的。程的平衡。但绝对的平衡是不存在的。3.5.2流程的能力及其平衡什么是流程的平衡？3.5.33.5.3生产周期生产周期3.5.3生产周期3.5.33.5.3生产周期生产周期生生产产周周期期（lead lead timetime）是是指指要要加加工工的的产产品品从从以以原原材材料料的的状状态态进进入入一一个个生生产产运运作作流流程程，直直至至变变换换成成完完成成品品为为止止，在在生生产产运运作作流流程程中中度度过过的的全全都都时时间间。其其中中不不仅仅包包括括在在各各个个工工序序的的加加工工时时间间，而而且且包包括括在在流流程程内内的的停停滞滞、等等待待、储藏和搬运时间储藏和搬运时间生生产产周周期期与与节节拍拍的的关关系系:对对于于只只有有一一个个工工序序即即可可完完成成的的产产品品来来说说，其其生生产产周周期期与与节节拍拍是是相相同同的的。当当一一个个流流程程包包括括多个工序或环节时，节拍与生产周期就大不相同了。多个工序或环节时，节拍与生产周期就大不相同了。3.5.3生产周期生产周期（lead time）是指要加工的3.5.33.5.3生产周期生产周期通过面包制作的例子来分析生产周期问题通过面包制作的例子来分析生产周期问题两种不同的生产周期（一条生产线）混合成形烘烤混合成形烘烤混合成形烘烤混合成形烘烤第二批生产周期第二批生产周期时间是时间是165165分钟分钟第二批生产周期第二批生产周期时间是时间是150150分钟分钟？3.5.3生产周期通过面包制作的例子来分析生产周期问题两种不3.5.33.5.3生产周期生产周期看看一一个个更更复复杂杂情情况况的的（两条生产线，并且包括包装工序在内的生产周期）生产线1，第一批（1-1）生产线1，第二批（1-2）生产线2，第一批（2-1）生产线2，第二批（2-2）包装1-1包装1-2包装2-1包装2-2如果是两条线同时生产，包装工序前会形成在制品库存，因此两条如果是两条线同时生产，包装工序前会形成在制品库存，因此两条线可以交错线可以交错4545分钟生产，这样每批生产周期就是分钟生产，这样每批生产周期就是195195分钟，可以最大限分钟，可以最大限度地减少在制品库存。度地减少在制品库存。3.5.3生产周期看一个更复杂情况的（两条生产线，并且包括包3.5.43.5.4生产批量与作业交换时间生产批量与作业交换时间3.5.4生产批量与作业交换时间3.5.43.5.4生产批量与作业交换时间生产批量与作业交换时间生产批量（一批生产多少），有两种理解：生产批量（一批生产多少），有两种理解：v一一是是当当一一个个流流程程生生产产多多种种产产品品，如如A A，B B，C C三三种种，计计划划每每种种产品生产量为产品生产量为100100个，那么按什么顺序生产好呢？个，那么按什么顺序生产好呢？l是是 1A1B1C1A1B1C，1A1B1C1A1B1C，1A1B1C1A1B1C，.;.;l还是还是2A2B2C2A2B2C，2A2B2C2A2B2C，2A2B2C2A2B2C，.；l还是还是100A,100B,100C100A,100B,100Cv另另外外一一种种情情况况是是，虽虽然然一一个个流流程程只只做做一一种种产产品品，但但由由于于制制作作工工艺艺特特点点和和设设备备容容量量有有限限，一一次次最最多多只只能能做做的的数数量量也也成成为为批批量量。如如面面包包制制作作例例子子，混混合合机机或或烘烘烤烤机机一一次次最最多多只只能能做做100100个面包。则最大批量为个面包。则最大批量为100100个。个。v因因此此，在在有有些些情情况况下下，批批量量可可以以有有管管理理者者自自行行确确定定，或或根根据据订单决定，但在有些情况下，批量受一定的物理限制。订单决定，但在有些情况下，批量受一定的物理限制。批量是批量是100100批量是批量是2 2批量是批量是1 13.5.4生产批量与作业交换时间生产批量（一批生产多少），有3.5.43.5.4生产批量与作业交换时间生产批量与作业交换时间作作业业交交换换时时间间是是指指流流程程中中的的设设备备从从一一种种产产品品更更换换到到另另一一种种产产品品时时要要花花费费的的时时间间。如如调调整整设设备备、准准备备新新的的工工具具、量量具具，更换模具、清洗设备等。更换模具、清洗设备等。由由于于进进行行作作业业交交换换时时设设备备无无法法执执行行有有效效的的工工作作任任务务，它它会会影响影响设备的有效利用率设备的有效利用率，因此这个时间应越短越好。，因此这个时间应越短越好。作作业业交交换换时时间间与与批批量量的的大大小小无无关关，而而设设备备的的有有效效运运行行时时间间是是与与批批量量成成正正比比的的。作作业业交交换换时时间间长长的的话话，就就要要考考虑虑批批量量大些为好，提高设备的有效利用率。（注意）大些为好，提高设备的有效利用率。（注意）批批量量的的不不同同安安排排方方式式会会影影响响产产品品的的生生产产节节拍拍和和生生产产周周期期。批批量量之之间间所所需需的的作作业业交交换换时时间间也也会会影影响响产产品品的的生生产产节节拍拍和和生产后期，有些情况下，还会引起新的瓶颈。生产后期，有些情况下，还会引起新的瓶颈。3.5.4生产批量与作业交换时间作业交换时间是指流程中的设备3.5.53.5.5流程设计中需要考虑的几个重要问题流程设计中需要考虑的几个重要问题3.5.5流程设计中需要考虑的几个重要问题3.5.53.5.5流程设计中需要考虑的几个重要问题流程设计中需要考虑的几个重要问题1.1.资本集约度资本集约度v考虑如何在流程中将人力和设备有机结合。考虑如何在流程中将人力和设备有机结合。2.2.资源柔性资源柔性v指指一一个个生生产产运运作作系系统统能能否否灵灵活活应应对对产产品品品品种种变变化化和和产产量量变变化的能力。（设备柔性、人员柔性、组织柔性）化的能力。（设备柔性、人员柔性、组织柔性）3.3.顾客参与顾客参与v指指顾顾客客一一什什么么形形式式、在在多多大大程程度度上上成成为为流流程程的的一一部部分分。对对服务流程的设计更重要。顾客参与其中某些环节。服务流程的设计更重要。顾客参与其中某些环节。4.4.资金预算资金预算v改造或新建一个流程要花多少钱？合算否？改造或新建一个流程要花多少钱？合算否？3.5.5流程设计中需要考虑的几个重要问题1.资本集约度3.6生产运作流程的分析与改进生产运作流程的分析与改进 3.6.13.6.1流程分析改进的基本步骤流程分析改进的基本步骤3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用3.6.33.6.3流程分析和改进的其它工具流程分析和改进的其它工具3.6生产运作流程的分析与改进 3.6.1流程分析改进的3.6.13.6.1流程分析改进的基本步骤流程分析改进的基本步骤3.6.1流程分析改进的基本步骤3.6.13.6.1流程分析改进的基本步骤流程分析改进的基本步骤流流程程分分析析与与改改进进的的目目的的可可以以简简要要地地概概括括为为回回答答三三个问题：个问题：v我们现在何处（现状）？我们现在何处（现状）？v应在何处（改进的目标）？应在何处（改进的目标）？v如何到达该处（改进的方法）？如何到达该处（改进的方法）？3.6.1流程分析改进的基本步骤流程分析与改进的目的可以简要3.6.13.6.1流程分析改进的基本步骤流程分析改进的基本步骤在在流流程程分分析析改改进进中中，为为了了回回答答这这三三个个问问题题，无无论论是是复复杂流程还是简单流程，都包括以下几个基本步骤：杂流程还是简单流程，都包括以下几个基本步骤：v1.1.定定义义：定定义义一一个个需需要要加加以以分分析析和和改改进进的的流流程程。（找找出出问问题题比比较较突突出出的的流流程程确确定定要要分分析析的的流流程程以以后后，绘绘出出该该流流程的流程图。）程的流程图。）v2.2.评评价价：确确定定衡衡量量流流程程的的关关键键指指标标，用用这这些些指指标标对对该该流流程程进进行行评评价价，以以确确认认所所存存在在问问题题的的程程度度，或或者者与与最最好好绩绩效之间的差距。效之间的差距。v3.3.分分析析：寻寻找找所所存存在在问问题题和和差差距距的的原原因因。为为此此，需需要要用用到一些分析方法，我们将在下面讨论这些方法。到一些分析方法，我们将在下面讨论这些方法。3.6.1流程分析改进的基本步骤在流程分析改进中，为了回答这3.6.13.6.1流程分析改进的基本步骤流程分析改进的基本步骤v4.4.改改进进：根根据据上上述述分分析析的的结结果果，提提出出可可行行的的改改进进方方案案。如如果果有有不不止止一一种种的的改改进进方方案案被被提提出出，则则需需要要进进一一步步对对这这些方案加以比较。些方案加以比较。v5.5.实实施施：实实施施改改进进方方案案，并并对对实实施施结结果果进进行行监监控控，用用上上述述步步骤骤2 2的的关关键键指指标标对对改改进进后后的的结结果果进进行行评评价价，保保持持改改进的持续效果。如果仍然存在问题，则重复以上步骤。进的持续效果。如果仍然存在问题，则重复以上步骤。（续上）3.6.1流程分析改进的基本步骤4.改进：根据上述分析的结果3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用3.6.2流程图的运用3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用流流程程图图是是流流程程分分析析中中最最基基本本、最最典典型型的的工工具具。（面面包包制制作的流程图）作的流程图）作作用用：流流程程图图能能够够简简单单明明了了地地说说明明一一个个流流程程中中包包括括哪哪些些工工作作任任务务、任任务务之之间间的的先先后后关关系系或或并并行行关关系系，流流程程中中的的停停顿顿、检检查查、库库存存等等环环节节。可可以以使使企企业业各各个个环环节节、各各个个部部门门、各各个个阶阶层层的的人人员员都都清清楚楚地地看看到到企企业业的的运运作作是是如如何何进进行行的的。通通过过绘绘制制流流程程图图，可可以以使使大大家家清清楚楚地地看看到到运运作作流程的整体，从而统一认识，这是改进流程的基础。流程的整体，从而统一认识，这是改进流程的基础。3.6.2流程图的运用流程图是流程分析中最基本、最典型的工具3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用流流程程图图的的一一般般符符号号（并并没没有有绝绝对对统统一一的的标标准准，把把流流程程中任务或活动的性质及相互关系表示清楚即可。）中任务或活动的性质及相互关系表示清楚即可。）任务：任务：流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动库存：库存：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏原材料、在制品和完成品的停滞与储藏检查：检查：确认任务是否被有效的执行确认任务是否被有效的执行决策点：决策点：引导其后流程的不同路径引导其后流程的不同路径物流流向物流流向信息流流向信息流流向3.6.2流程图的运用流程图的一般符号（并没有绝对统一的标准3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用3.6.2流程图的运用3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用汽车维修服务部的汽车修理流程汽车维修服务部的汽车修理流程填填写写修修理理申请单申请单将将待待修修汽汽车车放放在检修台上在检修台上汽车毛汽车毛病诊断病诊断技工修技工修理汽车理汽车等待检等待检修修配件库配件库存检修存检修领取配件技工技工路试路试汇集全汇集全部修理部修理资料，资料，送到收送到收款处款处顾客付顾客付款取车款取车是是否否否否管理部管理部门路试门路试是否合是否合格格是否合是否合格格是是3.6.2流程图的运用汽车维修服务部的汽车修理流程填写修理申3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用流程图运用的具体分析流程图运用的具体分析v前前台台与与后后台台服服务务流流程程的的区区分分，尤尤其其是是服服务务运运作作。在在制制造造专专业业的的产产品品制制作作流流程程中中，有有时时也也要要区区分分一一个个产产品品的的两两个个不不同同生生产产系统、不同部门中的完成情况。（前面的图）系统、不同部门中的完成情况。（前面的图）v当流程比较复杂时，可以分别绘制当流程比较复杂时，可以分别绘制业务流程图业务流程图和和信息流程图信息流程图。v流流程程图图可可以以有有不不同同的的详详略略程程度度。可可以以从从粗粗到到细细，形形成成“图图中中图图”结构。结构。v可可以以在在流流程程图图中中添添加加生生产产能能力力、工工序序完完成成时时间间、人人员员数数目目等等数据，这样更容易发现问题。数据，这样更容易发现问题。3.6.2流程图的运用流程图运用的具体分析3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用“前前台台”、“后后台台”流流程程的的区区分分填填写写汽汽车车修修理理单单流流程程图图“前台前台”“后台后台”欢迎顾欢迎顾客客询问顾客询问顾客姓名住址姓名住址确认汽确认汽车牌号车牌号查看汽车查看汽车里程表里程表了解汽车了解汽车毛病和修毛病和修理要求理要求必必 要要 时时 检检查汽车查汽车是是 否否 对对 全全部部 问问 题题 检检查完毕？查完毕？其它建其它建议议顾顾 客客 对对 修修理理 方方 案案 是是否满意？否满意？顾顾 客客 是是 否否有有 其其 它它 交交通工具？通工具？提供交提供交通工具通工具结束交谈，结束交谈，与顾客再见与顾客再见有有关关数数据据输输入计算机入计算机在在汽汽车车上上贴贴上修理编号上修理编号将将有有关关文文件件送送到检修台到检修台其它建其它建议议否否是是3.6.2流程图的运用“前台”、“后台”流程的区分填写汽3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用顾顾客客层层顾顾客客描描述述汽汽车车毛毛病病，提提出修理申请出修理申请顾顾客客回回答答有有关关修修理理问问题题，必必要要时时由由顾顾客客决决策策交交付付修修理理单单和款项和款项记记录录顾顾客客描描述述及及其其要求要求确确定定修修理理类类别别并并安安排任务排任务汽车汽车毛病毛病诊断诊断提供提供配件配件与与 顾顾 客客交交 流流 修修理方案理方案路试路试结果结果修理修理费帐费帐单单顾客有顾客有问题时问题时做解释做解释管管理理层层技技工工层层得到诊得到诊断报告断报告要求领要求领取配件取配件必要时必要时提出其提出其它问题它问题路试路试结果结果必要时必要时再做修再做修理理 图图4 汽车修理的信息流程图汽车修理的信息流程图3.6.2流程图的运用顾客层顾客描述汽车毛病，提出修理申请顾3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用流流程程图图不不仅仅是是流流程程设设计计和和流流程程分分析析的的工工具具。在在生生产产运运作作管管理理中中，很很多多地地方方都都会会用用到到这这样样的的图图表表工工具具。如如在在工工作作研研究究中中，对对具具体体工工作作流流程程的的分分析析；或或者者是是站站在在工工艺艺（工工序序）的的角角度度，对对具具体体工工艺艺（工工序序）流流程程的的分分析析；或或者者是是在在BPR中中对对企企业业整整体体业业务务流流程程的的分析。（看几个例子）分析。（看几个例子）3.6.2流程图的运用流程图不仅是流程设计和流程分析的工具。3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用快餐馆汉堡包制作流程的工艺流图快餐馆汉堡包制作流程的工艺流图3.6.2流程图的运用快餐馆汉堡包制作流程的工艺流图3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用3.6.2流程图的运用3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用3.6.2流程图的运用3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用操作操作操作操作/Operation/Operation检查检查检查检查/Inspection/Inspection运输运输运输运输/Transport/Transport延误延误延误延误/Delay/Delay存储存储存储存储/Storage/Storage美国流程图绘制标准：（美国流程图绘制标准：（美国美国ANSI ANSI 标准标准）3.6.2流程图的运用操作/Operation检查/Insp3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用操操作作：当当一一个个实实体体（objectobject）的的特特性性发发生生变变化化，或或被被组组装装、分分拆拆，或或准准备备从从事事其其他他操操作作、检检查查、运运输输等等过过程，以及与之联系的信息发生或传递；程，以及与之联系的信息发生或传递；检查：检查：实体被鉴别、质量与数量的检查等；实体被鉴别、质量与数量的检查等；运输：运输：实体除操作以外的物理位置变化；实体除操作以外的物理位置变化；存储：存储：实体被保持或保护以防未授权的使用；实体被保持或保护以防未授权的使用；延误：延误：实体因条件不具备而不能进入下一步的操作。实体因条件不具备而不能进入下一步的操作。3.6.2流程图的运用操作：当一个实体（object）的特性3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用其它流程图形式：其它流程图形式：3.6.2流程图的运用其它流程图形式：3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用生产车间水站客户电话订水送水送水统一补水客服中心控制中心3.6.2流程图的运用生产车间水站客户电话订水送水送水统一补3.6.33.6.3流程分析和改进的其它工具流程分析和改进的其它工具3.6.3流程分析和改进的其它工具3.6.33.6.3流程分析和改进的其它工具流程分析和改进的其它工具5W2H与与5Why分析法分析法 v在在进进行行一一个个新新的的流流程程设设计计时时，实实际际上上需需要要回回答答以以下下个问题：个问题：l要做什么（要做什么（WhatWhat）？）？l做的理由（做的理由（WhyWhy）？）？l应该什么时候做应该什么时候做(When)(When)？l应该由谁做应该由谁做(Who)(Who)？l应该在什么地方做应该在什么地方做(Where)(Where)？l需要做多长时间需要做多长时间(How long)(How long)？l如何做如何做(How)(How)？3.6.3流程分析和改进的其它工具5W2H与5Why分析法 3.6.33.6.3流程分析和改进的其它工具流程分析和改进的其它工具5W2H5W2H与与5Why5Why分析法分析法 （续）（续）v而而在在进进行行流流程程分分析析和和改改进进时时，则则需需要要就就上上述述这这些些问问题题问问“为什么为什么“（WhyWhy）：）：v为什么要做？为什么要做？v为什么在这个时间和这个地点做？为什么在这个时间和这个地点做？v为什么应该由此人来做？为什么应该由此人来做？v为什么需要这么长时间？为什么需要这么长时间？v为什么用这种方法做？为什么用这种方法做？3.6.3流程分析和改进的其它工具5W2H与5Why分析法 3.6.33.6.3流程分析和改进的其它工具流程分析和改进的其它工具5W2H5W2H与与5Why5Why分析法分析法 （续）（续）v如如果果有有很很充充分分、合合理理的的理理由由回回答答上上述述这这些些问问题题，则则一一个个流流程程是是比比较较另另人人满满意意的的；如如果果找找不不出出充充分分的的理理由由回回答答上上述述问问题题，则则说说明明一一个个流流程程的的现现有有运运行行方方式式存存在在问问题题。因因此此通通过过不不断断地地追追问问这这些些问问题题，可可以以帮帮助助我我们们找找到到造造成成现现状状的的原原因因。我我们们把把这这种种方方法法称称为为“”，但但是是并并不不意意味味着着只只能能问问五五个个“为为什什么么”，而而是是表表示示一一种种穷穷追追问问题题原因的方法。原因的方法。3.6.3流程分析和改进的其它工具5W2H与5Why分析法 3.6.33.6.3流程分析和改进的其它工具流程分析和改进的其它工具VAVANVANVA分析分析v如如果果仔仔细细考考察察构构成成一一个个流流程程的的各各项项工工作作任任务务，它它们们可可以以大大致分为三类：致分为三类：v增增值值活活动动（Value Value Added,Added,VAVA）：指指能能够够使使产产品品或或服服务务的的附附加加值值得得到到提提高高的的活活动动。例例如如，面面包包制制作作过过程程中中的的烘烘烤烤；汽车修理厂的毛病诊断。（汽车修理厂的毛病诊断。（491491面）面）v非非增增值值活活动动（Non Non Value Value Added,Added,NVANVA）：其其本本身身不不增增加加附附加加值值，但但是是为为了了完完成成增增值值活活动动，这这些些活活动动是是必必须须的的，它它是是将将流流程程各各项项增增值值活活动动有有机机连连接接起起来来的的“连连接接剂剂”。例例如如，在在制制品品从从一一个个工工序序向向另另一一个个工工序序的的移移动动；汽汽车车修修理理过过程程中中填写的配件申请单。填写的配件申请单。3.6.3流程分析和改进的其它工具VANVA分析3.6.33.6.3流程分析和改进的其它工具流程分析和改进的其它工具VAVANVANVA分析（续）分析（续）v浪浪费费（WasteWaste）：本本身身既既不不增增值值、也也不不会会有有助助于于增增值值的的活活动动。例如，等待搬运，重复性的检查。例如，等待搬运，重复性的检查。v不不言言而而喻喻，在在流流程程分分析析和和改改进进中中，“浪浪费费”是是要要去去除除的的对对象象；非非增增值值活活动动虽虽然然是是必必要要的的，但但是是由由于于它它本本身身不不增增值值，所所以以应应该该越越少少越越好好，此此外外，它它是是最最容容易易产产生生错错误误、延延迟迟等等使使成成本本大大量量发发生生的的地地方方，因因此此非非增增值值活活动动是是流流程程分分析析中中需需要要重重点点改改进进的的对对象象；增增值值活活动动本本身身不不是是要要去去除除的的对对象象，但但是是它它也也有有可可能能被被改改进进，例例如如，进进一一步步缩缩短短工工作作时时间间；进进一一步提高质量等。步提高质量等。v这种方法可以用来帮助找出改进的重点。这种方法可以用来帮助找出改进的重点。3.6.3流程分析和改进的其它工具VANVA分析（续）3.6.33.6.3流程分析和改进的其它工具流程分析和改进的其它工具因果图和相关图因果图和相关图v如如果果流流程程中中所所存存在在问问题题的的原原因因不不是是一一目目了了然然的的，就就需需要要通通过过一一些些工工具具找找出出这这些些原原因因。在在这这样样的的情情况况下下，因因果果图图和和相相关关图图(散散布布图图)就就是是很很有有用用的的工工具具。因因果果图图和和相相关关图图是是被被称称为为“QCQC七七种种工工具具”中中的的两两种种，在在质质量量管管理理中中运运用用得得很很普普遍遍。但但是是，作作为为寻寻找找问问题题根根源源的的方方法法，它它们们实实际际上上可可以以运运用用于于企企业业管管理理问问题题诊诊断断的的方方方方面面面面，包包括括生生产产运运作作流流程程的的分分析析。通通过过这这些些工工具具的的运运用用找找出出问问题题的的真真正正原原因因在在流流程程改改进进中中是是非常重要的，正所谓非常重要的，正所谓“对症对症”才可以才可以“下药下药”。3.6.3流程分析和改进的其它工具因果图和相关图3.6.33.6.3流程分析和改进的其它工具流程分析和改进的其它工具因果图（鱼刺图）因果图（鱼刺图）问 题3.6.3流程分析和改进的其它工具因果图（鱼刺图）问 3.6.33.6.3流程分析和改进的其它工具流程分析和改进的其它工具3.6.3流程分析和改进的其它工具3.6.33.6.3流程分析和改进的其它工具流程分析和改进的其它工具ECRSECRS技术技术v1.Elimination1.Elimination取取消消：对对任任何何工工作作首首先先要要问问：为为什什么么要要干？能否不干？干？能否不干？v2.Combnition2.Combnition结结合合、合合并并：如如果果工工作作不不能能取取消消，则则考考虑虑是够应与其他工作合并是够应与其他工作合并v3.Rearrangement3.Rearrangement重排：对工作的顺序进行重新排列重排：对工作的顺序进行重新排列v4.Simplification4.Simplification简简化化：指指对对工工作作内内容容、步步骤骤方方面面的的简简化，亦指动作方面的简化、能量的节省化，亦指动作方面的简化、能量的节省3.6.3流程分析和改进的其它工具ECRS技术3.7业务流程重构（业务流程重构（BPR）3.7业务流程重构（BPR）3.7业务流程重构（业务流程重构（BPR）业业务务流流程程重重构构（Business Process Reengineering）是是20世世纪纪90年年代代由由美美国国MIT教教授授哈哈默默(Hammer)和和CSC管管理理顾问公司董事长钱皮顾问公司董事长钱皮(Champy)提出来的。提出来的。在在 1990年年 二二 人人 合合 写写 的的 Reengineering Work:Dont Automate,But Obliterate（重重组组：不不要要自自动动改改造造，而而是彻底铲除）一文中首先提出了是彻底铲除）一文中首先提出了BPR的基本思想。的基本思想。在在 1993年年 二二 人人 合合 著著 的的 Reengineering the Corporation（再造企业）一书中系统阐述了（再造企业）一书中系统阐述了BPR思想。思想。3.7业务流程重构（BPR）业务流程重构（Busines3.7业务流程重构（业务流程重构（BPR）1993年年 达达 文文 波波 特特(Davenport)发发 表表 著著 作作:Process Innovation:Reengineering Work Through Information Technology流流程程创创新新：通通过过信信息息技技术术的的再造再造，进一步阐述，进一步阐述BPR思想。思想。根根据据Hammer与与Champy的的定定义义，“业业务务流流程程重重构构就就是是对对企企业业的的业业务务流流程程(process)进进行行根根本本性性(fundamental)的的再再思思考考和和彻彻底底性性(Radical)的的再再设设计计，从从而而获获得得可可以以用用诸诸如如成成本本、质质量量、服服务务和和速速度度等等方方面面的的业业绩绩来来衡衡量量的的戏戏剧性剧性/显著性显著性(dramatic)的成就的成就”。这这里里的的“业业务务流流程程”含含义义很很广广，它它可可以以指指一一个个企企业业的的整整个投入产出流程，也可以只某一项具体业务的运作流程。个投入产出流程，也可以只某一项具体业务的运作流程。3.7业务流程重构（BPR）1993年达文波特(Dave3.7业务流程重构（业务流程重构（BPR）BPR理理论论作作为为一一种种新新的的管管理理思思想想，带带来来了了企企业业变变革革的的新新风风，从从其其一一出出现现，就就像像一一股股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家。风潮席卷了整个美国和其他工业化国家。学学术术界界将将哈哈默默、钱钱皮皮和和达达文文波波特特三三人人视视为为BPR理论的创始人。理论的创始人。3.7业务流程重构（BPR）BPR理论作为一种新的管理思3.7业务流程重构（业务流程重构（BPR）BPRBPR的出发点的出