公司治理与高效执行力讲义课件

寄语寄语寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海不可以没有见过大海”摘自李泽尧专著有效管理十八项技能摘自李泽尧专著有效管理十八项技能1寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却1李泽尧李泽尧公司治理与高效执行力公司治理与高效执行力有效管理十八项技能（节选）有效管理十八项技能（节选）2李泽尧公司治理与高效执行力2有效管理十八项技能有效管理十八项技能内容提要内容提要模块模块1 1：用人：用人引：用人识引：用人识“人道人道”第第1 1项：利益管理项：利益管理第第2 2项：绩效管理项：绩效管理第第3 3项：人性管理项：人性管理第第4 4项：强势管理第项：强势管理第5 5项：团队管理项：团队管理第第6 6项：企业管控项：企业管控模块模块2 2：做事：做事引：做事遵引：做事遵“天道天道”第第7 7项：目标分解项：目标分解第第8 8项：主导跟踪项：主导跟踪第第9 9项：个案突破项：个案突破第第1010项：制度管理项：制度管理第第1111项：精明干练项：精明干练第第1212项：商业头脑项：商业头脑模块模块3 3：做人：做人引：做人懂引：做人懂“世道世道”第第1313项：主动进取项：主动进取第第1414项：敬业到位项：敬业到位第第1515项：精明之道项：精明之道第第1616项：强者逻辑项：强者逻辑第第1717项：超越创新项：超越创新第第1818项：人格修炼项：人格修炼升华：有效管理模式升华：有效管理模式有效管理有效管理8 8大要点大要点3有效管理十八项技能内容提要模块1：用人模块2：做事模块3本次课程内容提要本次课程内容提要第一模块第一模块尖刀理论与公司治理尖刀理论与公司治理第二模块第二模块有效管理技能有效管理技能执行力强化执行力强化第第1 1单元单元 有效目标分解有效目标分解落实目标的技术落实目标的技术第第2 2单元单元 主导是管理的本义主导是管理的本义跟踪目标的技术跟踪目标的技术第第3 3单元单元 制度管理制度管理达成目标的系统方法达成目标的系统方法第三模块第三模块实战领导艺术实战领导艺术领导力提升领导力提升第第1 1单元单元 执行力的刀尖执行力的刀尖目标与绩效管理目标与绩效管理第第2 2单元单元 强势管理强势管理营造服从氛围营造服从氛围第第3 3单元危机意识管理单元危机意识管理激发自动自发激发自动自发第四模块第四模块问题讨论及疑难解析问题讨论及疑难解析实战辅导实战辅导4本次课程内容提要第一模块尖刀理论与公司治理4著作及成果著作及成果已经出版：已经出版：中国式制度管理中国式制度管理广东经济出版社广东经济出版社中国式绩效考核中国式绩效考核广东人民出版社广东人民出版社执行力领导力商战力创造力执行力领导力商战力创造力广东经济出版社广东经济出版社企业目标责任制考核方法与实例企业目标责任制考核方法与实例广东经济出版社广东经济出版社企业管理自诊自查手册企业管理自诊自查手册广东经济出版社广东经济出版社有效管理十八项技能白金版有效管理十八项技能白金版广东经济出版社广东经济出版社跟单员工作手册跟单员工作手册广东经济出版社广东经济出版社跟单员培训金典跟单员培训金典广东经济出版社广东经济出版社中国人生存谋略中国人生存谋略四川人民出版社四川人民出版社跨国公司员工的八个行为习惯跨国公司员工的八个行为习惯北京大学出版社北京大学出版社意识心理学意识心理学西南交通大学教材西南交通大学教材工程施工企业目标责任制考核方法与实例工程施工企业目标责任制考核方法与实例广东经济广东经济来者何人？来者何人？李泽尧李泽尧5著作及成果已经出版：来者何人？李泽尧5来者何人？来者何人？李泽尧李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士士(MBA)研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾问。问。原广州亚加达原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系教育中心负责人、管理系教授、系主任、主任、“在职经理人在职经理人MBA班班”及及“国际项目经理文凭班国际项目经理文凭班”班项班项目管理、管理学基础课程教授。目管理、管理学基础课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问首席顾问6来者何人？李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之第一模块尖刀理论与公司治理第一模块尖刀理论与公司治理7第一模块尖刀理论与公司治理7民营企业：低能高聘？民营企业：低能高聘？用人一技之长最合算用人一技之长最合算能力能力愿力愿力绩效绩效=愿力愿力X X能力能力1、如何达成目标？、如何达成目标？-愿力与能力愿力与能力返回内容提要返回内容提要8民营企业：低能高聘？用人一技之长最合算能力愿力绩效=愿99何谓叶公好龙？何谓叶公好龙？1、愿力、愿力提出问题的同时提出解决方案提出问题的同时提出解决方案2、毕恭毕敬的背后、毕恭毕敬的背后投资与消费之别投资与消费之别10何谓叶公好龙？1、愿力提出问题的同时提出解决方案投资与消1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很很多多主主管管过过于于热热情情，他他以以为为手手下下都都同同他他一一样样对对部部门门的的工工作作那那么么热热情情和和重重视视，于于是是，常常常常一一有有机机会会就就滔滔滔滔不不绝绝不不厌厌其其烦烦地地给给手手下下“上上课课”：这这个个应应如如何何如如何何，那那个个又又该该怎怎样样怎怎样样。而而实实际际上上，手手下下的的耳孔里早已长上了老茧。耳孔里早已长上了老茧。3、责任，利益机制最主要。责任，利益机制最主要。愿做事与能做事愿做事与能做事111、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事愿做事与能做事11带人、管人带人、管人管事、做事管事、做事做人、为人做人、为人第第1项：企业治理项：企业治理与利益管理与利益管理第第7项：有效目标项：有效目标分解分解统筹与计统筹与计划管理划管理第第13项：主动进取、项：主动进取、从我做起从我做起做个成长做个成长型员工型员工第第2项：绩效管项：绩效管理理把公司的把公司的事变成他自己的事变成他自己的事事第第8项：主导与跟项：主导与跟踪踪进度控制与进度控制与过程管理过程管理第第14项：责任与承诺：项：责任与承诺：敬业到位、服从服务敬业到位、服从服务做个优秀员工做个优秀员工利益管理利益管理使使被管理者被管理者“他要他要”：泽尧所谓：泽尧所谓“管人管人管小人管小人”责任和利益精细化责任和利益精细化有效目标分解：有效目标分解：泽尧所谓管理者核泽尧所谓管理者核心能力心能力主动进取主动进取管理者自管理者自己己“我要我要”：泽尧所谓：泽尧所谓“做人做君子做人做君子”结论结论管理从管理从开始开始返回内容提要返回内容提要有效管理：从我要到他要有效管理：从我要到他要12带人、管人管事、做事做人、为人第1项：企业治理与利益管理第奖罚规范奖罚规范利益利益制度制度文化文化服从服从要要面子表扬面子表扬与批评愿与批评愿景归宿感景归宿感潜意识潜意识绩效奖金绩效奖金利益共同利益共同体唯利是体唯利是图有奔头图有奔头强势管理强势管理危机感惟危机感惟命是从命是从如何解决要与不要如何解决要与不要13奖罚规范利益制度文化服从要面子表扬与批评愿景归宿感潜意识绩效2、被管理者：、被管理者：“直指人心直指人心”变你要为他要变你要为他要利益利益=眼前利益眼前利益+长远利益长远利益工作回报工作回报=工资工资+能力成长能力成长返回内容提要返回内容提要142、被管理者：“直指人心”变你要为他要利益=眼前利益+基本工资由什么决定基本工资由什么决定专题：基本工资由什么决定专题：基本工资由什么决定15基本工资由什么决定专题：基本工资由什么决定15经济的动物经济的动物做好了有什么好处？做好了有什么好处？做不好有什么坏处？做不好有什么坏处？精细化精细化-责任和利益的精细化责任和利益的精细化问题：吵架在哪里进行？问题：吵架在哪里进行？管理的刀尖：责任和管理的刀尖：责任和利益精细化利益精细化16经济的动物管理的刀尖：责任和利益精细化16做好了有什么好处？做好了有什么好处？做不好有什么坏处？做不好有什么坏处？业务员不按时完成业务方案业务员不按时完成业务方案好处：奖励好处：奖励指导指导等；等；坏处：扣款等坏处：扣款等案例：浙江网通案例：浙江网通17做好了有什么好处？业务员不按时完成业务方案案例：浙江网通1818权力清单的来源与制作权力清单的来源与制作19权力清单的来源与制作19改变思路改变思路+问题关键：问题关键：变你要为他要！变你要为他要！你要你要他要他要公司目标、总目标公司目标、总目标个人目标、子目标个人目标、子目标理念、观念理念、观念规范、制度规范、制度思想工作思想工作与钱有关与钱有关他应该他应该他愿意、不得不他愿意、不得不管理的刀尖：责任和利益的精细化管理的刀尖：责任和利益的精细化20改变思路+问题关键：变你要为他要！你要他要公司目标、总目标个1、明确和锁定、明确和锁定KPI关键业绩指标：管理关键业绩指标：管理目标目标2、完善月报表、完善月报表：测量体系：测量体系设定表单、台设定表单、台帐、交接责任分清，帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、个月后比较（测量、评定、检讨）评定、检讨）3、与利益挂钩：、与利益挂钩：业绩纵、横向比较业绩纵、横向比较与前与前面、同行比较持平、提高、下降？面、同行比较持平、提高、下降？要是国家公务员也这样该多好？要是国家公务员也这样该多好？启示：如何完善管理者责任？启示：如何完善管理者责任？211、明确和锁定KPI关键业绩指标：管理目标启示：如何完善业绩是硬道理：管理的尖刀业绩是硬道理：管理的尖刀国企干部有国企干部有“文化底蕴文化底蕴”？外企主管为何比较外企主管为何比较“浅薄浅薄”何谓何谓“文化底蕴文化底蕴”：爱做不做、惯性惰性十足：爱做不做、惯性惰性十足面子、架子比什么都重要面子、架子比什么都重要22业绩是硬道理：管理的尖刀国企干部有“文化底蕴”？外企案例：外企主管为何比较案例：外企主管为何比较“浅薄浅薄”一旦业绩变成硬道理，管理就简单化了一旦业绩变成硬道理，管理就简单化了业绩不是硬道理，干部的喜欢、个性、业绩不是硬道理，干部的喜欢、个性、脾气、惰性脾气、惰性就都出来了！就都出来了！23案例：外企主管为何比较“浅薄”一旦业绩变成硬道理，管理就简两个要点：两个要点：、业绩是硬道理（、业绩是硬道理（Y=kx）：来不及同你生气、闹）：来不及同你生气、闹别扭别扭、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是能是“想做才做、不高兴就可以不配合想做才做、不高兴就可以不配合”新人为何留新人为何留不住？不住？结论：企业老毛病也是可以治疗的结论：企业老毛病也是可以治疗的启示：势如破竹的刀尖何在？启示：势如破竹的刀尖何在？24两个要点：启示：势如破竹的刀尖何在？24目标、业绩谈工作目标、业绩谈工作人人事事流流程程1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说说“”我告诉：我告诉：“从人开始搞从人开始搞改革改革是不对的。是不对的。”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。开始，所谓动人。3、目标拿准了工作才不会弄错方向。、目标拿准了工作才不会弄错方向。规范化的刀尖是业绩规范化的刀尖是业绩刀尖在前、势如破竹刀尖在前、势如破竹采购周期一览表采购周期一览表管理的刀尖：目标和业绩管理的刀尖：目标和业绩利益不挂钩利益不挂钩流程理不顺流程理不顺25目标、业绩谈工作人事流程1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公3、治理前沿思想治理前沿思想利益对称利益对称资料来源：资料来源：PMTP-4-1-创造为王创造为王返回内容提要返回内容提要263、治理前沿思想利益对称资料来源：PMTP-4-1-创引子：引子：“因人设事因人设事”还是还是“因事设人因事设人”？发动机发动机被驱动被驱动人力资本人力资本资金资本资金资本动力源头：合作伙伴动力源头：合作伙伴组成另件：追随者组成另件：追随者创造型人才创造型人才守业型人才，执行型人才守业型人才，执行型人才创业型人才创业型人才守业型人才守业型人才因人而有事因人而有事因事而求人因事而求人因人设事因人设事因事设人因事设人人的极限决定企业的权人的极限决定企业的权限限公司的极限决定人才成长空公司的极限决定人才成长空间间帅才：一将（帅）难求帅才：一将（帅）难求将才：千军易得将才：千军易得27引子：“因人设事”还是“因事设人”？发动机被驱动人力资本资金2828启示启示1、对老板说：如果你不把利润拿出、对老板说：如果你不把利润拿出来分享给你的核心成员，你就很难来分享给你的核心成员，你就很难指望他们成为企业的发动机指望他们成为企业的发动机2、对职业经理说：如果你不是任劳、对职业经理说：如果你不是任劳任怨、先做事后谈钱的发动机，你任怨、先做事后谈钱的发动机，你就不可能也没有资格成为利润的分就不可能也没有资格成为利润的分享者享者29启示1、对老板说：如果你不把利润拿出来分享给你的核心成员，你主动谈钱：主动谈钱：明镜高悬、明察秋毫明镜高悬、明察秋毫管理者不主动谈钱，管理者不主动谈钱，员工就会被动谈钱。员工就会被动谈钱。30主动谈钱：明镜高悬、明察秋毫管理者不主动谈钱，303131创造性指数与可控性指数创造性指数与可控性指数 创意型创意型智慧依赖智慧依赖型型资金密集型资金密集型军事化企业军事化企业过度型过度型完全资金依赖完全资金依赖可控性指数可控性指数=1完全智慧依赖完全智慧依赖创造性指数创造性指数=1过渡型过渡型创造性指数创造性指数+可控性指可控性指数数=132创造性指数与可控性指数创意型智慧依赖型资金密集型军事化企业3333从从资本主义资本主义到到人本主义人本主义 阶段阶段 特征（暂定名）特征（暂定名）价值创造者价值创造者1 1原始资本主义原始资本主义资本家资本家+工头工头2 2初级资本主义初级资本主义家族所有者家族所有者+经营者经营者3 3高级资本主义高级资本主义社会股东（资金资本）社会股东（资金资本）+经经营者（人力资本）营者（人力资本）4 4原始人本主义原始人本主义专家合伙（人力资本）专家合伙（人力资本）5 5初级人本主义初级人本主义合伙制合伙制+精细化的绩效考核精细化的绩效考核体系体系6 6高级人本主义高级人本主义社会股东社会股东+经营者经营者34从资本主义到人本主义阶段特征（暂定名）价值创造者1原始资本从从资本主义资本主义到到人本主义人本主义 阶阶段段特征（暂特征（暂定名）定名）价值创造价值创造者者利润分配利润分配1 1原始资本原始资本主义主义资本家资本家+工头工头利润的利润的100%100%由资金资本独享，绝由资金资本独享，绝对的对的“利益不对称利益不对称”人力资人力资本与资本家的合二为一，使得人本与资本家的合二为一，使得人们看不到人力资本的存在。工人们看不到人力资本的存在。工人被看作纯粹雇佣者和一锤子买卖被看作纯粹雇佣者和一锤子买卖的的“资金资本资金资本”。困扰：由于困扰：由于“利益不对称利益不对称”，马，马克思的克思的“剩余价值剩余价值”理论很自然理论很自然地就掀起了一场席卷全世界的无地就掀起了一场席卷全世界的无产阶级革命运动。产阶级革命运动。35从资本主义到人本主义阶段特征（暂定名）价值创造者利润分配1阶阶段段特征（暂特征（暂定名）定名）价值创造价值创造者者利润分配利润分配2 2初级资本初级资本主义主义家族所有家族所有者者+经营经营者者人力资本的概念开始出现，经营人力资本的概念开始出现，经营者开始参加利润分配，具体表现者开始参加利润分配，具体表现为为“年薪制年薪制”、“干股干股”、“分分红红”。比如目前的民营企业，。比如目前的民营企业，80%80%以上的利润为资金资本所有者拥以上的利润为资金资本所有者拥有，人力资本象征性参与利润分有，人力资本象征性参与利润分享。享。困扰：仍具有严重的困扰：仍具有严重的“利益不对利益不对称称”所有者与经营者之间存所有者与经营者之间存在博弈和在博弈和“悖论悖论”，经营者常常，经营者常常被谴责为腐败、没有被谴责为腐败、没有“职业道德职业道德”。从从资本主义资本主义到到人本主义人本主义 36阶段特征（暂定名）价值创造者利润分配2初级资本主义家族所有者阶阶段段特征（暂特征（暂定名）定名）价值创造价值创造者者利润分配利润分配3 3高级资本高级资本主义主义社会股东社会股东（资金资（资金资本）本）+经经营者（人营者（人力资本）力资本）人力资本不但全面参与分配，并人力资本不但全面参与分配，并同时参与分配规则制定，或许同时参与分配规则制定，或许“马明哲马明哲”的日薪的日薪1818万是其雏形？万是其雏形？困扰：以困扰：以“利益对称利益对称”为原则的为原则的作为人力资本的经营者与作为资作为人力资本的经营者与作为资金资本的股东的利润分配比重如金资本的股东的利润分配比重如何确定？何确定？“东风东风”“”“西风西风”谁压谁压倒谁？看看美国金融风波，看看倒谁？看看美国金融风波，看看华尔街，职业经理或金融体系在华尔街，职业经理或金融体系在客观上是否真的对股东负责了呢客观上是否真的对股东负责了呢？从从资本主义资本主义到到人本主义人本主义 37阶段特征（暂定名）价值创造者利润分配3高级资本主义社会股东（阶阶段段特征（暂特征（暂定名）定名）价值创价值创造者造者利润分配利润分配4 4原始人本原始人本主义主义专家合专家合伙（人伙（人力资本）力资本）资金资本退居次要，知识经济资金资本退居次要，知识经济的雏形、人力资本为分配的主的雏形、人力资本为分配的主角，如律师事务所、麦肯锡的角，如律师事务所、麦肯锡的合伙制等。此类企业合伙制等。此类企业80%80%以上的以上的利润为以专家为代表的人力资利润为以专家为代表的人力资本所贡献和分配。本所贡献和分配。困扰：作坊性质、局限专家、困扰：作坊性质、局限专家、老板员工集于一身。老板员工集于一身。从从资本主义资本主义到到人本主义人本主义 38阶段特征（暂定名）价值创造者利润分配4原始人本主义专家合伙（阶阶段段特征（暂特征（暂定名）定名）价值创造价值创造者者利润分配利润分配5 5初级人本初级人本主义主义合伙制合伙制+精细化的精细化的绩效考核绩效考核体系体系同上：资金资本退居次要，知识同上：资金资本退居次要，知识经济的雏形、人力资本为分配的经济的雏形、人力资本为分配的主角，如律师事务所、麦肯锡的主角，如律师事务所、麦肯锡的合伙制等。合伙制等。困扰：困扰：1 1、绩效考核、贡献评价、绩效考核、贡献评价困难，困难，2 2、目前该类企业仍然按、目前该类企业仍然按照制造业进行分配（照制造业进行分配（80%80%以上的以上的利润为资金资本所有者拥有），利润为资金资本所有者拥有），其结果很自然地就是其结果很自然地就是“不断裂变不断裂变”“”“不断跳槽不断跳槽”“”“企业做不大企业做不大”。从从资本主义资本主义到到人本主义人本主义 39阶段特征（暂定名）价值创造者利润分配5初级人本主义合伙制+精阶阶段段特征（暂特征（暂定名）定名）价值创价值创造者造者利润分配利润分配6 6高级人本高级人本主义主义社会股社会股东东+经营经营者者充分体现知识经济时代特色、充分体现知识经济时代特色、以人力资本为分配的主体。企以人力资本为分配的主体。企业业80%80%以上的利润为人力资本所以上的利润为人力资本所有者贡献，有者贡献，80%80%以上的利润为人以上的利润为人力资本拥有。力资本拥有。困扰：待研究。困扰：待研究。从从资本主义资本主义到到人本主义人本主义 40阶段特征（暂定名）价值创造者利润分配6高级人本主义社会股东+荣誉可以是一张远期支票，荣誉可以是一张远期支票，但不可以是一张空头支票。但不可以是一张空头支票。愿景通过愿景通过“利益共同体利益共同体”落到实处落到实处对称与非对称：对称与非对称：荣誉荣誉=远期支票远期支票41荣誉可以是一张远期支票，但不可以是一张空头支票。对称与非对称4、管理着力点、管理着力点通过通过“有有形形”打造打造“无形无形”424、管理着力点通过“有形”打造“无形”424343管理是一种作用力管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力却未必能对别人产生作用力尤其尤其当它与利益无关或相违背的时候。当它与利益无关或相违背的时候。不到位：只讲观念不谈手段不到位：只讲观念不谈手段留下逃避的空留下逃避的空间间44管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别4545运用：没有责任运用：没有责任哪来责任心？哪来责任心？1、没有责任、没有责任哪来责任心？哪来责任心？2、公司做法决定员工心态、公司做法决定员工心态见：危机意识管理见：危机意识管理管理是一种作用力管理是一种作用力、做法产生作用力、做法产生作用力见见有效目标分解：说法和想法要通过做有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力法才产生作用力+少谈观念，多谈手段少谈观念，多谈手段46运用：没有责任哪来责任心？1、没有责任哪来责任心？4着力点：着力点：有关执行力的若干对策有关执行力的若干对策1。组织结构清晰、岗位职责清楚。组织结构清晰、岗位职责清楚2。业绩测量到位、工作结果到人。业绩测量到位、工作结果到人3。利益挂钩、真正实现多劳多得。利益挂钩、真正实现多劳多得4。月度检讨、纵向对比、持续改进。月度检讨、纵向对比、持续改进5。常抓不懈、利益反馈、共同成长。常抓不懈、利益反馈、共同成长有效管理有效管理现实手段是企业执行力的坚实基础现实手段是企业执行力的坚实基础47着力点：有关执行力的若干对策1。组织结构清晰、岗位职责清楚有48484949启示：少谈观念，多谈手段启示：少谈观念，多谈手段50启示：少谈观念，多谈手段505151奖金与团队精神奖金与团队精神52奖金与团队精神52怎样培养团队意识怎样培养团队意识53怎样培养团队意识53上下其手与务实上下其手与务实54上下其手与务实54第二模块有效管理技能第二模块有效管理技能执行力强化执行力强化第第1 1单元单元 有效目标分解有效目标分解落实目标的技术落实目标的技术第第2 2单元单元 主导是管理的本义主导是管理的本义跟踪目标的技术跟踪目标的技术第第3 3单元单元 制度管理制度管理达成目标的系统方法达成目标的系统方法55第二模块有效管理技能执行力强化第1单元有效目标分解第第1单元。有效目标分解单元。有效目标分解落实目标的技术落实目标的技术56第1单元。有效目标分解落实目标的技术56案例：有效目标分解案例：有效目标分解落实目标的技术落实目标的技术案例案例“你们中间有多少人认为我们的成本过高？你们中间有多少人认为我们的成本过高？”房间里的每个人都立刻举起手，房间里的每个人都立刻举起手，然后他问，然后他问，“你们中间有多少人认为自己的部你们中间有多少人认为自己的部门成门成本过高？本过高？”没有一个人举手。没有一个人举手。57案例：有效目标分解落实目标的技术案例57案例案例:婚礼的婚礼的WBSWBSWBSWBS把把主主要要的的可可交交付付成成果果分分解解成成较较小小的的并并易易于于管管理理的的单单元元，即即形形成成工工作作分分解解结结构构（WBS）。）。工具：工作分解结构（工作分解结构（WBS）WBSWorkBreakdownStructure链接链接58案例:婚礼的WBS工具：工作分解结构（WBS）WBSWo595960606161纸上谈兵：思考的载体纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外运筹于帷幄之中，决胜于千里之外纸上谈兵：书面作业纸上谈兵：书面作业群体大脑活动（工作思考）群体大脑活动（工作思考）的载体的载体62纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外62工作分解与有效执行工作分解与有效执行1、复杂项目变成简单：关注少部分难点、复杂项目变成简单：关注少部分难点2、与组织架构对应：目标细化、责任落实、与组织架构对应：目标细化、责任落实3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略、管理者驾驭项目和团队的方法和策略通过工作主导团队、形成影响力通过工作主导团队、形成影响力4、系统性、全局性与细节关注的完美结合、系统性、全局性与细节关注的完美结合63工作分解与有效执行1、复杂项目变成简单：关注少部分难点63个人能力与组织能力：个人能力与组织能力：你知我知你知我知他知他知共享：大家知共享：大家知你知你知我知我知你知你知我知我知何谓民主法制何谓民主法制更多见：更多见：PMTP-1-10-制度与稽核管理制度与稽核管理专题展开：流程化专题展开：流程化+标准化观念标准化观念Internet互联网互联网64个人能力与组织能力：你知我知他知共享：大家知你知我知你知我到每个房间走一趟：到每个房间走一趟：扫描工作的每一个细项扫描工作的每一个细项（沿（沿WBS）借助经验看到问题：问题、风借助经验看到问题：问题、风险被发现险被发现WBS与问题发现：理性之光与问题发现：理性之光扫描扫描65到每个房间走一趟：WBS与问题发现：理性之光扫描6566661、工作统筹性：协调、工作统筹性：协调指向工作目标：指向工作目标：总目标与子目标总目标与子目标切合组织架构（大家切合组织架构（大家的理解）的理解）2、逻辑强势、精细化的、逻辑强势、精细化的WBS（完整性（完整性（策略性）+独立性独立性（交界处）3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落；落；客观、平实、不产生歧义客观、平实、不产生歧义4、包容、理解：管理者、主导者是大人、包容、理解：管理者、主导者是大人5、人性的弱者、人性的弱者对人性弱点有充分认识对人性弱点有充分认识协调能力协调能力=技术性的技术性的WBS+文化文化（人性面）的修养（人性面）的修养671、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标切合案例：如何做总助案例：如何做总助(权力不足权力不足)？老板不在你总助协调五个部门有人不服老板不在你总助协调五个部门有人不服1、独立性：不交叉各负其责、独立性：不交叉各负其责没有扯皮的空间没有扯皮的空间2、可交付成果：书面可表达、白纸黑字、可交付成果：书面可表达、白纸黑字没有耍没有耍赖的余地赖的余地3、完整性：下级目标能有效支持上级目标、完整性：下级目标能有效支持上级目标相关相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余余68案例：如何做总助(权力不足)？老板不在你总助协调五个部门有干练干练=全局性全局性+细节性细节性1、全局性全局性+细节性细节性WBS2、经验、经验通过经验把通过经验把WBS做好做好干练：整体效益最大化干练：整体效益最大化所有最重所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中要的工作都在你的掌握（控）之中不会因小失大（小的可以放弃）不会因小失大（小的可以放弃）练：简练练：简练抓住重点抓住重点69干练=全局性+细节性1、全局性+细节性WBS干练：整第第2单元。主导是管理的本义单元。主导是管理的本义跟踪目标的技术跟踪目标的技术70第2单元。主导是管理的本义跟踪目标的技术70主导主导拽住马的缰绳拽住马的缰绳一一群群人人进进电电梯梯，五五分分钟钟后后电电梯梯门门打打开开人人们们还还在原地在原地案例案例:佛山电力建设集团的故事佛山电力建设集团的故事71主导拽住马的缰绳一群人进电梯，五分钟后电梯门打开人们三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的知道，最好的方法就是：把拧包的“任务任务”落落实到具体个人。我这里说的还不是实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭大锅饭”“偷懒偷懒”的事，而是，的事，而是，你以为我会拿，我以为他你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有结果是谁也没有在拿，在拿，“丢三落四丢三落四”。-这里问题出在：没有这里问题出在：没有人在主导。人在主导。例子例子72三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。导权。表现是：表现是：1以为以为“对方对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。有人在跟踪，资料已经转过去。2以为以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了”3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。的做法从公司的立场去处理某事。4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。放弃主导权的管理者放弃主导权的管理者管理者必须主导管理者必须主导73在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。毕业分配与厅长的故事毕业分配与厅长的故事。轮子要自己推轮子要自己推-派出所写信的故事派出所写信的故事“肯定肯定”=“不肯定不肯定”：别在主管面前露馅：别在主管面前露馅-你你有在主导吗？有在主导吗？骑马与放羊骑马与放羊之别之别把主导权抓在手上：把把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上十二匹烈马拽手上何为主导？何为主导？74毕业分配与厅长的故事。何为主导？74不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。，充当理线工作的人就是一个主导型人物。把珍珠宝石串起来：何为主导？把珍珠宝石串起来：何为主导？75不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就主导与负责之别主导与负责之别主导主导针对过程和环节（改进点）：针对过程和环节（改进点）：是一种工作方法是一种工作方法负责负责聚焦于与结果的关系：是一种聚焦于与结果的关系：是一种责任的划分责任的划分管理重过程，所以强调主导的观念管理重过程，所以强调主导的观念76主导与负责之别主导针对过程和环节（改进点）：是一种工作方77771主主导导是是成成熟熟人人的的基基本本需需要要，你你只只需需把把它它发发掘掘出出来就行来就行2主导是管理的精神、是管理者的必修课主导是管理的精神、是管理者的必修课3用用主主导导代代替替责责任任感感，适适合合和和适适应应今今天天时时代代的的人人性特征性特征两兄弟炒菜的故事两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头小孩子摔跟头主动是赢家，被动是屈辱主动是赢家，被动是屈辱781主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行主动是赢家主动是赢家，被动是屈辱。主动是赢家，被动是屈辱。作父母的，天天念叨孩子说作父母的，天天念叨孩子说“读书是你自己读书是你自己的事的事”，可是你成天表现的比他自己还要在，可是你成天表现的比他自己还要在乎他的事，这岂不是自相矛盾！乎他的事，这岂不是自相矛盾！对下：成就感对下：成就感让他自己主导让他自己主导79主动是赢家，被动是屈辱。作父母的，天天念叨孩子说“读书是你自1、不可喧宾夺主：尊重领导的拍板权、不可喧宾夺主：尊重领导的拍板权2、让领导有可控性、让领导有可控性+成就感：汇报（事实、成就感：汇报（事实、情况）情况）+请示（决策、拍板）请示（决策、拍板）3、事本位事本位：有做事的权力没有擅断的权力：有做事的权力没有擅断的权力4、事有大小、轻重、事有大小、轻重获得领导的智慧经获得领导的智慧经验验对上：可控性对上：可控性留给他主导空间留给他主导空间801、不可喧宾夺主：尊重领导的拍板权对上：可控性留给他主导操纵（神）操纵（神）所有者所有者主动（控制）主动（控制）领领导导者者、控控制制（其其实实是是操操纵）常常被美其名曰艺术纵）常常被美其名曰艺术主导主导管理者管理者参与参与兵、队员（被操纵的陷阱）兵、队员（被操纵的陷阱）半弃权半弃权消消极极配配合合，被被动动附附和和，厚厚道无意放弃者道无意放弃者弃权弃权局局外外人人，边边界界者者，消消极极被被动者动者成成功功者者失失败败者者主导的台阶定位主导的台阶定位81操纵（神）所有者主动（控制）领导者、控制（其实是操纵）常常被1文件不要轻易丢出去：登记、复印文件不要轻易丢出去：登记、复印2第一时间记下来：准确到位才能主导第一时间记下来：准确到位才能主导3褓母褓母企业需要骨干：老板们企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之补漏、不圆满之处显身手处显身手”、主管象、主管象“保姆保姆”担保、保证的担保、保证的“保保”4你不做我做你不做我做：主导到别人无法推脱：主导到别人无法推脱5作业异常报告：当我们部下比较多作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做工让部下做工作异常记录作异常记录如何主导？如何主导？821文件不要轻易丢出去：登记、复印如何主导？826主导到位：跟催及时有力主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录跟踪表、问题记录7平级之间的主导平级之间的主导-摊到桌面上来摊到桌面上来-善用开会善用开会8。主导到强有力。主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你让别人无法否定你9。上司也有待你的跟催：。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了跟主管说过了”“报告给报告给了上司了上司”-便成了别人的事？便成了别人的事？-老板比你忙、对你老板比你忙、对你比对他更重要比对他更重要11。专案进度工作模式。专案进度工作模式项目管理项目管理神奇的表格神奇的表格如何主导？如何主导？836主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录如何主导？8当前：我做（事）当前：我做（事）到他家家门口到他家家门口长远：我做（流程）（反客为主）长远：我做（流程）（反客为主）你不做我做你不做我做84当前：我做（事）到他家家门口你不做我做84主导与主动：对别人的不配合负责主导与主动：对别人的不配合负责1、“他们（她们）都不喜欢我他们（她们）都不喜欢我”可以成为一个女可以成为一个女子（男子）未婚的理由吗？子（男子）未婚的理由吗？2、他们不配合我：公司不、他们不配合我：公司不XX，领导不，领导不Xxxx在给定边界条件下求解在给定边界条件下求解对自己负责对自己负责85主导与主动：对别人的不配合负责1、“他们（她们）都不喜欢我”何谓骨干？何谓骨干？在我们公司，部门与部门之间、岗位与岗位之在我们公司，部门与部门之间、岗位与岗位之间，扯皮、互相推诿、互不买账的情况比比皆间，扯皮、互相推诿、互不买账的情况比比皆是，可是，有一个奇怪的现象，是，可是，有一个奇怪的现象，所有的部门、所有的部门、所有的岗位，遇到他的部门、他的岗位，却没所有的岗位，遇到他的部门、他的岗位，却没有皮可以扯！有皮可以扯！86何谓骨干？在我们公司，部门与部门之间、岗位与岗位之间，扯皮、小家碧玉：何谓独善其身小家碧玉：何谓独善其身1、接到的工作：到底能做不能做？、接到的工作：到底能做不能做？2、能做的：不要延误、延误时提前知会、能做的：不要延误、延误时提前知会3、不能做的：不要耽搁时间、快速反馈、不能做的：不要耽搁时间、快速反馈4、打死你也做不到：提前反馈、打死你也做不到：提前反馈5、打死你就做得到：不要等别人来打、打死你就做得到：不要等别人来打全力以赴、条理性、预见性、判断力全力以赴、条理性、预见性、判断力然后：学习、勤奋：能力不断进步然后：学习、勤奋：能力不断进步87小家碧玉：何谓独善其身1、接到的工作：到底能做不能做？878888第第3单元。制度管理单元。制度管理达成目标的系统方法达成目标的系统方法专题展开：人性上下限理论专题展开：人性上下限理论89第3单元。制度管理达成目标的系统方法专题展开：人性上下限1、何谓、何谓制度制度制度要有约束力制度要有约束力901、何谓制度制度要有约束力90现通知各路小偷：现通知各路小偷：年关将近，为保证人民群众过上一个和谐幸福的新年关将近，为保证人民群众过上一个和谐幸福的新年和春节，特通知你们，要求你等放弃偷盗，否则年和春节，特通知你们，要求你等放弃偷盗，否则严惩不怠！特此通知严惩不怠！特此通知相对法律、制度来说，相对法律、制度来说，通知是十分苍白无通知是十分苍白无力的力的通知只能劝善善良的官员，而遗憾的是那通知只能劝善善良的官员，而遗憾的是那些乱来的人是不会些乱来的人是不会“信善信善”的的案例：苍白无力的案例：苍白无力的通知通知91现通知各路小偷：案例：苍白无力的通知9192929393天下所有的制度，如果不跟钱天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！（利益）挂钩就不叫制度！管理管理=F（道理、利益、武力）（道理、利益、武力）制度的约束力在哪里？制度的约束力在哪里？制度执行的两个相关：制度执行的两个相关：业务相关业务相关老板心痛老板心痛金钱相关金钱相关员工心痛员工心痛94天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！管理=95952、利益相关者、利益相关者-利益负相关利益负相关案例：亿万富翁的遗嘱问题案例：亿万富翁的遗嘱问题做人做君子，管人管小人做人做君子，管人管小人962、利益相关者-利益负相关案例：亿万富翁的遗嘱问题做人做君子关于财富的古德巴赫猜想：关于财富的古德巴赫猜想：亿万富翁的遗嘱问题亿万富翁的遗嘱问题案例：案例：北京机场北京机场1000万保险要不要买？万保险要不要买？瓜田李下瓜田李下别引导或引诱他人犯罪别引导或引诱他人犯罪就事论事是不够的就事论事是不够的利益负相关利益负相关97关于财富的古德巴赫猜想：就事论事是不够的利益负相关97。不要。不要“制造内耗的根源制造内耗的根源”。别把亲人变仇人，别让朋友成敌人。别把亲人变仇人，别让朋友成敌人优秀优秀良好良好合格合格不合格不合格强制强制排名排名内耗内耗斗斗争争对制度制定的启示对制度制定的启示98。不要“制造内耗的根源”优秀良好合格不合3、代理人风险、代理人风险-代理靠法制代理靠法制问题：老板的困扰问题：老板的困扰厂长腐败怎么办？厂长腐败怎么办？1、与结果挂钩、与结果挂钩2、阶段结果、控制点与稽核：法制和流程、阶段结果、控制点与稽核：法制和流程证明系统证明系统3、自理、自理993、代理人风险-代理靠法制问题：老板的困扰厂长腐败怎么办一位老板问我一位老板问我“我的业务人员出差，本来我的业务人员出差，本来几步路可以走过去的他偏要打的士，明几步路可以走过去的他偏要打的士，明明有便宜的旅馆他偏偏要住宾馆，怎么明有便宜的旅馆他偏偏要住宾馆，怎么管？管？”我告诉他的方法就是我告诉他的方法就是“把贵人变贱把贵人变贱人人费用包干，他花掉的每一分钱就费用包干，他花掉的每一分钱就都变成他自己的了，看看还那么潇洒不都变成他自己的了，看看还那么潇洒不？”运用案例：包干与贱人运用案例：包干与贱人100一位老板问我“我的业务人员出差，本来几步路可以走过去的他偏要B BA A代代理理人人的的利利益方向益方向被被代代理理人人的的利利益方向益方向代理人与被代理人的利益错位代理人与被代理人的利益错位=90=90时，两者利益方向无关，代理人意志趋于不动；时，两者利益方向无关，代理人意志趋于不动；909090时，两者利益互为负相关，代理人意志趋于反动。时，两者利益互为负相关，代理人意志趋于反动。101BA代理人的利益方向被代理人的利益方向代理人与被代理人的利102102B师出有名：师出有名：代理人呼唤制度管理代理人呼唤制度管理1、职业经理之代理人角色、职业经理之代理人角色没有绝对权威没有绝对权威2、曹操、曹操为何必须挟天子（法）以令诸侯为何必须挟天子（法）以令诸侯3、平等尊重、平等尊重4、领导放心的证明系统：做事与做秀、领导放心的证明系统：做事与做秀5、有套路、有方法、有套路、有方法所以然、结构化所以然、结构化103B师出有名：代理人呼唤制度管理1、职业经理之代理人角色瓜田李下瓜田李下自我证明系统自我证明系统跳进黄河洗不清！跳进黄河洗不清！自我证明系统自我证明系统伴君如伴虎！伴君如伴虎！一旦你无法证明，一一旦你无法证明，一旦缺少敏感性旦缺少敏感性一旦有漏手，别人就攻击过来了！一旦有漏手，别人就攻击过来了！例：某大学例：某大学10号前未交者当作自动放弃，号前未交者当作自动放弃，可是交资料却无记录可是交资料却无记录104瓜田李下自我证明系统跳进黄河洗不清！自我证明系统14、制度弹性与人为因素、制度弹性与人为因素A-93-基于事实、讲究证据基于事实、讲究证据走出人治的误区走出人治的误区1054、制度弹性与人为因素A-93-基于事实、讲究证据走出人5、制度设计要点、制度设计要点1065、制度设计要点106可表达可表达然后：然后：可交流沟通可交流沟通可管理可管理制度制度=标准：可表达标准：可表达目标目标手段手段手段手段手段手段107可表达然后：制度=标准：可表达目标手段手段手段107制度不是定在两人之间，而是三人之间制度不是定在两人之间，而是三人之间你他们你他他我我们们所所有有的的高高级级管管理理人人员员都都从从内内部部提提拔拔，但但如如果果你你想想要要升升迁迁，最最好先学会写。好先学会写。-宝洁宝洁CEO雷富礼雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过信息备忘录信息备忘录和和建议备忘录建议备忘录？谁打谁的游击：谁打谁的游击：108制度不是定在两人之间，而是三人之间你他们你他他我们所有的第三人来检查第三人来检查有客观结果说话有客观结果说话要求规矩书面化提前公布要求规矩书面化提前公布发动群众发动群众群众认同群众认同109第三人来检查109制度要有控制点制度要有控制点制度要有数据和记录做支持制度要有数据和记录做支持越抽象、越空洞越有越抽象、越空洞越有“涵盖性涵盖性”、越有、越有“领袖风范领袖风范”？不可操作：能把制度转换为检查表吗？不可操作：能把制度转换为检查表吗？110制度要有控制点不可操作：能把制度转换为检查表吗？110111111条制度分阶段实施导入条制度分阶段实施导入前个月：条前个月：条不做不行、能做到不做不行、能做到次个月：条次个月：条后个月：条后个月：条最后：条最后：条整体思考整体思考,分步实施分步实施112条制度分阶段实施导入整体思考,分步实施112美国的人权怎可与中国相比！美国的人权怎可与中国相比！偷一罚十是偷一罚十是“土政策土政策”把被抓小偷逼急了，他就报警把被抓小偷逼急了，他就报警检查官告诉我：还赔你钱？他已经够不合算的了！检查官告诉我：还赔你钱？他已经够不合算的了！汽车超载罚款不得超过千元汽车超载罚款不得超过千元非等到把桥给压断非等到把桥给压断才开心才开心同犯规者讨价还价的中国常见制度同犯规者讨价还价的中国常见制度太温柔、太太温柔、太含糊含糊。似乎是怕没人犯规而使执法者失业？。似乎是怕没人犯规而使执法者失业？。或者是需要操纵空间的问题？。或者是需要操纵空间的问题？制度如何？犯罪合算吗？制度如何？犯罪合算吗？113美国的人权怎可与中国相比！偷一罚十是“土政策”制度114114扣扣500元；元；扣扣200元；元；扣扣10元元就地结帐！就地结帐！案例：案例：供电局供电局安全制度分安全制度分A、B、C三级三级115扣500元；案例：供电局安全制度分A、B、C三级警告处分？警告处分？当场结帐与秋后算帐当场结帐与秋后算帐秋后算秋后算帐帐无限上纲、秋后算账：加薪无限上纲、秋后算账：加薪-比较而比较而损失大；损失大；适合对干部、处理人性脉冲状态、柔适合对干部、处理人性脉冲状态、柔性、执行力差。性、执行力差。当场结当场结帐帐当场结帐、要他一个心痛当场结帐、要他一个心痛适合对下限、老油条、群众，刚性，适合对下限、老油条、群众，刚性，执行力好执行力好116警告处分？当场结帐与秋后算帐秋后算帐无限上纲、秋后算账：秋后算账秋后算账+当场结帐当场结帐当场不结帐当场不结帐秋后不算账秋后不算账当场结帐当场结帐秋后算账秋后算账当场结帐当场结帐+秋后算账秋后算账117秋后算账+当场结帐当场不结帐当场结帐秋后算账当场结帐117案例案例:死猪不怕开水烫死猪不怕开水烫如何解决迟到问题？如何解决迟到问题？你真的理解你真的理解“制度对事不对人制度对事不对人”吗？吗？118案例:你真的理解“制度对事不对人”吗？118对人对人对事情对事情。区别岗位。区别岗位。以不影响工作为准。以不影响工作为准。对事不对人。对事不对人。照章扣分罚款就好。照章扣分罚款就好。不问理由原因。不问理由原因。制度要一视同仁。制度要一视同仁。制度要有严肃性。制度要有严肃性。你可以我也可以。你可以我也可以。对人不对事。对人不对事。制度对事不对人制度对事不对人119对人对事情。区别岗位。制度要一视同仁制度对事不对人11960分80分100分要抓的是问题部分有一部分是无条件的扣分法两大优点：检查的工作量小检查的工作量小 由此得到的分数可以拉开距离由此得到的分数可以拉开距离扣分法：聚焦有问题的部分扣分法：聚焦有问题的部分12060分80分100分要抓的是问题部分有一部分是无条件的扣分法持续改进与有效期：制度不是死的持续改进与有效期：制度不是死的纯技术标准、不涉及员工利益纯技术标准、不涉及员工利益随时可改随时可改涉及员工利益涉及员工利益合同期：是承诺，须注明有合同期：是承诺，须注明有效期效期121持续改进与有效期：制度不是死的纯技术标准、不涉及员工利益1221226、制度推行与执行要点、制度推行与执行要点1236、制度推行与执行要点123酒店经理：李老师，我们最大的问题是制度有，但执酒店经理：李老师，我们最大的问题是制度有，但执行得不好。行得不好。李：有无扣款呀？李：有无扣款呀？酒店经理：有！酒店经理：有！李：我是说李：我是说有没有扣款下去、扣到犯规的人？有没有扣款下去、扣到犯规的人？酒店经理：一般没有了酒店经理：一般没有了扣款不是目的嘛！扣款不是目的嘛！李：嗯李：嗯既然是你自己不执行，那你还能怪谁呢？既然是你自己不执行，那你还能怪谁呢？不执行制度的不是手下而是管理者自己不执行制度的不是手下而是管理者自己124酒店经理：李老师，我们最大的问题是制度有，但执行得不好。不执管理者不执行，所以员工不遵守管理者不执行，所以员工不遵守不执行不执行不遵守不遵守因为不执行，所以不遵守！因为不执行，所以不遵守！125管理者不执行，所以员工不遵守不执行不遵守因为不执行，所以不遵“扣款只是手段扣款只是手段”？既然是有效的手段，为什么要放弃？既然是有效的手段，为什么要放弃？有言在先、烫炉原理有言在先、烫炉原理的确不是目的：不要犯就好了的确不是目的：不要犯就好了当场结帐，无关面子：不要觉得没有面子当场结帐，无关面子：不要觉得没有面子让一个人有面子，以后每个人都会没面子让一个人有面子，以后每个人都会没面子不要说：不要说：“扣款不是目的扣款不是目的”126“扣款只是手段”？不要说：“扣款不是目的”126127127引申：违背制度与感情管理引申：违背制度与感情管理 为什么破坏制度的往往不是别人、正是管理者、领导者为什么破坏制度的往往不是别人、正是管理者、领导者自己？自己？1、用领导的、用领导的“宽容宽容”来检验自己在领导心目中的地位；来检验自己在领导心目中的地位；领导通过这种领导通过这种“网开一面网开一面”来显示自己的来显示自己的“权威权威”；2、领导者通过、领导者通过“网开一面网开一面”建立自己的心腹和铁杆，构建立自己的心腹和铁杆，构建自己的建自己的“利益集团利益集团”(“利益集团与积歪德利益集团与积歪德”）即所即所谓谓“徇私枉法徇私枉法”“恰恰是因为制度有漏洞、领导者从恰恰是因为制度有漏洞、领导者从中才有了人治中才有了人治可以操控的空间、才有谋私的机会可以操控的空间、才有谋私的机会”（详见泽尧中国式制度管理）。（详见泽尧中国