人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理课件

路漫漫其悠远路漫漫其悠远2024/5/25人力资源管理之道之业人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理绩篇之绩效管理路漫漫其悠远路漫漫其悠远小班授课22路漫漫其悠远路漫漫其悠远3在小班授课中，您会体验到多个实践中的绩效互动场景成为绩效沟通中的管理者成为愉快的员工或是郁闷的员工3路漫漫其悠远路漫漫其悠远4一项往期统计在往期学员 中的调查结果 积极用词前五积极用词的核心词汇有22个！路漫漫其悠远路漫漫其悠远5一项往期统计 消极用词前六消极用词的核心词汇有34个！在往期学员 中的调查结果路漫漫其悠远路漫漫其悠远6思考如何实现有效的绩效管理？路漫漫其悠远路漫漫其悠远欢迎来到绩效管理现场！7路漫漫其悠远路漫漫其悠远Contents目录全员绩效管理概述1绩效管理循环2绩效目标的设定2.12.2绩效考核与反馈2.3绩效回顾与辅导82.4 绩效结果的运用3小结与展望8路漫漫其悠远路漫漫其悠远业绩篇指导思想追求全面业绩华润追求均衡、全面、高质量的业绩，通过战略评价、年度商业计划、经理人综合评价等方式，推动业务单元实现经营规模、发展速度、资产质量的提高，以及效益效率改善、组织能力提升和管理创新。推动全员业绩华润推行全方位、全过程、多方式、可执行的全员业绩管理体系，强调以精益化绩效管理为核心的日常绩效管理循环，并通过组织评价、经理人评价、全员业绩合同和绩效信息化等方式系统推进。支持战略落地通过制定人力资源战略规划、人力资源商业计划并实施人力资源战略监控、战略检讨与战略评价，充分发挥人力资源体系的作用，支持集团战略落地。通过全员绩效管理，将集团战略目标层层分解到各级组织和全体员工，以全员业绩保证各级组织业绩达成，实现集团战略目标。业绩篇指导思想99路漫漫其悠远路漫漫其悠远业绩篇总体框架华润业绩管理强调将华润发展战略分解至人力资源战略，并通过人力资源战略规划、全员绩效管理和薪酬管理来支撑战略的达成和业绩文化的实现。1010路漫漫其悠远路漫漫其悠远11商业计划战略规划管理报告战略审计战略评价经理人评价战略构建工具战略落实工具战略监控工具战略执行工具6S管理体系HR商业计划HR战略规划HR管理报告HR审计HR战略检讨评价HR经理人评价HR战略管理体系HR战略管理体系是6S管理体系的重要组成，是将多元化业务与资产划分为各级业务单元人力资源进行专业化管理，并推进各级业务单元的HR战略的构建、落实、监控和执行的一体化战略管理体系。人力资源战略规划与6S管理体系11路漫漫其悠远路漫漫其悠远12人力资源战略规划体系框架概述人力资源战略规划体系包括：战略规划制定、商业计划、战略监控、战略检讨、战略评价五个子系统。人力资源战略规划体系是对华润6S战略管理体系的重要承接，对集团战略落地和业务发展提供支持与保障。人力资源战略规划周期为五年，人力资源战略评价周期为三年，人力资源商业计划周期为一年，人力资源战略检讨每年进行一次，人力资源战略监控日常进行。路漫漫其悠远路漫漫其悠远概述华润全员绩效管理体系以华润的业绩文化为基石，以支撑战略实现为目的，根据全方位、全过程、多方式、可执行的要求，强调以精益化为核心的日常绩效管理PDCA循环，并通过有华润特色的管理实践：总部绩效管理、经理人综合评价、对标管理与最佳实践、绩效信息化，系统推进。全员绩效管理体系框架13全员绩效管理是保障战略实施一致性的重要手段路漫漫其悠远路漫漫其悠远公司目标&行动计划部门目标&行动计划战略解码绩效管理的改进建议绩效目标的设定绩效回顾与辅导绩效考核与反馈绩效结果的运用切入点绩效管理循环1414路漫漫其悠远路漫漫其悠远15公司战略VGSM战略地图部门主计划及业绩卡公司平衡计分卡个人业绩卡建立全面的绩效评价体系并将关键主题任务落实至关键岗位澄清战略目标、聚焦战略重点、形成关键主题任务层层分解目标和战略要求将战略目标和岗位职责相联系层层沟通和反馈促进协作、支撑上一级组织关键主题任务的实现落实资源和保障评价、检讨战略目标战略解码的整体框架战略解码是“化战略为行动”的有效工具，是将公司战略重点进行清晰描述并转化为具体行动的过程：路漫漫其悠远路漫漫其悠远16牢记一个口号简单 有效 好用路漫漫其悠远路漫漫其悠远Contents目录全员绩效管理概述1绩效管理循环2绩效目标的设定2.12.2绩效考核与反馈2.3绩效回顾与辅导172.4 绩效结果的运用3小结与展望17路漫漫其悠远路漫漫其悠远18视频绩效目标的设定18路漫漫其悠远路漫漫其悠远19绩效目标的设定原则绩效目标的设定要遵循SMART原则：S-Specific 明确具体M-Measurable 可以衡量A-Achievable 实际可行R-Relevant 息息相关T-Time Bound 明确时限19路漫漫其悠远路漫漫其悠远20常用绩效目标设定工具行为规范360度反馈核心能力评估平衡记分卡（BSC）目标管理（MBO）关键绩效指标（KPI）20路漫漫其悠远路漫漫其悠远21BSCBSC（平衡计分卡）（平衡计分卡）平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务层面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户层面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营层面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长层面“我们能否保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量路漫漫其悠远路漫漫其悠远22一个好的员工绩效目标与上级的目标相关联与个人岗位职责和日常工作相关联与个人发展相关联内容上目标形成后，对其KPI和关键工作计划逐条沟通确认，上下级间达成共识获取被考核对象的承诺员工提出困难时，上级应明确必要的资源支持过程上路漫漫其悠远路漫漫其悠远Contents目录全员绩效管理概述1绩效管理循环2绩效目标的设定2.12.2绩效考核与反馈2.3绩效回顾与辅导232.4 绩效结果的运用3小结与展望23路漫漫其悠远路漫漫其悠远24演练绩效回顾辅导实例24路漫漫其悠远路漫漫其悠远25分享与总结大家怎么看？25路漫漫其悠远路漫漫其悠远26指引23辅导宜一对一面谈关键事件记录绩效回顾与辅导指引1绩效回顾是绩效辅导的前提各级组织应定期开展不同形式的绩效回顾，方式包括但不限于正式绩效会议、日常例会、关键事件记录等绩效辅导过程中应关注员工的行为、实例、结果，并给出下一步建议绩效回顾与辅导过程中应及时记录员工的重要工作表现，为绩效考核提供参考依据26路漫漫其悠远路漫漫其悠远27积极型反馈：关注行为、实例、结果建设型反馈：关注行为、实例、结果 、下一步建议一个好的辅导反馈l 好的反馈是积极的或有建设性的27路漫漫其悠远路漫漫其悠远28积极型和建设型反馈的核心言之有物紧扣行为你要说什么？要目的明确，不要东拉西扯你为什么要说？要让事情更好，而不是发泄指责你希望达到什么效果？要明确要求，不要不了了之他做了什么行为？而不是他表现出怎样的态度、能力这些行为对他和组织产生什么影响？而不是对你产生什么影响你希望他保持（避免）什么样的行为？而不是态度、能力28路漫漫其悠远路漫漫其悠远29能力/意愿矩阵引入“能力/意愿”矩阵管理和辅导员工High Will 高意愿Low Will 低意愿Low Skill 低能力High Skill 高能力Guide 引导Delegate 授权Direct 指示Excite 鼓舞29路漫漫其悠远路漫漫其悠远Contents目录全员绩效管理概述1绩效管理循环2绩效目标的设定2.12.2绩效考核与反馈2.3绩效回顾与辅导302.4 绩效结果的运用3小结与展望30路漫漫其悠远路漫漫其悠远31视频绩效考核反馈之一31路漫漫其悠远路漫漫其悠远32常见绩效考核误区完美主义误差近因误差压力误差晕轮效应误差盲点误差主观偏见误差32路漫漫其悠远路漫漫其悠远33绩效考核指引1、绩效考核应主要关注工作本身。考核依据是绩效目标的达成结果，而不是其他非绩效因素；2、细化内部考核规则，建立清晰一致的标准；3、绩效考核是日常工作中大量一对一面谈的总结和补充；4、绩效考核应包括员工的自我评价信息、相关客户的回馈信息。作为管理者的绩效考核除上述信息外，还应包括其同级和直接下级的回馈信息；5、不同的绩效表现层级应最终反映在不同的绩效评级结果上。评级结果将成为与薪资和个人发展相关决策的基础；6、绩效考核须与整个考核周期的整体表现相关。33路漫漫其悠远路漫漫其悠远34视频绩效考核反馈之二34路漫漫其悠远路漫漫其悠远35绩效反馈面谈的常见失误l面谈前没有充分的准备l草草了事，氛围凝重甚至不欢而散l拐弯抹角，含含糊糊l主管滔滔不绝，缺少互动l一味称赞或者一味批评l对能力、性格进行过多评价，而不是谈绩效本身l只谈论过往的表现，而不谈未来的改进方向35路漫漫其悠远路漫漫其悠远36标准反馈面谈过程 1-建立谈话平台 2-让员工先说 3-反馈和告知 4-发展计划的制订 5-面谈的收尾 6-后续工作的开展36路漫漫其悠远路漫漫其悠远Contents目录全员绩效管理概述1绩效管理循环2绩效目标的设定2.12.2绩效考核与反馈2.3绩效回顾与辅导372.4 绩效结果的运用3小结与展望37路漫漫其悠远路漫漫其悠远38绩效结果运用基本策略应成为下一考核周期内绩效目标设定的依据1与全面报酬策略结合（详见业绩篇薪酬管理内容）2强调“以绩付薪”的理念3通过与优秀业绩相匹配的薪酬，落实华润的“业绩文化”4与人才管理的全过程相结合538路漫漫其悠远路漫漫其悠远39绩效结果运用-九宫格模型39路漫漫其悠远路漫漫其悠远40Contents目录全员绩效管理概述1绩效管理循环2绩效目标的设定2.12.2绩效考核与反馈2.3绩效回顾与辅导2.4 绩效结果的运用3小结与展望40路漫漫其悠远路漫漫其悠远“硬考核”阶段l 绩效管理的制度、流程、表单等从无到有，逐步规范和完善；l如何设定科学合理的绩效目标和如何规范绩效考核的过程是此阶段的重点。“软管理”阶段l 各类制度、流程、表单已健全规范并经过多个考核周期的检验；l 管理人员在绩效沟通方面投入大量的精力，更关注日常绩效回顾辅导和绩效考核结束后的反馈并使之成为管理中的常态；l 如何通过有效的绩效沟通促进绩效和能力提升是此阶段的重点。“促文化”阶段l 通过绩效管理使大量优秀的高绩效组织和高绩效人才脱颖而出；l 持续设定挑战性目标并超越期望地完成变为一种常态；l 高敬业度的员工群体；l公司的声誉和品牌大大提升。制度全员绩效管理三阶段规划4141路漫漫其悠远路漫漫其悠远42华润绩效管理实践42路漫漫其悠远路漫漫其悠远华润全员绩效管理的成功状态关注点关注点成功状态成功状态描述描述 战略战略持续业绩表现持续业绩表现全员绩效管理推动组织赚钱，赚更多的钱，持续地赚更多的钱。全员绩效管理推动组织赚钱，赚更多的钱，持续地赚更多的钱。声誉与品牌声誉与品牌以以优优秀秀的的全全员员绩绩效效管管理理实实践践而而著著名名，成成为为卓卓越越的的区区域域乃乃至至全全球球雇雇主主，形形成成卓卓越的管理品牌，提升组织的商业价值和社会价值。越的管理品牌，提升组织的商业价值和社会价值。组织组织持续进步持续进步建立起一个能够建立起一个能够“不断反思、学习和自我更新不断反思、学习和自我更新”的组织。的组织。协同协同通过全员绩效管理打破组织边界，促进通过全员绩效管理打破组织边界，促进多元化企业的业务协同和跨团队协作。多元化企业的业务协同和跨团队协作。创新创新通过全员绩效管理有效推动商业模式创新和管理模式创新。通过全员绩效管理有效推动商业模式创新和管理模式创新。文化文化全员参与全员参与全全员员绩绩效效管管理理从从上上而而下下逐逐级级推推动动，同同时时又又从从基基层层做做起起，自自下下而而上上扎扎实实推推进进，高度重视管理的过程而非考核本身。高度重视管理的过程而非考核本身。公平公正公开公平公正公开评价全面彻底，评价后反馈兑现，评价全面彻底，评价后反馈兑现，过程开放公平，结果员工认同。过程开放公平，结果员工认同。一致性一致性全全员员绩绩效效管管理理的的原原则则、要要求求、流流程程简简明明、清清晰晰、有有效效、严严格格并并相相对对统统一一，被被各级组织和员工充分理解、接受和执行。各级组织和员工充分理解、接受和执行。人人获取高绩效、高能力人才获取高绩效、高能力人才普通的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人。普通的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人。责任责任通通过过全全员员绩绩效效管管理理明明确确各各级级组组织织、各各级级人人员员的的职职责责，形形成成有有效效的的自自我我管管理理和和管理他人、管理团队。管理他人、管理团队。高敬业度高敬业度带带来来高高敬敬业业度度的的人人才才队队伍伍，这这支支队队伍伍忠忠诚诚于于组组织织并并充充分分体体现现了了华华润润倡倡导导的的价价值观。值观。路漫漫其悠远路漫漫其悠远44未来趋势：绩效信息化华润绩效信息化宣传视频44路漫漫其悠远路漫漫其悠远45回到大课堂45