人力资源知识战略性薪酬设计课件

路漫漫其悠远路漫漫其悠远2024/5/25人力资源知识战略性薪人力资源知识战略性薪酬设计酬设计路漫漫其悠远路漫漫其悠远n第一节第一节 基本薪资的确定基本薪资的确定n薪酬概念薪酬概念n雇员薪酬（雇员薪酬（employee compensation）是）是指雇员由于雇佣关系的存在而获得的各指雇员由于雇佣关系的存在而获得的各种形式的薪资和报酬。薪酬包括两个主种形式的薪资和报酬。薪酬包括两个主要部分：直接经济报酬和间接经济报酬。要部分：直接经济报酬和间接经济报酬。Date2路漫漫其悠远路漫漫其悠远图1.按照支付依据划分的薪酬结构Date3路漫漫其悠远路漫漫其悠远总体薪酬（总体薪酬（Total Compensation）n基础工资（基础工资（Base Pay）n绩效工资绩效工资(Merit Pay)n奖金奖金(Incentive Pay)n津贴（津贴（Allowance）n福利（福利（Benefit）n股权（股权（Stock）Date4路漫漫其悠远路漫漫其悠远n第一节第一节 基本薪资的确定基本薪资的确定n薪酬概念薪酬概念n雇员薪酬（雇员薪酬（employee compensation）是）是指雇员由于雇佣关系的存在而获得的各指雇员由于雇佣关系的存在而获得的各种形式的薪资和报酬。薪酬包括两个主种形式的薪资和报酬。薪酬包括两个主要部分：直接经济报酬和间接经济报酬。要部分：直接经济报酬和间接经济报酬。Date5路漫漫其悠远路漫漫其悠远Date6路漫漫其悠远路漫漫其悠远二、薪酬管理中应该考虑的因素n（一）法律因素（一）法律因素n在薪酬制定中，要考虑到当地法律的规定，遵守最低在薪酬制定中，要考虑到当地法律的规定，遵守最低工资以及同工同酬、退休金等方面的法律规定。在中工资以及同工同酬、退休金等方面的法律规定。在中国要遵守劳动法社会保障法等相关规定。国要遵守劳动法社会保障法等相关规定。n（二）工会对薪酬的影响（二）工会对薪酬的影响n工会以及劳资关系方面的法律也会对薪资计划的设计工会以及劳资关系方面的法律也会对薪资计划的设计产生影响。产生影响。n（三）公司的政策和竞争战略（三）公司的政策和竞争战略n薪酬计划应该有助于推动公司战略的实现，因此管理薪酬计划应该有助于推动公司战略的实现，因此管理者应该制定一个整体性的报酬战略。者应该制定一个整体性的报酬战略。Date7路漫漫其悠远路漫漫其悠远表1.经营战略与薪酬体系的关系资料来源：彭剑锋主编资料来源：彭剑锋主编 人力资源管理概论人力资源管理概论P383有改动有改动Date8路漫漫其悠远路漫漫其悠远基本薪资水平的确定Date9路漫漫其悠远路漫漫其悠远步骤二：职位评价步骤二：职位评价步骤一：薪资调查步骤一：薪资调查n步骤三：将类似的职位归入同一个薪资等级步骤三：将类似的职位归入同一个薪资等级步骤四：为每个薪资等级定价步骤四：为每个薪资等级定价薪资曲线薪资曲线步骤五：对薪资水平进行微调步骤五：对薪资水平进行微调Date10路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬调查的定义n薪酬调查就是指企业通过搜集市场上各种相关企业（包括自己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。n 对于多数企业而言，特定职位（通常指基准职位）的薪酬水平都是在直接或者间接进行薪酬调查的基础上确定的。Date11路漫漫其悠远路漫漫其悠远n同时搜同时搜集福利数集福利数据据调整薪酬调整薪酬结构，确保其结构，确保其外部竞争性外部竞争性n估计竞估计竞争对手的争对手的劳动力成劳动力成本本n确定薪确定薪n酬水平酬水平薪酬调薪酬调查的目查的目的的 资料来源：冯宪资料来源：冯宪 编著编著 薪酬管理薪酬管理P39-40有改动有改动Date12路漫漫其悠远路漫漫其悠远n非正式的电话调查n互联网调查 中华英才网发布网上薪资调查报告n采用自己设计的正规调查问卷*n直接购买专业薪酬调查机构（咨询公司、咨询网站等）的薪酬数据库或者调查报告。n聘请专业咨询公司为本企业进行专门的薪酬调查。n 如何选择调查渠道，通常需在调查的成本和收益如何选择调查渠道，通常需在调查的成本和收益之间进行权衡。之间进行权衡。u薪酬调查的渠道薪酬调查的渠道 Date13路漫漫其悠远路漫漫其悠远n为了确保问卷的效用，问题必须设计的十分具体，内容包括：n企业本身的相关信息：如企业名称、地址、所在行业、企业规模等。n有关职业和任职者的信息：职业类别、职业名称、对任职者的教育程度的要求、对相关工作年限的要求等。n员工薪酬方面的信息：基本薪酬、奖金、津贴、员工福利、其他收入等，有关调薪幅度和措施的规定，有关工作时间和假期的规定等。n 附录：附录：广告行业薪酬调查表广告行业薪酬调查表 Date14路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬调查的注意事项薪酬调查的注意事项n、由于薪酬涉及企业的机密，不少企业、由于薪酬涉及企业的机密，不少企业与员工之间都有关于薪酬保密的约定。因与员工之间都有关于薪酬保密的约定。因此寄发薪酬调查问卷，首先要做好与企业此寄发薪酬调查问卷，首先要做好与企业总经理的沟通工作，采取合作调查的方式。总经理的沟通工作，采取合作调查的方式。n、在被调查单位填写问卷前，要做好解、在被调查单位填写问卷前，要做好解释和指导工作。释和指导工作。Date15路漫漫其悠远路漫漫其悠远n在大多数情况下，薪资调查数据都用薪资调查数据都用来确定基准职位的价格来确定基准职位的价格，其他职位的薪资水平要根据它们之间的相对价值并围绕这些基准职位来制定。而确定职位之间的相对价值恰恰是职位评价职位评价的目的。Date16路漫漫其悠远路漫漫其悠远对各种职业进行系统对各种职业进行系统的比较的比较确定一种职位的相对确定一种职位的相对价值价值 确定薪资的等级结构确定薪资的等级结构 职位评价职位评价报酬要素报酬要素职业评价委员会职业评价委员会Date17路漫漫其悠远路漫漫其悠远报酬要素n所谓报酬要素，是指所有职位都包含的一系列特定基本要素，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。n一般包括：所需技能，所需努力，责任，工作条件。n在职位评价中，报酬要素的确定是一个非常核心的问题。所使用的报酬要素取决于要评价的职位以及准备采用的职位评价方法。Date18路漫漫其悠远路漫漫其悠远职业评价委员会职业评价委员会Date19路漫漫其悠远路漫漫其悠远所使用的所使用的比较方法比较方法 所使用的评价方法所使用的评价方法非量化方法：考虑职位整体 量化方法：考虑职位要素 职位与职位比较 要素比较法要素比较法职位与尺度比较 职位分类法职位分类法 要素计点法要素计点法职位评价的方法职位评价的方法 职位排序法职位排序法 职位分类法职位分类法 要素比较法要素比较法 要素计点法要素计点法Date20路漫漫其悠远路漫漫其悠远排序法排序法(ranking method)配配对对比比较较法法交交替替排排序序法法直接排序法直接排序法Date21路漫漫其悠远路漫漫其悠远总裁首席建筑师设计师高级技师技师接待员高高低低来源：直接排序法举例：薪酬管理金萍主编 85页Date22路漫漫其悠远路漫漫其悠远排列顺序排列顺序职位价值高低程职位价值高低程度度职位名称职位名称1 1最高最高市场部经理市场部经理2 2高高人力资源部主任人力资源部主任3 3较高较高财务审计部主任财务审计部主任3 3较低较低安全生产主任安全生产主任2 2低低行政采购部主任行政采购部主任1 1最低最低办公室秘书办公室秘书来源：交替排序法举例：薪酬管理金萍主编 85页Date23路漫漫其悠远路漫漫其悠远AB CDEFG 总计总计A/+6B0/+5C00/+03D000/+001E0000/000F0000+/01G00+04注：表中的注：表中的A代表总裁；代表总裁；B代表副总裁；代表副总裁；C代表高级代表高级技师；技师；D代表技师；代表技师；E代表秘书；代表秘书；F代表评估师；代表评估师；G代表设计师。代表设计师。Date24路漫漫其悠远路漫漫其悠远职位排序法的步骤职位排序法的步骤 n获得职位信息职位分析n选取职位根据部门或者职位族（比如生产类职位、技术研发类职位、行政后勤类职位等）来对职位进行排列。n选择报酬要素n职位排序。n综合评价结果。Date25路漫漫其悠远路漫漫其悠远n排序法的优缺点：n优点：快速、简单，费用较低，容易和员工达成共识。n缺点：n在排序上面各方可能很难达成共识n会较多地受到评价人主观判断的影响，评价结构较为粗糙；n不能解释具体的价值差异大小，给具体确定工资额带来困难；n在职位数量太多时，排序法使用的难度会加大。Date26路漫漫其悠远路漫漫其悠远职位分类法职位分类法(job classification)n在职位群中所包括的职位都是类似的，那么这些职位群称为职级。如管理类中的中层管理和高层管理职位。n在职位群中所包括的职位在完成工作的困难程度上是一样的，但其他方面不同，那么这些职位群称为职等。n n职位分类法（职位等级分布法）评价者需要将职位划分为一个个的职位群。职级（职级（职级（职级（classesclasses）职等职等职等职等(grades)(grades)Date27路漫漫其悠远路漫漫其悠远职位分类法的步骤职位分类法的步骤n选择报酬要素；然后编制职等/职级描述；n根据这些报酬要素来编写出职位等级定义（grade definition）；n根据职位等级定义对职位进行等级分类。Date28路漫漫其悠远路漫漫其悠远 示例：文秘示例：文秘类职务分分级标准准等等级等等级标准准1级从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作，做一些简单而重复性的计算，在严守明确的规定及严格的检查与指导下进行工作2级从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定的主动性，并需做一些独立判断与处理3级主管三名或更多从事1级或2级工作的人员，需对会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础，需进行复杂的运算Date29路漫漫其悠远路漫漫其悠远分类法的优缺点分类法的优缺点n优点：将职位划分到不同等级之中，避免了对数量很多的各种职位同时进行定价。n缺点：职等或者职级的等级描述编写起来很困难，而且运用这些职位等级描述时往往需要很高的判断力。Date30路漫漫其悠远路漫漫其悠远计点法（计点法（point methodpoint method）因素因素评分法评分法n计点法主要步骤：n选取合适的报酬要素，并加以定义对选择的报酬要素，用浅显、明确的语言加以定义，使评价人员在运用这些要素时能保持一致性认识。n确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”n对每一种报酬要素的各种“程度/等级”进行界定Date31路漫漫其悠远路漫漫其悠远n为报酬要素的不同等级分别设定不同分数*n运用报酬要素来评价每一个职位。确定该职位处于每一报酬要素的哪一等级，将这一职位在所有报酬要素上所得到的相应点数相加，就是这一职位最终的总点数。n将所有被评价职位按照最终点数高低排序，建立职位等级结构。如果最高点数为1000，最低点数为200，而职级数决定为10级，则每一的点数区间为（1000-200）/10=80；*Date32路漫漫其悠远路漫漫其悠远示例：示例：“专业工作工作经验”等等级定定义本因素测度的是以特定专业知识从事给定职务的时间长度，这个时间是取得和培养出有效从事此职务必需的技能所要求的。在需要事先的工作经验时，无论在本企业或其他企业从事相关工作的时间，也应视为对胜任本职务所需的总体经验的贡献和补充。1级：3个月或以下；2级：3月1年；3级：13年；4级：35年；5级：5年以上Date33路漫漫其悠远路漫漫其悠远示例：示例：职位位评价价报酬要素及其酬要素及其权重、点数分配表重、点数分配表要素要素权重重（%）等等级及点数及点数一一级二二级三三级四四级五五级知知识204080120160200技能技能51020304050监督督责任任2550100150200250决策决策2550100150200250预算影算影响响1020406080100沟通沟通1020406080100工作条工作条件件51020304050Date34路漫漫其悠远路漫漫其悠远示例：公司示例：公司职位等位等级表表职级点数区点数区间职级点数区点数区间10920-10005520-5999840-9194440-5198760-8393360-4397680-7592280-3596600-6791200-279Date35路漫漫其悠远路漫漫其悠远要素计点法的优缺点要素计点法的优缺点n优点：明确指出了职位比较的基础报酬要素，能够反映组织独特的文化和需求。同时，作为一种量化评价技术，评价更精确，结果更容易被员工接受。n缺点：建立职位评价的点值体系是一个耗时的过程。n在报酬要素的界定、等级定义、点数权重确定等方面都存在一定的主观性，加大了运用此方法的复杂性。n n 资料来源：冯宪资料来源：冯宪 编著编著 薪酬管理薪酬管理P61-63 有改动有改动 Date36路漫漫其悠远路漫漫其悠远要素比较法（要素比较法（Factor Comparison）n要素比较法是一种比较常见的工作评价数量方法，它是在选定典型职位和报酬要素的基础上，将典型职位按照报酬要素制成等级基准表等级基准表，以基准表为尺度确定其他职位的等级。Date37路漫漫其悠远路漫漫其悠远选择典型选择典型/关键职位关键职位关键职位对关键职位对每个报酬要每个报酬要素排序素排序 将所有排序将所有排序结构汇总结构汇总 获取职位获取职位信息信息/确定确定报酬要素报酬要素 要素比较法要素比较法 步骤步骤Date38路漫漫其悠远路漫漫其悠远几种主要的几种主要的职位位评价方法的比价方法的比较排序法排序法分分类法法要素要素计点法点法要素比要素比较法法客客观性性差差差差中等中等中等中等精确性精确性低低低低中中中中高高中中信度信度低低低低中中中中高高中中管理管理负担担轻轻中中中中沟通沟通难易易容易容易容易容易较容易容易较容易容易操作成本操作成本低低低低中中中中高高中中复复杂性性简单较简单较复复杂较复复杂组织适适应性性强强强强强强较强强资料来源：冯宪资料来源：冯宪 编著编著 薪酬管理薪酬管理P65 Date39路漫漫其悠远路漫漫其悠远步骤三：将类似的职位归入同一个薪资等级n为了简化薪资结构，评价委员会将类似的职位成组地划分到一个个职位等级中去。这样，一个组织无需同时处理几百种不同的基本薪资，而只要管理10-20种不同的薪资水平就可以了。n排序法排序法：排列位置在前后排列位置在前后2-3个内的所有职位个内的所有职位；n分类法分类法：不同职等或者职级之中的职位不同职等或者职级之中的职位；n计点法计点法：介于某一点数区间内的所有职位介于某一点数区间内的所有职位；n要素比较法要素比较法：一个具有特定薪资浮动范围的多种一个具有特定薪资浮动范围的多种基本薪资。通常，一个基本薪资。通常，一个“职位族职位族”可能有可能有10-16个等个等级。级。Date40路漫漫其悠远路漫漫其悠远步骤四：为每一个薪资等级定价薪资曲线可以运用一条薪资曲线（可以运用一条薪资曲线（Wage Curve）来设计）来设计 适用适用于不同薪资等级的基本薪资水平。于不同薪资等级的基本薪资水平。n n薪酬曲线描述的是两方面的内容：n n通过步骤二的职位评价，每一个薪资等级所获得的点值或者排序情况；n n位于每一个薪资等级中的职位目前支付的基本薪资水平状况。Date41路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪资等级薪资等级平平均均工工资资率率薪资曲线薪资曲线一些职位可能远远偏离薪酬曲线一些职位可能远远偏离薪酬曲线Date42路漫漫其悠远路漫漫其悠远进行职进行职位定价位定价 调整当前调整当前企业内的企业内的职位定价职位定价 薪资曲线的作用薪资曲线的作用 Date43路漫漫其悠远路漫漫其悠远进行职位定价进行职位定价n找到每一薪资等级的平均薪资水平；找到每一薪资等级的平均薪资水平；n将每一薪资等级的薪资水平以点状描将每一薪资等级的薪资水平以点状描绘出来；而后拟合出一条通过各个点绘出来；而后拟合出一条通过各个点的曲线的曲线薪资线；薪资线；n 对职位进行定价。位于薪资线上对职位进行定价。位于薪资线上的值就是每一个薪资等级中的职位当的值就是每一个薪资等级中的职位当前获得的薪资状况。前获得的薪资状况。Date44路漫漫其悠远路漫漫其悠远步骤五：对薪资水平进行微调步骤五：对薪资水平进行微调1 调整不正调整不正常的薪资常的薪资水平水平2建立薪建立薪资区间资区间（薪幅）（薪幅）Date45路漫漫其悠远路漫漫其悠远调整不正常的薪资水平调整不正常的薪资水平u内部公平性内部公平性薪酬曲线以下薪酬曲线以下uu薪酬曲线以上薪酬曲线以上暂时冻结或者延期提升设法加大这些薪酬偏高的调整不正常的薪资水平职位的工作负荷、责任，加强工作效率，使相对价值有相应的提高。暂时冻结或者延期提升较频繁或者较大幅度地提高到与薪酬线相当的水准Date46路漫漫其悠远路漫漫其悠远建立薪资区间（薪幅）n大多数组织不会对位于某一个特定薪资等级上的职位仅仅支付一种水平的薪资。n在实际的薪酬管理中，企业会为每一个薪资等级建立一个垂直的薪资区间（薪酬幅度）Date47路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪资区间存在的原因n同职位上不同任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献上等方面存在差异，导致他们对公司的贡献不同，因此薪酬水平也有差异。这就增加了薪酬变动的灵活性，使得员工在不变动职位的情况下，随着技能、经验的增加而在同一职位等级内逐步提高薪资。n Date48路漫漫其悠远路漫漫其悠远工资职位等级 10 11 12 13 14 15 16 17 18薪资曲线薪资曲线基层中层高层n大多数组织在建立薪资结构时都会让前后两个薪资区间存在一定的交大多数组织在建立薪资结构时都会让前后两个薪资区间存在一定的交叉和重叠部分。这样，在某一个薪资等级中的一位资深员工会比高一叉和重叠部分。这样，在某一个薪资等级中的一位资深员工会比高一个薪资等级中的新员工的薪酬水平高。个薪资等级中的新员工的薪酬水平高。薪资曲线薪资曲线最低工资率最低工资率Date49路漫漫其悠远路漫漫其悠远 n管理职位的特点管理职位的特点n管理人员的报酬计划管理人员的报酬计划 管理人员的薪资到底是由什么决定的管理人员的薪资到底是由什么决定的 对管理类职位的评价对管理类职位的评价管理类职位的定价Date50路漫漫其悠远路漫漫其悠远专业人员的薪酬问题n专业类职位的特点专业类职位的特点n专业类职位的评价方法专业类职位的评价方法Date51