人力资源管理(长虹集团HR介绍)课件

长虹集虹集团人力人力资源源管理管理交流交流长虹虹集集团人力人力资源源部部20132013年年8 8月月1616日日长虹集虹集团概况概况主要内容1 12 23 3长虹人力虹人力资源概述源概述长虹人力虹人力资源管理介源管理介绍长虹集虹集团概况概况主要内容1 12 23 3长虹人力虹人力资源概述源概述长虹人力虹人力资源管理介源管理介绍前前 言言 长虹创始于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，产业拓展至黑电、白电、IT/通讯、服务、零部件、军工等多种门类，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。根植四川，面向全球根植四川，面向全球川企排名第 1 位电子百强排名第7 位中国制造业排名第65 位以上数据均为2012年统计北京北京合肥合肥嘉嘉兴荆州州景德景德镇深圳深圳中山中山生生产基地基地重重庆宜宜宾成都成都绵阳阳广元广元绵阳成都北京深圳合肥景德镇研研发、生、生产基地布局基地布局研研发基地基地西班牙西班牙捷克巴基斯坦印尼韩国华意意压缩（巴塞（巴塞罗那）有限公司那）有限公司海外海外战略布局略布局 12001200亿720亿900亿战略目略目标 数码科技 华意压缩 合肥美菱 红星公司 长虹电源 电子科技 华丰集团 零八一集团 俄罗斯长虹 中东长虹 欧洲长虹 印尼长虹 澳洲长虹 广东长虹 广元长虹 合肥长虹 长虹光电 电子系统 网络公司 多媒体公司服服务业产业集集团军工工产业集集团长虹集虹集团公司公司长虹股份公司虹股份公司多媒体多媒体产业集集团家用家用电器器产业集集团 技佳精工 欣锐科技 精密电子 包装印务 模塑公司 器件科技 世纪双虹 虹欧公司 格润科技 虹信软件 民生物流 乐家易 快益点 国虹通讯 长虹佳华控股 虹微技术 长虹国际酒店 创新投资 虹视公司 香港长虹 长虹照明 新能源零部件零部件产业集集团直属事直属事业部部直属子公司直属子公司 长虹置业 虹城地产 成都科技 北京科技 深圳科技 寰宇实业房地房地产产业集集团产业架构架构战略略转型型致力成为全球受人尊重的企业！企企业理想理想致力成为全球受人尊重的企业！长虹集虹集团概况概况主要内容1 12 23 3长虹人力虹人力资源管理概述源管理概述长虹人力虹人力资源管理介源管理介绍劳动人事人事权力、管理、指挥人力人力资源源服务、工具、伙伴人力人力资本本投入产出、核心（高端）人才占有或拥有HRHR在在现代企代企业中角色中角色变化化长虹虹员工关系建工关系建设（广（广义）员工与企业员工与管理者员工与员工员工与社会员工关系工关系涵盖涵盖同创共享风雨同舟和谐共振文明道德人力人力资源管理源管理人力人力资源部源部成立成立u1999年以前，“劳动人事人事处”负责劳资管理等常规人事工作，即目前人力资源部的前身。u1999年，以人力人力资源部源部的成立为标志，从传统的人事管理逐渐向现代人力资源管理过渡。人事管理人事管理人力人力资本开本开发人力人力资源源发展展历程程人力人力资源管理改革源管理改革历程程19931993年年19961996年年20002000年年20052005年年20082008年年大量引引进劳务工工，改造正式工，打破铁饭碗破冰“档案工资加集体系数奖金”模式，实行行“年薪制年薪制”试点点，拉开收入差距。工工资改革改革，推行岗位年薪、计件工资制度，岗位成位成为决定薪酬决定薪酬分配的主要因素。分配的主要因素。人力人力资源系源系统变革革，管理系统化、规范化。基基础管理更加管理更加规范，范，管理重心向人才工作和人力资本管理转移。20122012年年强化效率管理，将“人效提升、人才配置人效提升、人才配置”作作为管理核心。管理核心。人力人力资源管理体系源管理体系遵循公司统一政策体系，开展具体业务产业集集团（SBUSBU）子公司子公司（BUBU）集集团总部部HR战略与规划、HR体系建设、HR管理评估、雇主品牌建设、技术指导、服务支持、高端人才梯队建设SBU：人力资源体系建设、高端人才开发、绩效激励、HR指导与评估1 12 23 3人力资源管理制度。HR“HR“宪法法”HRHR管理管理办法法HRHR工作指引工作指引招聘管理办法、培训管理办法、职位管理办法、薪酬管理办法、劳动合同管理办法、干部管理办法等。XX年度人力资源费用预算管理指引、XX年度培训管理指引、XX年度薪酬与职位管理指引等。人力人力资源管理制度体系源管理制度体系 集团人力资源部负责制定系统的HR制度体系，提供HR工作的程序、规范和标准，统一工作口径。人力人力资源部机构源部机构设置置 人力人力资源源部（党委部（党委组织部）部）（干干部部科科、党党建建科科）人人才才发展展处（干干部部考考评科科）薪薪酬酬福福利利处人人事事服服务处 （长虹虹职业技技术学学校校）培培训中中心心长虹人力虹人力资源开源开发理念理念 有德行的人有德行的人有梦想的人有梦想的人有目有目标的人的人爱学学习的人的人以人以人为本本长虹人力虹人力资源管理理念源管理理念优化人才配置化人才配置提升人效水平提升人效水平人才建人才建设工作重点人效提升人效提升核心经营指标人力人力资源管理保障机制源管理保障机制基基础平台平台长虹人力虹人力资源管理理念源管理理念人才建人才建设人效提升人效提升u对外：外：加强雇主品牌建设 加强人才交流u对内：内：打造核心人力资源 调整人才结构 完善人才梯队u对外：外：加强行业对标 强化沟通协调u对内：内：推进用工改革 优化人事服务 挖掘人效潜力基基础平台建平台建设u 人事项目改革、人事服务优化、制度体系建设、评价机制完善。u实现三个“减少”。长虹集虹集团概况概况主要内容1 12 23 3长虹人力虹人力资源源管理概述管理概述长虹人力虹人力资源管理介源管理介绍人力人力资源管理体系源管理体系薪酬管理薪酬管理用留选育育提供招聘依据依据需求外部补充 依据需求内部调整提供培训依据创造员工价值外部竞争性内部公平性培培训管理体系管理体系 人力人力资本增本增值选育用留提供职业发展双通道多元化的用工方式帮助业绩改进为岗位、能力、绩效付薪核心人才体系核心人才体系薪酬管理体系薪酬管理体系职位管理体系位管理体系招聘管理体系招聘管理体系绩效管理体系效管理体系用工用工管理管理绩效管理效管理招聘管理招聘管理晋升管理晋升管理核心人才管理核心人才管理人力资源管理介绍岗位体系与位体系与职业发展路径展路径培培训体系与人才培养体系与人才培养领导力力发展和管理人才梯展和管理人才梯队建建设薪酬福利体系薪酬福利体系绩效管理效管理体系体系HRHR服服务平台搭建平台搭建人才招募与流人才招募与流动年度招聘年度招聘计划的制定划的制定战略推略推进与与战略目略目标人才人才队伍伍搭建搭建人才人才结构构优化化人人员效率效率提升提升 年度招聘年度招聘计划划主要招聘途径主要招聘途径内部内部选拔拔校园招聘校园招聘 劳务派遣派遣 社会招聘社会招聘基基础人才人才补充的主要充的主要途径途径（全国（全国选拔拔+重点区域）重点区域）人才人才发展与晋升的主要手段展与晋升的主要手段（内部（内部发展展+跨区域跨区域调配）配）中高端人才配置的主要中高端人才配置的主要渠道渠道（全球化招聘）（全球化招聘）技能技能员工招募的有效方法工招募的有效方法（区域性（区域性配置，配置，补充用工手段）充用工手段）外部人才的招聘流程外部人才的招聘流程体体检与与试用用背景背景调查录用面用面谈结构化面构化面试（HRHR面面试+专业面面试）初初选面面试（/笔笔试）信息信息发布与布与简历收集收集高端人才配置高端人才配置 清华大学 西安交通大学 电子科技大学 专业人才机构 地方政府人才中心战略略合作合作行行业推荐推荐猎头机构机构招募招募 合作供应商 行业协会人力资源管理介绍职位体系与位体系与职业发展路径展路径培培训体系与人才培养体系与人才培养领导力力发展和管理人才梯展和管理人才梯队建建设薪酬福利体系薪酬福利体系绩效管理效管理体系体系HRHR服服务平台搭建平台搭建人才招募与流人才招募与流动职位体系位体系职位等位等级管理管理职 专业职操作操作职职能能技技术黑黑带公司高管核心产业高管高端专家高端专家红带部门经理子公司总经理高级经理经理主任设计师副主任设计师首席技师蓝带主管主管设计师高级技师绿带主办设计师助理设计师技师、班组长黄黄带助理技工职位等位等级由由“五五带”构成，并按工作内容不同分构成，并按工作内容不同分为管理管理职、专业职和操作和操作职三大三大类。双通道双通道发展机制展机制明确员工成长路线图和职位发展路径，建立专业发展通道、拓展上升空间。主任设计师副主任设计师主管设计师设计师技术部门经理设计所长高级经理经理主管公司高管专员首席技师高级技师技师技工新新进员工工职业发展途径展途径岗位位评价要素价要素评估成果估成果岗位矩位矩阵职带带位位区区间标准准分分值财务处资金管理金管理处红带红带C670财务预算主管蓝带蓝带A580蓝带B540财务分析主管信用管理主管内部控制主管资金计划主管信息管理主管蓝带C500人事管理主管风险管理主管内部结算主管因素因素子因素子因素权重重1.影响程度 决策影响度(工作领域)392.管理监督下属人数9下属种类3.职责范围工作多样性(广度)12工作独立性4.任职资格教育背景10工作经验5.内外沟通内部沟通（技巧/频率）8外部沟通（技巧/频率）6.知识/技能知识水平(业务知识)19解决问题难度创新性7.环境条件环境3稳定性职位位评估机制估机制职位价位价值评估估示例对工工作作领域域的的影影响响影响极其微弱：影响极其微弱：可可觉察的影响：察的影响：有限的影响：有限的影响：对所在所在领域起域起主要影响，直主要影响，直接影响当前操接影响当前操作作影响本工作影响本工作领域短期域短期计划内划内问题：对本工作本工作领域的工作方域的工作方案案计划或划或计划起主要影划起主要影响响仅对本职位的直接工作领域（包括本工作领域其他职位）施加微小影响微小影响，对其他职位工作几乎不存在影响或影响极其微弱。不存在任职者职权范围以外的任何责任。对本职位的直接工作领域（包括本工作领域的其他职位）施加可可觉察到察到的影响，其影响实质上是间接、辅助性的。很少存在任职者职权范围以外的责任。通常指对本工作单元/内设部门（包括本工作单元/内设部门其他职位）施加有限有限的影响的影响，对本工作单元或内设部门中与其直接相关的活动施加短暂的影响，有助于本工作单元或内设部门其他职位工作的完成。如助理如助理岗位位通常指对本工作单元/内设部门当前的工作起到主主导作用作用或在操作中处于一一线地地位位，对本工作单元工作业绩的完成起到较为显著的作用。直接影响其他职位工作的完成。如如专员、主、主办岗位位需制定或协助制定本工作领域部门短期短期计划划，并解决出现的问题，日常工作可以影响到其它工作领域的活动。可为工作领域以外的决策制定过程提供相关信息。如主管如主管岗位位其工作的完成对本工作领域的工作业绩起到重要重要/显著著的作用。日常工作主要影响本部门其他工作领域。可为工作领域之外的决策制定过程提供主要信息。如如项目目经理、理、科科长岗位位123456因素一：因素一：对企企业的影响等的影响等级（1 1）对工作工作领域的影响域的影响 职位价位价值评估估对部部门的的影影响响对一个职能能简单的职能部门的主要工作领域业绩或活动负责如大部分如大部分处长岗位位对一个职能能简单的职能部门的业绩或活动负责(职能部门包括集团的二级部门和产品公司的三级部门）对一个一个职能复能复杂的职能部门的主要工作领域的业绩或活动负责；如保如保卫部、公司部、公司办公公室、室、对外外经营部、部、战略采略采购处长、运、运营管管理理处处长岗位、部分位、部分产品公司三品公司三级部部门对一个职能复能复杂的部门的业绩或活动负责；或对多个多个职能能简单的部门(部门包括集团的二级部门和产品公司的三级部门）的业绩或活动负责；该部门对下属单位的工作偶偶尔进行指导或监督；对下属单位的经营活动有一定的影响有一定的影响如如资本运作部、技本运作部、技术装装备公司公司负责人、人、空空调厂厂厂厂长对一个职能复能复杂的部门的业绩或活动负责；对下属单位的工作偶偶尔进行指导或监督；对下属单位的经营活动有主要影响主要影响如如规划划发展部、技展部、技术质量部、物量部、物资部、物部、物流公司流公司负责人人对多个职能复能复杂的部门的业绩或活动负责；或对一个职能复能复杂的部门的业绩或活动负责；对下属单位的工作经常常进行指导或监督；该部门对下属单位的经营活动影响重影响重大大如如营销管理部、人力管理部、人力资源部、源部、财务部、部、经营管理部部管理部部长等等7891011示例因素一：因素一：对企企业的影响等的影响等级（2 2）对部部门的影响的影响 职位价位价值评估估示例对全全公公司司的的影影响响对公司内某个经营单位的运作施加重大影施加重大影响响，但不具不具备决策控制决策控制权，该经营单位目前对企企业业绩的影响一般的影响一般如如产品公司副品公司副总经理理（新（新兴业务）、产品品公司副公司副总经理（理（战略略业务）对公司内某个经营单位的运作施加重大影响，但不具不具备决策控制决策控制权，该经营单位对公司的业绩影响重大影响重大；或公司某个经营单位的运作负责，具具备决策控决策控制制权，但该经营单位目前对企企业业绩的影响一的影响一般般如如产品公司品公司总经理（理（战略略业务）、如）、如产品公司品公司总经理（新理（新兴业务）、产品公司副品公司副总经理理（核心（核心业务）等）等对公司某个经营单位的运作负责，具具备决策控制决策控制权，该经营单位对公司的业绩影响重影响重大大如如产品公司品公司总经理（核心理（核心业务）直接影响整个公司影响整个公司的长期战略规划或业绩如副如副总裁裁对整个（集整个（集团）公司）公司负责如如总裁裁1213141516参考值：操作类：1-6；职能管理及市场：2-9；专业技术：3-9；中层管理：7-14；高层管理：13-16因素一：因素一：对企企业的影响等的影响等级（2 2）对全公司的全公司的影响影响 职位价位价值评估估示例因素一：因素一：对企企业的影响分的影响分为1616个等个等级，不同，不同职群通常可群通常可选择的等的等级范范围如如蓝色区域所色区域所示示等等级类别技能操作技能操作类职能管理能管理及市及市场中中层管理管理类经营单位位负责人及高人及高层专业技技术等等级1 1对工作工作领域的域的影响影响1 12 22 23 33 34 44 45 55 56 66 67 7对部部门的影响的影响7 78 88 89 99 910101010111111111212对企企业的影响的影响121213131313141414141515151516161616职位价位价值评估估LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-3L-3LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-112345678910评估前估前评估后估后示意人力资源管理介绍职位体系与位体系与职业发展路径展路径培培训体系与人才培养体系与人才培养领导力力发展和管理人才梯展和管理人才梯队建建设薪酬福利体系薪酬福利体系绩效管理效管理体系体系HRHR服服务平台搭建平台搭建人才招募与流人才招募与流动培培训管理原管理原则主主动培育下属是培育下属是管理者的管理者的职责价价值创造造内内训为主，外主，外训为辅，能力互，能力互补成果分享成果分享目目标前前提提方方式式目目的的培培训协同机制同机制集集团公司公司统一培一培训本本单位位针对性培性培训岗位位发展性培展性培训u 新员工入职培训u 全集团的通用性与适应性培训u 集团公司层面组织的专业培训 （如管理人员培训、职业经理人培训等）u 本单位新员工适应性培训u 本单位的制度性培训u 本单位各相关专业培训u 岗位能力提升性培训u 岗位的专业技术培训培培训开开发流程流程效果效果评估估 价价值创造造需求需求发现战略目标关键能力员工素质人才人才战略略经营客户需要敬业素质个人发展需要培培训需求需求业务计划培培训项目目计划划分类分层培训体系培训计划安排培训信息管理培训课程与师资管理培训项目组织实施 反应层评估学习层评估行为层评估效果层评估 员工满意度 知识水平提升 态度与能力提升业绩改善情况战略需求匹配度略需求匹配度员工需求匹配度工需求匹配度人才培养人才培养专业职一一专多能：多能：专业类知知识与与应用用u通用知通用知识的掌握的掌握 （团队管理、工具方法、管理艺术、素养等）u相关性相关性知知识与与应用用管理管理职：横向上做：横向上做强专业职：纵向上做深向上做深 公司重点关注“稀缺”与“战略需求”双高的高端核心职位，从引进、考核、激励、培训等方面建立高端人才管理机制。人才培养人才培养高端人才管理高端人才管理获取取：内部培养与外部引进并重考核考核：重点考评业绩与能力激励激励：侧重中、长期激励培培训：定制化的培训，重点培养低低高高低低高高对公司公司战略或略或业务的重要性的重要性人人才才市市场上上的的稀稀缺缺性性高端核心高端核心职位位以项目形式与外部合作，降低用人成本。如专家顾问、咨询公司等高端通用高端通用职位位获取取：外部招聘为主考核考核：重点考评业绩激励激励：为绩效付薪培培训：短期培训高端非常高端非常设职位位人才吸引人才吸引职业发展展&后后备计划划人才人才评估估人才人才获取取l组织推荐l人力系统发掘l外部引进l绩效评估l360度评估l胜任力评估l建立职业发展通道l建立人才工程l高端人才预警机制l设计高端人才培养计划l高端人才评估报告l高端人才述职l高端人才内部客户 满意度调查报告长虹公司高端虹公司高端职位位胜任力模型任力模型长虹公司高端人才管理制度虹公司高端人才管理制度沉淀沉淀反反馈领导层 针对高端人才专门管理，公司开发、建全了一套完整的人才管理体系和工具。人才培养人才培养高端人才管理高端人才管理新新进员工工的的“成成功功基基石石”精彩课堂训1 12 23 34 45 5刺激拓展训磨练生产训丰富市场训升华岗位训人才培养人才培养专业职人才培养人才培养操作操作职技能技能课程体系程体系技能等技能等级提升提升技能提升：技能提升：班班组管理技管理技能培能培训人才培养人才培养资质四川省安全生四川省安全生产培培训机构机构四川省技能四川省技能大大师工作室工作室四川省四川省职业技能技能鉴定所定所国家国家级工程工程实践践教育教育中心中心 高校大学生高校大学生实践践教学教学基地基地四川四川长虹虹职业技技术学校学校此外，公司目前正在申报、审批“高校毕业生就业见习国家级示范单位”。企企业荣誉荣誉20132013年，年，人力人力资源管理杰出源管理杰出奖20132013年，年，第十一届中国最佳雇主第十一届中国最佳雇主调查家家电类十佳十佳雇主雇主20122012年，年，“中国年度最佳雇主中国年度最佳雇主”百百强企企业、四川省企四川省企业现代化管理代化管理创新成果一等新成果一等奖20112011年，年，“中国年度最佳雇主中国年度最佳雇主”百百强企企业20102010年，中西区年，中西区最佳雇主最佳雇主TOP10TOP10近期荣誉近期荣誉四大核心人才四大核心人才库核心人才地核心人才地图职位等级发展潜力任职资历专业职务职位等位等级技能人才技能人才专业人才人才后后备人才人才管理人才管理人才高级经理黑带C经理专家红带A红带B红带C主管蓝带A蓝带B蓝带C高级技师技师高级工黄带A黄带B核心人才体系构建核心人才体系构建人力资源管理介绍职位体系与位体系与职业发展路径展路径培培训体系与人才培养体系与人才培养领导力力发展和管理人才梯展和管理人才梯队建建设薪酬福利体系薪酬福利体系绩效管理效管理体系体系HRHR服服务平台搭建平台搭建人才招募与流人才招募与流动管理人管理人员的管控理念的管控理念 “三化三化”原原则“三感三感”意意识开放心开放心态以“业绩、能力”为导向，坚持“市场化、职业化、国际化”原则树立“责任感、紧迫感、危机感”意识，强调管理人员队伍的活力和创新力倡导新生干部选拔，“关注70后、大胆提拔80后、敢于尝试90后”管理人管理人员的管控模式的管控模式总部直接部直接管理干部管理干部总部部备案案管理干部管理干部总部部协助助管理管理干部干部 构建与公司管理架构匹配的管理人员的管理体系。一级干部二级干部三级干部领导人人员选拔的流程拔的流程 考核优秀（优先程序）提名/推荐（必备程序）纪检监察（监督程序）l推荐推荐选拔程序（直管干部）拔程序（直管干部）组织考察（核心程序）党委审议（认定程序）l公开公开选拔程序拔程序职位信息发布员工报名组织推荐公开答辩背景考察素质测评评审组审议说明：涉及直管干部的选拔，还须经过纪检监察、党委审议两个考察程序。.后后后后后后备备备A A A AA A库库库基基层管理者的后管理者的后备军后后后后备备A+A+A+A+库库中高中高级管理者的后管理者的后备军英才英才计划划库中高中高管管后后备军的新渠道的新渠道具有具有国国际视野的中高野的中高级管理者管理者海外海外人才人才库l两年一期，公开选拔，已开展5期，任职率85%以上l两年一期，隐性选拔，动态调整，多种形式隐性培养（3年）l 1-2年一期，定向推荐选拔(已开展3期)l 国际知名高校学习，1-2年脱岗、学历晋升l 高起点招收、重点关注、辅导+训练式培养、快速成长、动态淘汰领导人人员后后备队伍建伍建设.后后备A A库人人员的的选培流程培流程培养培养环节管理理论课程训（2-4天）拓展训（3天）1 12 23 34 45 5职业道德训（2天）市场锻炼训（3-4周）轮岗训（2-4周）6 6高层辅导（4周-6周）入入库360民主测评、在线素质测评小组案例讨论、成果发表高层面试、进入后备库选拔程序拔程序信息发布、员工报名基本资格核查1 12 23 34 45 5入入库人人选 培培训指指导思想：思想：教教练结合合、一站否决、自我提升、持、一站否决、自我提升、持续关注关注.西安交大开学典礼选拔面试现场清华大学毕业留影培训学习现场后后备A A库人人员的的选培培.人力资源管理介绍职位体系与位体系与职业发展路径展路径培培训体系与人才培养体系与人才培养领导力力发展和管理人才梯展和管理人才梯队建建设薪酬福利体系薪酬福利体系绩效管理效管理体系体系HRHR服服务平台搭建平台搭建人才招募与流人才招募与流动付薪理念付薪理念为岗位付薪：位付薪：通过岗位评估，确定所在薪级。为能力付薪：能力付薪：通过人岗匹配度，确定所在薪档。为业绩付薪：付薪：通过在岗位工资中设立绩效工资，薪酬与业绩挂钩。l为岗位付薪、为能力付薪、为业绩付薪。l以岗位工资制为主。科学的薪科学的薪酬体系酬体系体体现岗位位价价 值体体现人人员差差 异异体体现业绩导 向向同一岗位不同技能水平的个体，所处薪档不同通过客观的岗位评估，将不同的岗位划入不同的薪酬级别部分工资为浮动工资，发放额度与绩效考核结果挂钩战略目略目标薪酬策略薪酬策略领先者先者跟随者跟随者保持者保持者薪酬水平薪酬水平领先先薪酬水平薪酬水平跟随跟随人工成本人工成本优先先总体体策略：策略：区域市区域市场跟跟进。特殊特殊定位定位：关键领域、关键职位的竞争型人才采用领先策略。先策略。说明明：现阶段关键领域、关键职位主要指公司核心技术领域的研发人员。公司现有六大产业集团，涉足多个行业。各产业集团及子公司在制定薪酬策略时，首先必须遵循集团统一的薪酬政策和策略，在此基础上可根据行行业特点、特点、战略定位和略定位和发展展现状状采取差异化的薪酬措施。薪酬策略薪酬策略原体系薪酬区原体系薪酬区间图新体系薪酬区新体系薪酬区间图 各职级设定较宽幅度的薪酬范围，并通过职级延伸实现一定薪酬带宽，以保证员工能在本专业、本岗位上获得足够的职业发展空间。宽幅薪酬体系幅薪酬体系.职位等位等级 段位段位薪薪级专业职务职位等位等级段位段位薪薪级专业职务绿带A 15技师主办黑黑带A30高层领导高级经理14B29B13C2812红带A27经理专家C112610B25黄带A9高级工中级工初级工248C23722B6蓝带A21高级技师主管5204B19C3182C17116 公司岗位工资等级依据职位等级而设，共分为5 5带3 3段段（高段、中段和初段）30级，并在岗位价位价值评估估的基础上定薪定级。薪酬等薪酬等级设计l进行岗位价值评估，确定职位等级。l根据员工个人业绩表现、能力素质等确定具体薪档、薪级。职带(薪薪级 /薪档薪档)岗位工位工资确定程序确定程序确定确定职位等位等级因素因素子因素子因素权重重1.影响程度决策影响度(工作领域)392.管理监督下属人数9下属种类3.职责范围工作多样性(广度)12工作独立性4.任职资格教育背景10工作经验5.内外沟通内部沟通（技巧/频率）8外部沟通（技巧/频率）6.知识/技能知识水平(业务知识)19解决问题难度创新性7.环境条件环境3稳定性职位位/段位段位 段位段位 薪薪级标准准档档岗位位评估区估区间1 15 5绿带A 153400-45032003600270031001414-3B133350-400250029001212-320002400C113300-350190021001010-316001800确定薪档确定薪档员工A：工作表现优秀员工B：工作表现良好员工C：工作表现一般主要薪酬形式主要薪酬形式岗位位类别薪酬特点薪酬特点固定薪酬固定薪酬短期短期奖励励中中长期激励期激励 特殊薪酬特殊薪酬基薪基薪 福利福利 提成提成计件件/计费月度月度绩效效季度季度绩效效年年绩效效项目目奖金金利利润分享分享股股权激励激励评比比专项奖励励管理职岗位年薪专业职职能能岗位工位工资专业职技技术项目工目工资营销职提成工提成工资操作职计件/时工资l长虹公司总体薪酬形式为固定薪酬+浮动薪酬。l为充分体现激励性，对不同的职位序列采取了差异化的薪酬形成。工工资管理的主要管理的主要机制机制工工资集体集体协商机制商机制年度工年度工资增增长机制机制工工资定期定期支付机制支付机制典型典型岗位的位的工工资指指导标准准长虹公司最低虹公司最低工工资标准准.非工非工资性福利性福利 大薪酬大薪酬（薪酬（薪酬+福利）福利）社保公社保公积金金u五五险一金一金u补充医充医保保普惠性福利普惠性福利u班班车、节日慰日慰问品品u文文娱设施、施、EAPEAP服服务u激励性激励性福利福利u员工集工集资房房u新新员工周工周转房房uCH-EAPCH-EAP项目服务内容项目服务内容宣传促进宣传促进电子邮件宣电子邮件宣传册传册EAPEAP自助手册自助手册海报海报专栏文章专栏文章网站专区网站专区心理咨询心理咨询心理咨询室心理咨询室驻场咨询驻场咨询讲座培训讲座培训EAPEAP培训培训全员讲座全员讲座新员工培训新员工培训EAPEAP制度建设制度建设效果评估效果评估季度总结季度总结年度总结年度总结非工非工资性福利性福利员工心理关工心理关爱计划划人力人力资源源费用管理体系用管理体系投入投入-产出分析：出分析：人力人力资源源费用管理体系用管理体系预算管理原算管理原则：管控管控权限限费用用项目目预算与算与绩效效管理委管理委员会会SBUSBUBUBU备 注注工资费用（含专项）确定预算原则、评估绩效匹配、最终上限调整、执行评估限度内调整、协助评估、提出建议编制、控制日常管理为公司预算与绩效管理委员会授权单位中长期激励费用协助管理、评估管理、业绩评价拟制、建议社保费用协助评估评估管理劳动补贴费用协助评估评估管理招聘费用协助评估评估管理可由SBU集中管理培训费用协助评估评估管理可由SBU集中管理人力人力资源源费用管控模式用管控模式l预算管控主体：预算与绩效管理委员会，成员单位包括财务部、发展管理部、审计部、人力资源部等。l预算管理模式：预算原则统一、关键节点监督、执行效果评估。公司负责制定预算统一原则，各单位在统一原则的指导下，开展年度预算总额的编制。费用用项目目预算原算原则人力资源总费用人力资源总费用的增长率应低于经营规模（销售收入或产值）的增长率 工资费用1、规模匹配原则：工资总额的增长率低于经营规模的增长率。2、人效提升原则：（1）人工成本占比同比下降，成本利润率同比增长；（2）BU人均年收入水平增长低于人均效率增长，且人均年收入水平增长不超过年度增长上线。3、市场导向原则：薪酬水平符合公司薪酬策略，即整体水平市场跟随策略和关键核心岗位市场领先策略。中长期激励费用1、中长期激励费用预算编制和管理原则按公司预算与绩效管理委员会的规定执行；2、各BU中长期激励费用的增长率（额）应低于BU销售收入和净利润的增长率（额）。社保费用按国家社保政策执行。劳动补贴费用符合公司退休、内退职工待遇及离职员工合理补偿政策；培训、招聘费用年度总额控制在单位工资性费用总额（P0）的规定比例内。人力人力资源源费用管控模式用管控模式 公司工资总额预算管理实行工资与经济效益联动机制，各单位的年度预算总额与单位年度经营基本目标的完成情况挂钩，保持动态调整；如如BUBU经营指指标实际完成高于年度基本目完成高于年度基本目标时，工，工资总额就会增加；反之，工就会增加；反之，工资总额就会减少就会减少。产业集集团经营指指标联动比例及比例及权重重XX产业集团、XX产业集团、XX直属子公司 A%（其中：销售收入 A1%、利润A2%）XX产业集团、XX产业集团、XX直属子公司 B%（其中：销售收入 B1%、利润 B2%）XX产业集团、XX服务中心 C%（其中：销售收入 C1%、利润C2%）XX部门 D%部门绩效考评（半年度、年度）人力人力资源源费用工效用工效联动机制机制u每半年度，进行预算评估与调整，且执行预算负联动。u每年底，进行年度工资预算总额决算。预算算执行效果行效果评估：估：l对整体人均年收入水平增长幅度评估，结合人效提升效果、经营规模和利润实际增长情况等因素进行综合评估。l 对劳动生产率、人工成本费用率、人工成本利润率指标进行分析评。评估周期评估指标评估标准正常（绿灯）关注（黄灯）预警（红灯）季度评估季度累计工资预算控制率80%至110%110%至=70%至120%或 70%年度评估年度工资预算控制率100%l对关键节点（月度异常、年末奖金支付）进行审核评估，提出评估意见；l对工资预算总额的过程管理按季度、年度（半年度）进行评估，实行预警制。预算算执行行过程程监督：督：人力人力资源源费用的用的监督与督与评估估人力资源管理介绍职位体系与位体系与职业发展路径展路径培培训体系与人才培养体系与人才培养领导力力发展和管理人才梯展和管理人才梯队建建设薪酬福利体系薪酬福利体系绩效管理效管理体系体系HRHR服服务平台搭建平台搭建人才招募与流人才招募与流动绩效管理理念效管理理念 长虹不仅关注绩效考核结果，更关注整个绩效管理过程，关注如何通过绩效管理提高员工的绩效水平。绩效效规划划1.制定工作目标、工作计划。结果果应用用6.薪酬激励。7.学习与发展。绩效效考考评4.绩效评定。5.绩效反馈、面谈。绩效效执行行2.计划跟进与调整。3.过程辅导与激励。绩效管理效管理绩效管理流程效管理流程绩效考效考评体系体系发展管理部人力资源部SBU组织绩效高管个人绩效BU组织绩效资产管理部总经理个人绩效总经理股权激励高管副职个人绩效下属机构负责人个人绩效绩效效考考评二二维结构构对象象职位等位等级考核周期考核周期考核方式考核方式管理职红带季度考核/年度考评KPI考核，其中对职能平台部门干部再结合MBO考核专业职主管红/蓝带周评价、月考核/年考评KPI考核+MBO考核主办绿带周评价、月考核/年考评MBO考核操作职黄带日考核/月考评事件考核业绩潜力潜力（素（素质）对象象职位等位等级评估周期估周期评估方式估方式管理职红带1年1次360度评估或专业测评 专业职红/蓝/绿带1年至少一次360度或270度评估+正确地做事正确地做事做正确的事做正确的事 公司绩效考评围绕“业绩+潜力（素质）”两个维度进行，针对职位工作性质采取不同的考评方式。绩效考效考评方式方式绩效考效考评系系统公司采取电子化的绩效考评系统：隔隔级主管主管填写本填写本月月/季季个人个人KPI/KPI/考核表考核表部部门内内员工分工分数数汇总、等、等级确确认审核核面面谈反反馈考核本月考核本月/季个人季个人KPIKPI给出分数出分数拟订个人下一考核周期个人下一考核周期KPI/KPI/工作工作计划考核表划考核表备案案本人保留本人保留部部门正正职汇总确定分数确定分数审核、确核、确认双方双方签字、确字、确认人力人力资源部源部审阅、备案案申申诉确定下年度工确定下年度工作任作任务与重点与重点沟沟 通通直接主管直接主管被考核者被考核者 举举例例例例绩效考效考评流程流程杰出杰出业绩低低中中高高高高低低中中潜潜力力不不称称职表表现不佳不佳基本基本称称职优秀秀优秀秀称称职杰出：杰出：根据能力和特长，结合公司人才规划，合理晋升。优秀秀员工：工：高绩中潜者要针对其能力短板，制定合理的培训计划，以提升其能力与技巧；高潜中绩者要寻找影响其能力发挥的原因，采取相应的改善措施。基本称基本称职员工工：给予适当培训，以提升工作技能。表表现不佳：不佳：低绩效的，给予正确引导和沟通，尽可能提高绩效；不称不称职员工：工：应考虑转岗，给予一定培训后，仍无法达到新岗位要求时，可考虑辞退。针对不同维度的员工，为其制定差异化的职业发展规划：九宫格图超级明星 10-15%；中坚力量25-30%；表现尚可者 25-40%；业绩不佳者15-25%；失败者 5-10%业绩与潜能与潜能评价价 长虹对绩效考核结果实行强制分布，以促进集团人力资源的合理使用和开发，为公司的后备人才计划、人力资源规划等工作提供支撑。个人绩效等级S-卓越A-优秀B-良好C-待改进D-不合格分布比例5%15%不限5%说明：管理职的绩效考评还与团队的绩效考核结果挂钩。绩效效结果分布与果分布与应用用绩效效结果果应用用晋晋升升依依据据员工工培培训奖金金发放放年年度度调薪薪人力资源管理介绍职位体系与位体系与职业发展路径展路径培培训体系与人才培养体系与人才培养领导力力发展和管理人才梯展和管理人才梯队建建设薪酬福利体系薪酬福利体系绩效管理体系效管理体系HRHR服服务平台搭建平台搭建人才招募与流人才招募与流动人事服人事服务代理：代理：集集团人力人力资源部源部必必选人事服人事服务HR信息化服务入职、调动、离职手续办理员工档案管理在绵BU社保管理在绵BU工资发放可可选人事服人事服务工资发放社保开户、增减、结算个税申报劳动争议e-HRe-HR系系统服服务对象象政府部政府部门友好友好单位位人力人力资源和社源和社会保障会保障统计部部门公公积金中心金中心SBU/BUSBU/BU日常业务处理信息获取员工工自助查询信息获取业务申请共享人事服共享人事服务机制机制HRHR信息化建信息化建设实施理念施理念建立与R3系统、BI系统、MMIS系统对接的EHR系统，将HR基础模块信息（组织、员工关系、时间、薪酬）打包上线。上上线方法方法强调系统的唯一性，坚决取代BU原有人事信息系统，做到“先固化，后优化”。上上线规范范制定的明确技术/推广路线：先核心数据再重要或自主数据，先绵阳总部再异地。推广路推广路线l目前EHR系统已推广实施4年，已实现了7万余人的上线。管理管理实践分享践分享HRHR从从业者自我者自我管理管理问题2 2u匹配公司发展战略，针对公司产业跨度大的复杂情况，做好全集全集团人才人才规划划。u 在用工法制化、HR专业评估（人效提升等）等方面，提高提高HRHR专业化程度化程度，“降低岗位可替代性”。u大力开展各开展各类人才工程人才工程，培养公司的中高端后备管理人才和专业人才。HRHR如何提升地位、提高自身的成就感？如何提升地位、提高自身的成就感？HRHR从从业者的者的专业化技能如何培养？化技能如何培养？1 1u 加加强对HRHR工作的行政支持力度工作的行政支持力度，除公司总部外，在各SBU设立HR项目组、BU设立专门的人力资源机构。u 建立建立HRHR从从业者准入制度者准入制度，并开展公司内部人力资源资格认证和系统化培训。u加强与行与行业标杆、周杆、周边其他同行的交流学其他同行的交流学习、实践践，做好经验分享、实现共同进步。4 4u每年度，发布布公司公司层面的面的HRHR费用用预算算指引指引，规范HR费用预算和执行依据。u通过预算信息化平台，加加强HRHR费用的用的过程程监督督，做到“无预算支撑的不执行”。u实行工资预算总额与年度经营目标的工效挂钩机制。结论：HR费用预算匹配公司经营发展，HR费用增幅低于经营规模增幅。3 3u 针对各产业集团战略定位、发展层次，制定因制定因产业、因、因岗位不同的差异化策略位不同的差异化策略（对IT分销产业人才、家电行业专业技术人才、一般性的生产人员，薪酬策略明显不同）。u建立基于“职位、能力素位、能力素质、业绩、薪酬、薪酬”的的4P4P人力人力资源管理体系源管理体系，将薪酬定位、付薪管理等与其他模块有效联动。u与公司工会保持密切配合与公司工会保持密切配合，做好工资协商、合理增长和定期支付机制。企企业集集团，如何有效开展，如何有效开展HRHR费用用预算的算的监督和管控？督和管控？多元化的企多元化的企业集集团，薪酬策略如何，薪酬策略如何选择？管理管理实践分享践分享HRHR预算与薪酬管理的算与薪酬管理的问题.欢迎探迎探讨交流！交流！此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！