薪酬激励体系课件

普通薪酬体系设计的主要原则普通薪酬体系设计的主要原则集团背景集团背景符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度应集团的薪酬水平作为普通薪酬制订的重要依据应集团的薪酬水平作为普通薪酬制订的重要依据创业阶段创业阶段流通业流通业尽可能简单、实用，保证人力资源管理的可实施性尽可能简单、实用，保证人力资源管理的可实施性应留有适当空间，保证企业快速发展的需要应留有适当空间，保证企业快速发展的需要应应适适当当加加大大浮浮动动部部分分的的比比例例，保保证证创创业业初初期期工工资资成成本本的的可可控性与灵活性控性与灵活性尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞争尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞争应应逐逐渐渐加加强强长长期期激激励励的的比比例例，克克服服流流通通领领域域人人员员流流动动性性大大的特点的特点普通薪酬体系设计的主要原则集团背景符合集团对下属全资、控股公薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下报酬体系报酬体系金钱报酬金钱报酬非金钱报酬非金钱报酬直接报酬直接报酬福利福利社会性奖励社会性奖励职业性奖励职业性奖励公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险等个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、工作间休息、带薪旅游等生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友的机会等职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会等奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超利润奖、红利等工资：固定工资、浮动工资等注：本次项目重点关注直接报酬部分注：本次项目重点关注直接报酬部分薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下报酬体系金目录目录普通汽车服务薪酬体系设计的原则普通的薪酬体系的设计方法及初步方案普通的薪酬体系的设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定附录：10因素岗位评估方法介绍目录普通汽车服务薪酬体系设计的原则普通的薪酬体系的设计方法及初步方案普通的薪酬体系的设计方法及初步方案1.职序职级设计职序职级设计与评定与评定2.薪酬结构与薪薪酬结构与薪酬水平确定酬水平确定3.各职序初步薪各职序初步薪酬方案确定酬方案确定内容描述内容描述设计依据设计依据按照公司内各岗位薪酬差异确定职序，根据各岗位所要求的技能和工作复杂程度，确定岗位职级各岗位薪酬、人员发展差异性国际岗位定级标准及操作办法参照市场标准与集团相关制度确定公司总体的薪酬结构、薪资水平和浮动部分调整上限汽车服务行业内的薪酬竞争水平集团相关制度根据上述分析，结合普通公司的实际情况设计公司各职序的初步薪酬方案和薪酬总额普通公司的商业计划书普通公司组织结构与职位说明报告普通的薪酬体系的设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构确定职序职级的步骤确定职序职级的步骤确定组织中确定组织中岗位设置岗位设置确定公司的确定公司的职序序列职序序列确定岗位与职序确定岗位与职序职级对应关系职级对应关系主要工作主要工作最终成果最终成果确定职序职级的步骤确定组织中岗位设置确定公司的职序序列确定岗职序划分的主要依据职序划分的主要依据职序划分职序划分应负责任职位对公司的贡献知识、技能经理人员序列经理人员序列基层经理高层经理中级销售人员初级销售人员见习销售人员销售人员序列销售人员序列中层经理资深销售人员序列划分序列划分：工作性质专业领域职序划分的主要依据职序划分经理人员序列基层经理高层经理中级销采购人员序列采购人员序列根据技能及资历分级销售人员序列销售人员序列：根据技能及资历分级管理人员序列管理人员序列根据管理职位高低划分专业人员序列专业人员序列根据技能及资历分级辅助人员序列辅助人员序列根据操作熟练程度划分根据普通的组织设置情况，远卓建议公司建立五种职序根据普通的组织设置情况，远卓建议公司建立五种职序序列序列中级采购人员初级采购人员见习采购人员资深采购人员中级销售人员初级销售人员见习销售人员资深销售人员中层经理基层经理高层经理中级专业人员初级专业人员见习专业人员资深专业人员中级辅助人员初级辅助人员见习辅助人员高级辅助人员专家采购人员序列销售人员序列：管理人员序列专业人员序列辅助人员序通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对应关系应关系资料来源：10因素岗位评估法通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对应关系资料普通公司岗位与职序对应关系普通公司岗位与职序对应关系普通公司岗位与职序对应关系普通公司岗位与职序对应关系（续）普通公司岗位与职序对应关系（续）普通公司岗位与职序对应关系（续）普通的薪酬体系的设计方法及初步方案普通的薪酬体系的设计方法及初步方案1.职序职级设计职序职级设计与评定与评定2.薪酬结构与薪薪酬结构与薪酬水平确定酬水平确定3.各职序初步薪各职序初步薪酬方案确定酬方案确定内容描述内容描述设计依据设计依据按照公司内各岗位薪酬差异确定职序，根据各岗位所要求的技能和工作复杂程度，确定岗位职级各岗位薪酬、人员发展差异性国际岗位定级标准及操作办法参照市场标准与集团相关制度确定公司总体的薪酬结构、薪资水平和浮动部分调整上限汽车服务行业内的薪酬竞争水平集团相关制度根据上述分析，结合普通公司的实际情况设计公司各职序的初步薪酬方案普通公司的商业计划书普通公司组织结构与职位说明报告普通的薪酬体系的设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构普通公司的员工薪资结构普通公司的员工薪资结构普通公司员工年薪酬结构普通公司员工年薪酬结构注：福利与津贴不在本次项目研究范围内员工每月根据工资级别领取的固定收入部分根据KPI考核与主管评价结果确定员工每季度领取的绩效工资部分根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员工发放的年终奖励针对销售人员的销售提成奖励公司为员工提供基本的福利保障；对于特定人员提供岗位津贴或其他合理的补助浮动部分浮动部分普通公司的员工薪资结构普通公司员工年薪酬结构注：福利与津贴不在不同的工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同在不同的工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同建议根据公司发展需要设立5个级别的薪酬浮动比例绩效薪酬/固定薪酬5 ：54 ：63 ：72.5 ：7.52 ：8考虑到销售业务开展初期销售人员的工作主要集中于客户的开发，建议在初期销售阶段将销售人员薪酬的浮动比例降至2:8在不同的工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同建议根据公司对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设定工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设定20的的绩效工资加分权限绩效工资加分权限绩效满分绩效满分绩效最高加分绩效最高加分=设计绩效工资设计绩效工资20设计绩效加分的原则设计绩效加分的原则保证对于绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员工能够获得更大的激励为了保证工资总额预算的顺利执行，加分额度不能过大，根据国际企业执行经验建议选择绩效工资的20作为绩效加分上限资料来源：如何设计最佳的薪酬方案对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员工以更大的根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为月度、季度与年根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为月度、季度与年度度根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为月度、季度与年度举例：某中层领导的年薪酬收入计算举例：某中层领导的年薪酬收入计算设计年薪酬收入设计年薪酬收入设计年薪酬总额设计年薪酬总额66000设计年薪酬收入设计年薪酬收入实际年薪酬总额实际年薪酬总额78400单位：元设计情况设计情况实际发生实际发生月福利与津贴500元全年福利与津贴500126000无法预测年终奖金根据年终考核，获得奖金10000元绩效考核满分100分分，每 季度的绩效工资6000元全年绩效考核平均分110分，全年获得绩效工资6000 4 1.1=26400月固定工资3000元全年固定工资3000 12=36000举例：某中层领导的年薪酬收入计算设计年薪酬收入设计年薪酬总额目前集团的薪资水平总体上要低于汽车服务行业薪资水平目前集团的薪资水平总体上要低于汽车服务行业薪资水平在薪资水平方面，在薪资水平方面，目前公司基层员目前公司基层员工的薪资和市场工的薪资和市场水平接近，但中水平接近，但中层和高层与市场层和高层与市场水平的差距较大水平的差距较大资料来源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表集团与汽车服务行业薪资水平对照图集团与汽车服务行业薪资水平对照图 关键岗位 5 10 年薪酬收入（万元）下属公司薪酬下属公司薪酬水平水平行业平均行业平均薪资水平薪资水平中层经理高层经理基层员工20 目前集团的薪资水平总体上要低于汽车服务行业薪资水平在薪资水平参照市场水平与集团现有的薪酬水平来确定关键岗位的年参照市场水平与集团现有的薪酬水平来确定关键岗位的年薪水平薪水平注：这里所指的年薪是税前的工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年终奖金、福利与津贴单位：万元参照市场水平与集团现有的薪酬水平来确定关键岗位的年薪水平注：普通的薪酬体系的设计方法及初步方案普通的薪酬体系的设计方法及初步方案1.职序职级设计职序职级设计与评定与评定2.薪酬结构与薪薪酬结构与薪酬水平确定酬水平确定3.各职序初步薪各职序初步薪酬方案确定酬方案确定内容描述内容描述设计依据设计依据按照公司内各岗位薪酬差异确定职序，根据各岗位所要求的技能和工作复杂程度，确定岗位职级各岗位薪酬、人员发展差异性国际岗位定级标准及操作办法参照市场标准与集团相关制度确定公司总体的薪酬结构、薪资水平和浮动部分调整上限汽车服务行业内的薪酬竞争水平集团相关制度根据上述分析，结合普通公司的实际情况设计公司各职序的初步薪酬方案普通公司的商业计划书普通公司组织结构与职位说明报告普通的薪酬体系的设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构2019年各序列薪资方案建议年各序列薪资方案建议管理人员序列管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算2019年各序列薪资方案建议管理人员序列管理序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分管理序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分管理序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分管理序列薪酬评定表高层管理者管理序列薪酬评定表高层管理者管理序列薪酬评定表高层管理者管理序列薪酬评定表中层管理者管理序列薪酬评定表中层管理者管理序列薪酬评定表中层管理者管理序列薪酬评定表基层管理者管理序列薪酬评定表基层管理者管理序列薪酬评定表基层管理者2019年各序列薪资方案建议年各序列薪资方案建议管理人员序列销售人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算2019年各序列薪资方案建议管理人员序列销售序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分销售序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分销售序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分销售序列薪酬评定表高级销售人员和中级销售人员销售序列薪酬评定表高级销售人员和中级销售人员销售序列薪酬评定表高级销售人员和中级销售人员销售序列薪酬评定表初级销售人员和见习销售人员销售序列薪酬评定表初级销售人员和见习销售人员销售序列薪酬评定表初级销售人员和见习销售人员2019年各序列薪资方案建议年各序列薪资方案建议管理人员序列销售人员序列采购人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算2019年各序列薪资方案建议管理人员序列采购序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分采购序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分采购序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分采购序列薪酬评定表高级采购人员和中级采购人员采购序列薪酬评定表高级采购人员和中级采购人员采购序列薪酬评定表高级采购人员和中级采购人员采购序列薪酬评定表初级采购人员和见习采购人员采购序列薪酬评定表初级采购人员和见习采购人员采购序列薪酬评定表初级采购人员和见习采购人员2019年各序列薪资方案建议年各序列薪资方案建议管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算2019年各序列薪资方案建议管理人员序列专业序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分专业序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分专业序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分专业序列薪酬评定表专家、高级专业人员和中级专业专业序列薪酬评定表专家、高级专业人员和中级专业人员人员专业序列薪酬评定表专家、高级专业人员和中级专业人员专业序列薪酬评定表初级专业人员和见习专业人员专业序列薪酬评定表初级专业人员和见习专业人员专业序列薪酬评定表初级专业人员和见习专业人员2019年各序列薪资方案建议年各序列薪资方案建议管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列辅助人员序列工资总额预算2019年各序列薪资方案建议管理人员序列辅助序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分辅助序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分辅助序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分辅助序列薪酬评定表高级辅助人员和中级辅助人员辅助序列薪酬评定表高级辅助人员和中级辅助人员辅助序列薪酬评定表高级辅助人员和中级辅助人员辅助序列薪酬评定表初级辅助人员和见习辅助人员辅助序列薪酬评定表初级辅助人员和见习辅助人员辅助序列薪酬评定表初级辅助人员和见习辅助人员2019年各序列薪资方案建议年各序列薪资方案建议管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算工资总额预算2019年各序列薪资方案建议管理人员序列2019年普通各岗位职级和薪资初步方案年普通各岗位职级和薪资初步方案2019年普通各岗位职级和薪资初步方案2019年普通各岗位职级和薪资初步方案（续）年普通各岗位职级和薪资初步方案（续）2019年普通各岗位职级和薪资初步方案（续）2019年普通各岗位职级和薪资初步方案（续）年普通各岗位职级和薪资初步方案（续）2019年普通各岗位职级和薪资初步方案（续）工资费用总额的预测工资费用总额的预测公司年工资费用总额公司年工资费用总额公司年工资费用总额公司年工资费用总额 =年薪总额年薪总额年薪总额年薪总额 年终奖金总额年终奖金总额年终奖金总额年终奖金总额 福利与津贴总额福利与津贴总额福利与津贴总额福利与津贴总额 销售奖金总额销售奖金总额销售奖金总额销售奖金总额工资费用总额的预测公司年工资费用总额=年薪总额 年终目录目录普通汽车服务薪酬体系设计的原则普通的薪酬体系的设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定附录：附录：10因素岗位评估方法介绍因素岗位评估方法介绍目录普通汽车服务薪酬体系设计的原则岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明和易操作应用最为普遍的方法和易操作应用最为普遍的方法排列法排列法要素比要素比较法较法分类法分类法评分法评分法一种简单的排列方法通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较适用于较简单和岗位少的中小型企业包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将所有等级进行排列、确定岗位等级各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定工资率方面与评分未能具有很大区别它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗位的工资较普遍的岗位评估方法评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化的分值来确定等级主要分两步：1）准备一个评价方案；2）运用方案确定岗位等级常用常用常用常用本次本次本次本次岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明和易操作应用最为评分法确定方案包括五个步骤评分法确定方案包括五个步骤选择和定义选择和定义要素要素将要素分将要素分为不同的为不同的等级等级确定各要确定各要素的权重素的权重要素方案要素方案论证论证给每个要给每个要素等级确素等级确定分值定分值评分法确定方案包括五个步骤选择和定义要素将要素分为不同的等级评分法的优点、不足和注意事项评分法的优点、不足和注意事项采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位等级，减少了主观成分它的适应性较强，要素的选择面较宽具有稳定特点，组成要素具有共性易学习，理解和操作准备一个评分方案要花费很大人力要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术难度通过引进专业公司技术可以解决任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差岗位评估工作具有动态性，连续性评估结果的认可或变更应具有严肃性评分法的优点、不足和注意事项采用系统的比较，通过清楚明确的定十因素法是评分法中较为先进的一种十因素法是评分法中较为先进的一种十因素法选取的评分因素包括：十因素法选取的评分因素包括：知识经验活动范围决策责任失误后果内部联系对外联系督导责任督导人数研究分析应用十因素法进行岗位评估，要根据企业的情况，对每一个因素分别做详细的打分规定，使何种情况下得多少分一目了然十因素法是评分法中较为先进的一种十因素法选取的评分因素包括：因素一：知识因素一：知识因素一：知识因素二：经验因素二：经验因素二：经验因素三：活动范围因素三：活动范围因素三：活动范围因素四：决策责任因素四：决策责任因素四：决策责任因素五：失误后果因素五：失误后果因素五：失误后果因素六：内部联系因素六：内部联系因素六：内部联系因素七：外部联系因素七：外部联系因素七：外部联系因素八：督导职责因素八：督导职责因素八：督导职责因素九：督导人数因素九：督导人数督导人数指直接与间接督导的员工；1名干部相当于5名工人因素九：督导人数督导人数指直接与间接督导的员工；1名干部相当因素十：研究分析因素十：研究分析注：上述研究分析包括测定结果、阐释、调查、研究和分析等内容因素十：研究分析注：上述研究分析包括测定结果、阐释、调查、研十项因素各自的权重应根据行业和企业特点确定十项因素各自的权重应根据行业和企业特点确定建议十项因素各自的权重应根据行业和企业特点确定建议每个岗位所属的等级根据总得分确定每个岗位所属的等级根据总得分确定建议每个岗位所属的等级根据总得分确定建议 Thank you拯畏怖汾关炉烹霉躲渠早膘岸缅兰辆坐蔬光膊列板哮瞥疹傻俘源拯割宜跟三叉神经痛-治疗三叉神经痛-治疗 拯畏怖汾关炉烹霉躲渠早膘岸缅兰辆坐蔬光膊列板哮瞥疹