人才发展系统课件

路漫漫其悠远路漫漫其悠远2024/5/22人才发展系统人才发展系统路漫漫其悠远路漫漫其悠远壹、员工培训体系壹、员工培训体系路漫漫其悠远路漫漫其悠远贰、课程安排依据及比重贰、课程安排依据及比重一、依据培训需求问卷统计（2006年9月）及主管访谈建议。二、依据关键能力、管理职能、营业专业职能等等相关课程清单规划。三、2007年课程安排预算比重（如次页）：路漫漫其悠远路漫漫其悠远叁、叁、2007年各项培训课程时程安排年各项培训课程时程安排一、关键能力发展：20%编号关键能力能力课程名程名称时数师资预定月定月份学员对象象C01策略思考策略思考非非财务主管的主管的财务知能知能7小小时外聘外聘10月月非非财会储备干部中干部中阶主管主管C02确确实执行行问题分析分析与解解决能力能力7小小时外聘外聘8月月非主管非主管职一般同仁一般同仁二、管理职能培训：30%编号课程名程名称时数师资预定月定月份学员对象象M01管理能力管理能力跃升升营（两天一夜，天一夜，课程主程主题包括：工作包括：工作计划、预算、目算、目标管理；管理；团队建立、建立、领导与激激励；绩效管理效管理与绩效面效面谈等主等主题）16小小时外聘外聘5月月储备干部中干部中阶主管主管三、营业人员专业职能培训：50%编号课程名程名称时数师资预定月定月份学员对象象FS01专业销售技巧售技巧7小小时外聘外聘9月月一般一般营业人人员/主管主管FS02市市场情情报分析工具分析工具与技技术7小小时外聘外聘7月月一般一般营业人人员/主管主管FS03商商务简报技巧技巧与要要领7小小时外聘外聘6月月一般一般营业人人员/主管主管FS04商商务合同合同订定之法律定之法律/关务/税务实务7小小时外聘外聘11月月业务秘秘书/营业人人员/主管主管FS05商商务礼仪(待、待、电话、e-mail等等礼仪)7小小时外聘外聘4月月业务秘秘书/营业人人员/主管主管路漫漫其悠远路漫漫其悠远参、预期成效参、预期成效n依循培训体系图架构，自2007年起逐步建立系统性培训制度。n满足同仁能力发展学习所需。n有效与集团既有培训制度与人才发展策略进行连结。n为建构更完善的晋升与主管养成制度路漫漫其悠远路漫漫其悠远Q&An有否其它建议？n是否有其它问题？路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远营业人人员专业职能能课程程课程程清单路漫漫其悠远路漫漫其悠远管理职能培训课程模组路漫漫其悠远路漫漫其悠远内容内容n职等、奖酬架构职等、奖酬架构n人才发展系统人才发展系统n关键能力架构关键能力架构nQA路漫漫其悠远路漫漫其悠远预期成果预期成果介绍整体关键能力架构与应用方式并建立共识路漫漫其悠远路漫漫其悠远华立公司整体关键能力架构z整体关键能力建构目的与建构流程z整体关键能力说明z关键能力之评量z关键能力应用方式会议议程会议议程路漫漫其悠远路漫漫其悠远技技术组织架架构产品品营运策略策略领导风格格价价值观行行为模式模式知知识、技能、技能硬件硬件硬件硬件Hard SkillsHard Skills软软件件Soft SkillsSoft Skills员工工认知知关键能力是公司竞争优势的核心关键能力是公司竞争优势的核心可可复制，但最后不制，但最后不见得成功！得成功！WHY？路漫漫其悠远路漫漫其悠远27182093011051015202530NI-3yrGrowthSalesGrowth-3yrTRS-3yr u3年净收入成长:27%:18%u3年营业收入成长:20%:9%u3年股东投资报酬率:30%:11%(资料来源:Watson Wyatt:Competency Research)确确实找出找出并实际应用用关键能力的公司能力的公司绩效效远远超超过其其它没有的公司有的公司研究显示研究显示-关键能力将可强化公司绩效关键能力将可强化公司绩效确确实落落实关键能力架能力架构公司公司缺乏缺乏关键能力架能力架构公司公司路漫漫其悠远路漫漫其悠远建构关键能力架构目的建构关键能力架构目的落落实营运目目标人人员及及组织体体质提升提升提升提升关键能力能力架架构建立建立路漫漫其悠远路漫漫其悠远专业关键能力能力Technical组织整体整体关键能力能力Core组织关键能力是组织关键能力是企业营运策略执行成功的关键企业营运策略执行成功的关键根据根据组织的的长期策略和关键成功因素来界定整体界定整体组织应具具备能力，能力，并且且可适用于公司所有同仁，包括技能、知，包括技能、知识、特、特质及行及行为风格等。格等。根据根据不同工作性质所需具备特定的技术能力，例如：，例如：财务分析、分析、产品知品知识、劳动法法规、销售能力或售能力或会计知知识等。等。路漫漫其悠远路漫漫其悠远正直正直自信自信勇勇气抗抗压性性活力活力人格特人格特质何何谓关键能力？能力？知知识/技能技能技技术功能功能学术沟通通问题解解决分析分析行行为团队合作合作领导能力能力顾客客导向向关键能力能力泛指知泛指知识/技技能、行能、行为与人格特人格特质路漫漫其悠远路漫漫其悠远兼顾内、外部质化数据分析以确保兼顾内、外部质化数据分析以确保华立公司整体关键能力架构最适化设计华立公司整体关键能力架构最适化设计华立公司整体立公司整体关键能力架能力架构与5位高位高阶主管面主管面谈，厘厘清公司所需核心能力公司所需核心能力华立策略立策略执行成功行成功关键行行为访谈，访谈样本包括：本包括：部部门主管主管 7位位协经理理 12位位华立立2010年愿景年愿景/核心价核心价值策略成功策略成功关键因素因素及眼前挑及眼前挑战惠惠悦公司公司专业分析分析最佳典范最佳典范标竿竿研究究路漫漫其悠远路漫漫其悠远整体关键能力架构为整体关键能力架构为W.A.H.L.E.E.Effective teamwork团队合作合作Winning strategy策略思考策略思考Assured execution确确实执行行Heart-to-heart customer-focus顾客客导向向Leading professionalism卓越卓越专业Excellent leadership创新新领导路漫漫其悠远路漫漫其悠远关键能力架能力架构W.A.H.L.E.E.与落落实策略策略关键成功因素成功因素间清楚楚连结2010年 愿景关键成功因素整体关键能力大中华地区提供高科技材料、设备与技术的全方位服务最大通路商1.1 对维系与供货商各阶层关系具高度危机意识W A H L E E1.2 快速中国布局，以建立重点市场物流系统W A H L E E1.3 与领先供货商策略联盟，建立高附加价值经营模式W A H L E E2.1 引进前瞻产品强化产品组合，提升技术人员专业服务能力W A H L E E3.1 抱持永续诚信经营理念，提供感心服务W A H L E E3.2 建立能发挥团队综效的专业经理人才W A H L E EE-团队合作合作W-策略思考策略思考A-确确实执行行H-顾客客导向向L-卓越卓越专业E-创新新领导路漫漫其悠远路漫漫其悠远“WAHLEE”关键能力关键能力具体落实公司核心价值具体落实公司核心价值诚信华立公司整体立公司整体关键能力能力项目目热忱尊重传承创新v v v v v v v v v v v 策略思考策略思考确确实执行行顾客客导向向卓越卓越专业创新新领导团队合作合作v 核心价核心价值（Core Value）路漫漫其悠远路漫漫其悠远华立公司整体关键能力架构包括华立公司整体关键能力架构包括(1)名称及定义名称及定义(2)行为主轴行为主轴(3)行为描述行为描述关键能力能力项目目:策略思考策略思考(Winning strategy)关键能力定能力定义:掌握国掌握国际产业际产业市市场场前瞻策略、落前瞻策略、落实风险实风险成本成本评评估并估并积积极持极持续变续变革，以达革，以达营营运目运目标标123路漫漫其悠远路漫漫其悠远根据对组织整体贡献价值的程度，根据对组织整体贡献价值的程度，各项关键能力分成各项关键能力分成四种层级四种层级定义定义专业人员及一般同仁层级-透过独立运作副理及资深专业人员层级-透过专业能力高阶主管层级-透过策略能力能力与影影响的程度的程度贡献价价值的程度的程度协、经理层级-透过领导他人路漫漫其悠远路漫漫其悠远华立公司整体关键能力架构z整体关键能力建构目的、流程z整体关键能力说明z关键能力之评量z关键能力应用方式会议议程会议议程路漫漫其悠远路漫漫其悠远策略思考策略思考(Winning strategy)掌握国掌握国际产业际产业市市场场前瞻策略、落前瞻策略、落实风险实风险成本成本评评估并估并积积极持极持续变续变革，以达革，以达营营运目运目标标确确实了解部了解部门策策略略发展方向重点展方向重点风险成本成本评估主估主要以要以自己工作范自己工作范围为重点重点愿意愿意尝试变革革从部部门/公司公司扩大到大到产业趋势及及国际市市场的掌握的掌握落落实个人人与团队风险评估估以身作以身作则,执行行必要改善必要改善并支持支持公司公司/部部门的的变革革计划除除以身作以身作则外外,整整个部部门领导与影影响他人他人是行是行为重心重心部部门商机持商机持续开发是重点所在是重点所在为部部门风险成本成本负起最起最终责任任以以事事业部部门或全或全公司公司为对象象以以公司整体商机公司整体商机与组织综效效为努努力目力目标强强调在在内部部制度制度建立落建立落实、沟通通与文化塑造文化塑造的角的角色色责任任路漫漫其悠远路漫漫其悠远确实执行确实执行(Assured execution)明确明确设设定挑定挑战战目目标标、发发展符合公司展符合公司规规范之解决方案并确保范之解决方案并确保结结果达成，以落果达成，以落实实策略目策略目标标个人人绩效目效目标设定定针对问题,提出多提出多重解重解决方案建方案建议针对自己自己职责范范围内任任务的先后的先后重要重要顺序的判序的判断即可即可扩大到大到小小组/团队的目的目标设定定对目目标设定定具主具主动权并负责结果果透透过信息系信息系统、工具工具与引引导手法手法分析分析发展多元解展多元解决方案方案同同时考考虑公司公司与部部门目目标设定定与影影响进行行复杂数据据/情情境分析境分析,发展展整体整体性解性解决方案方案透透过管理手法管理手法与工具工具运用用,引引导团队达成成果成成果确保确保部部门目目标与公司目公司目标连结严谨检视解解决方方案的合法性案的合法性,维护公司品牌形象公司品牌形象以以公司整体目公司整体目标达成成为决策最高策最高指指导原原则路漫漫其悠远路漫漫其悠远顾客导向顾客导向(Heart-to-heart customer focus)充分掌握充分掌握顾顾客需求、客需求、创创造加造加值值服服务务并追求双并追求双赢结赢结果，以真正落果，以真正落实实感心服感心服务务透透过适适当沟通管通管道道,及及时澄澄清与解解决顾客客问题符合符合双方期望方期望透透过经验与专业,进行分析其行分析其需需求合理性及原因求合理性及原因跟跟窗口建立正常窗口建立正常沟通互通互动模式模式赢得客得客户/主管主管的信任的信任透透过对市市场趋势掌握掌握,以以顾客短客短中期目中期目标为标的的以以部部门团队作作为满足足顾客需求的客需求的基本基本单位位有有责任任义务确保确保部部门各各阶层跟跟顾客客关系的建立系的建立顾客客短、中、短、中、长期期的需求掌握的需求掌握建立建立并落落实部部门或公司一致的或公司一致的加加值服服务检视机制机制必要的必要的组织行行为调整及更正，以整及更正，以达双赢路漫漫其悠远路漫漫其悠远卓越专业卓越专业(Leading professionalism)持持续续多元学多元学习习、见贤见贤思思齐齐并精益求精，以追求并精益求精，以追求专业专业卓越卓越对新增工作任新增工作任务抱抱正面肯定正面肯定态度度以以部部门内成功范成功范例例做做为效法效法来源源在日常工作中在日常工作中,勇敢提出勇敢提出优化新化新构想想/解解决方案方案以以所所属单位及部位及部门内跨跨领域域为主主要要标竿竿学习范范畴以身作以身作则,以具以具体行体行动作作为一般一般同仁同仁学习模范模范负责搜搜寻部部门学习重点重点与方向方向透透过正式正式与非正非正式式场合正面合正面肯定肯定部部门同仁多元同仁多元学习的的实绩检视部部门流程流程质量量与持持续改善改善以身作以身作则产业趋势、营运管理管理与领导能力能力为重点重点最佳典范做法的最佳典范做法的掌握掌握与持持续引引进以身作以身作则,塑造塑造部部门正面正面积极的的文化文化路漫漫其悠远路漫漫其悠远创新领导创新领导(Excellent leadership)成功成功规规划愿景、落划愿景、落实传实传承引承引导导与持与持续创续创新开新开发发，以成功建构，以成功建构华华立新立新事事业业版版图图确确实了解部了解部门策策略方向略方向对于于传承引承引导抱抱持持感恩及感恩及学习的的行行为重点重点持持续尝试提出提出创新新构想想除部除部门重点外重点外,应尝试了解了解事事业部部层级方向方向以身作以身作则,主主动传授成功失授成功失败经验/知知识负责团队问题解解决与流程流程创新新在了解部在了解部门/公公司整体策略后司整体策略后,透透过持持续倡倡导沟通通确保所确保所属部部门同仁有一致同仁有一致认知知以身作以身作则,落落实传承承负责推推动部部门持持续优化化创新新确确实透透过高高阶团队运作机制作机制完成完成公司公司/部部门愿景愿景的的规划与共共识持持续肯定公司肯定公司内部部传承承实绩行行为提供必要提供必要资源源,协助助创新新尝试路漫漫其悠远路漫漫其悠远团队合作团队合作(Effective teamwork)有效沟通、尊重差异并充分分享信息，以有效沟通、尊重差异并充分分享信息，以发挥团队综发挥团队综效效具具备工作上必要工作上必要的的沟通通语言能力言能力在正式在正式会议中中尊尊重不同的重不同的声音音学习在所在所属单位位内分享信息分享信息强化强化倾听技巧能听技巧能力力与态度度养成成主主动邀邀请会议人人员提出提出多元想法多元想法使用使用多元管道平多元管道平台台(信息科技信息科技)落落实信息分享信息分享协商商谈判技巧判技巧是是沟通能力重点通能力重点针对不同意不同意见,需要需要统合合结论除以身作除以身作则之外之外,要求、鼓要求、鼓励部部门内信息分享的信息分享的行行为实例例高高层次次协商商谈判判技巧技巧为重点所在重点所在透透过适适当场合合,正面肯定多元差正面肯定多元差异对公司重要性公司重要性对员工的工的询问,需需有耐心有耐心说明明缘由由,以培以培养员工工的思考判的思考判断能力能力路漫漫其悠远路漫漫其悠远华立公司整体关键能力架构z整体关键能力建构目的与建构流程z整体关键能力项目,定义及行为主轴z关键能力之评量z关键能力应用方式会议议程会议议程路漫漫其悠远路漫漫其悠远评量等级定义评量等级定义等级定义1足为典范符合优异展现之水平，且获得内、外部客户肯定，并成为单位内之楷模。2优异展现除能持续且一致性地展现该项关键能力外，并能经常超越定义之要求，但尚未达到典范之水平。3充分展现持续、一致地展现与关键能力相关的行为。4发展中该项关键能力已在发展当中，但仅于部分时间展现，且尚未熟练。5待发展甚少或尚未展现该项关键能力，仍需时常予以协助、指导。路漫漫其悠远路漫漫其悠远各式评量窗体说明各式评量窗体说明适用窗体适用人员Form一般专业职人员一般专业职人员Form基层主管及资深专业人员课级主管、权任经理、副理、产品（维修等）副理、资深管理师及营运管理师等适用Form中阶主管经、协理级主管适用Form高阶主管副总级（含）以上主管适用路漫漫其悠远路漫漫其悠远评量作业流程图评量作业流程图收到表格收到表格实施自施自评呈送主管呈送主管直直属主管主管评量量与晤晤谈汇整整资料料步步骤一一步步骤二二步步骤三三步步骤四四步步骤五五作作业说明明确认表格之正确性针对每一行为主轴逐项评量就曾发生的具体事例摘要描述，协助主管进一步了解与主管约定时间，针对评量结果讨论并达成共识汇整后送交上二层主管)就单位整体人员进行复核回送HR单位就每一行为主轴及单项关键能力进行评量，以利结果产出透过晤谈沟通双方认知差距并达成共识路漫漫其悠远路漫漫其悠远华立公司整体关键能力架构z整体关键能力建构目的与建构流程z整体关键能力说明z关键能力之评量z关键能力应用方式会议议程会议议程路漫漫其悠远路漫漫其悠远关键能力架能力架构的的应用用以以学习发展展为主，人才主，人才评等等为辅路漫漫其悠远路漫漫其悠远运用运用运用运用面谈指导原则了解应征者的行为，评估其能面谈指导原则了解应征者的行为，评估其能面谈指导原则了解应征者的行为，评估其能面谈指导原则了解应征者的行为，评估其能力是否符合公司的需要力是否符合公司的需要力是否符合公司的需要力是否符合公司的需要顾客导向v寻求求顾客的回客的回馈以了解他以了解他们的的经营方式及需求方式及需求v由由顾客的角度看事情客的角度看事情并及及时响应顾客需求客需求v提供提供顾客一致的服客一致的服务质量以建立量以建立信信赖面面谈指指导原原则请描述一描述一个你遇到遇到过最具挑最具挑战性性的的顾客互客互动经验n你是如何厘是如何厘清及确及确认该顾客客真正的潜正的潜在需求在需求?n说明一明一个你认为该顾客所提出具有价客所提出具有价值的回的回馈，及，及当时你是如何是如何处理理该回回馈?n最后，最后，你是如何是如何处理此一事件，此事理此一事件，此事件的件的结果果为何何?例例1 137路漫漫其悠远路漫漫其悠远策略思考策略思考 确确实执行行卓越卓越专业顾客客导向向透透过关键能力能力评量量与面面谈，选择最符合最符合华立需要的立需要的应征者征者创新新领导 团队合作合作例例1 1路漫漫其悠远路漫漫其悠远建立主管级以上人员个人发展档案，以有系统培育各阶层接班人Name:王大明王大明Title:业务经理理Mos in Position:9+具有具有国际观+专业知知识强强+具有企具有企图心心+很好的很好的员工指工指导者者 对策略策略规划能力不足能力不足PotentialPerformanceXHighMediumLimited201070例例2 2路漫漫其悠远路漫漫其悠远透过个人整体透过个人整体关键能力关键能力及及去年绩效结果去年绩效结果进行人才评等进行人才评等A+:10%人才人才评等等初初评结果果A :20%B :40%B-:20%C :10%Lv.15HR数据据汇整整/计算算各各单位位圆桌会议人才人才评等等覆覆评结果果权责主管主管审阅经决会讨论/决议人才人才评等等最最终结果果人才人才评等等检视结果果年年度度绩效效特特优优普通普通欠佳欠佳70%团队合作合作策略思考策略思考确确实执行行顾客客导向向卓越卓越专业创新新领导关键能能力力30%劣劣例例3 3路漫漫其悠远路漫漫其悠远连结个人发展与奖酬系统连结个人发展与奖酬系统人才人才评等等本本薪薪调整整年年度度分分红人人员晋晋升升个人人发展展例例3 3