人力资源规划教材课件

人力资源规划人力资源规划(guhu)第一页，共116页。图1 人力(rnl)资源管理模式第二页，共116页。图2 劳动力市场(shchng)的流通未投入(tur)市场劳动力工作(gngzu)机会劳动力失业现有员工劳动力不足或过剩的调整人力需求生产量加入雇佣离职退休产品需求第三页，共116页。图3 人力(rnl)资源管理的策略模式第四页，共116页。表1 策略和观念(gunnin)行为的关联第五页，共116页。图4 企业内外部环境、人力资源管理策略(cl)、作业之间的关系企业(qy)外在环境企业内在(nizi)环境产业结构劳动市场政府法规工会竞争策略企业文化生产技术财务实力人力资源管理策略人力资源管理策略第六页，共116页。图5 企业(qy)文化分类第七页，共116页。表2 企业(qy)策略与企业(qy)文化的配合竞争策略竞争策略企业文化企业文化价格竞争策略创新性产品策略高品质产品策略 官僚式文化 发展式文化 市场式文化 家族式文化第八页，共116页。小组讨论小组讨论第一组：依据自生秩序与创生秩序的概念，在企业文化的设计中。我们能做什么和不能做什么？第二组：企业在什么样的情况下，适合(shh)发展管理团队？第三组：现代经理人应当如何看待人性？第四组：在企业中贯彻“以人为本”的管理，如何对传统的组织控制系统进行改良？第九页，共116页。人力资源管理的专业系统（1）人事单位与直线部门的关系 服务性支援：人力资源资料的维护、培训的提供等。咨询性支援：基于人事管理的专业知识，对直线部门在人力资源的作业决定上提供参考性意见。例如(lr)提供晋升候选人名单。控制性支援：在追求人事政策和作业的一致性和公平性的前提下，人事部门通常要求直线部门在做出某些有关人力资源的决定之前，通知人事部门。人力资源作业是每个管理者（包括班组长、部门主管、厂长或总经理）主管工作的一部分。而人事部门权限和责任的大小，完全来自上级直属实作单位的主管。不同组织的安排可以反映出企业对人力资源管理功能的不同观点：第十页，共116页。服务性功能的人事部门服务性功能的人事部门人事部门被安排人事部门被安排(npi)为一个幕僚单位，在为一个幕僚单位，在每个层级中都有人事单位，均由各级直线主管每个层级中都有人事单位，均由各级直线主管统一指挥监督。这种安排统一指挥监督。这种安排(npi)强调人事管强调人事管理的服务性和咨询性功能。理的服务性和咨询性功能。第十一页，共116页。服务(fw)性功能的人事部门第十二页，共116页。控制(kngzh)性功能的人事部门这种安排是将每个层级的人事单位直接隶属于上级人事单位，仅受某种程度的直线部门的指挥监督，具有半独立性的地位。图中虚线表示不完全的指挥监督权，这种安排强调(qing dio)人力资源管理的控制功能和人力资源作业的公平性和一致性。第十三页，共116页。控制(kngzh)性功能的人事部门 总经理 行 生 人 销 产 事 经 经 经 理 理 理 生 厂 生 人 管 务 产 事 课 课 课 课第十四页，共116页。战略性人力(rnl)资源管理部门这种安排充分重视人力资源的重要性，基于(jy)人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能，视部门本 身 为 直 线 管 理 者 的 战 略 合 作 伙 伴（Strategic Business Partner），直接影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门。第十五页，共116页。战略性人力(rnl)资源管理部门第十六页，共116页。2 人力资源管理的专业系统人力资源管理的专业系统人人力力资资源源管管理理的的内内容容通通常常由由于于企企业业的的大大小小、专专业业分分工工的的深深浅浅、高高层层主主管管的的认认识识和和企企业业经经营营策策略略的的不不同同而而有有所所差差异异。一一般般来来讲，人力资源的基本专业工作可以分为四个层级：讲，人力资源的基本专业工作可以分为四个层级：人人事事文文书书工工作作：这这种种工工作作主主要要是是支支援援性性的的，工工作作性性质质是是收收集集、整整理理、保保存存 人人事事资资料料，以以供供上上级级人人事事主主管管或或直直线线主主管管决决策策的的参考。参考。人人力力资资源源专专业业工工作作：在在人人力力资资源源管管理理各各项项作作业业中中，以以专专业业知知识识来来解解决决特特定定(tdng)问问题题的的工工作作：如如工工资资分分析析师师、培培训训师师等等。这这类类工工作作一一般般有有等等级级之之分分，即即按按工工作作内内容容、服服务务对对象象的的职位高低和专业程度加以分等。职位高低和专业程度加以分等。人人力力资资源源经经理理：人人力力资资源源经经理理一一般般应应是是人人力力资资源源管管理理的的通通才才，负负责责所所有有人人力力资资源源管管理理事事务务的的执执行行和和协协调调，解解决决员员工工个个别别问问题，拟订企业整体人力资源政策等。题，拟订企业整体人力资源政策等。人人力力资资源源副副总总经经理理：这这是是人人力力资资源源管管理理人人员员在在其其专专业业系系统统中中所所能能晋晋升升的的最最高高职职位位。这这种种职职位位只只有有在在较较大大的的企企业业中中设设立立。其其主主要要职职责责是是协协调调幕幕僚僚和和直直线线的的关关系系，参参与与企企业业战战略略制制定定，通通过过人人力力资资源源的的拟拟定定配配合合企企业业的的整整体体战战略略，以以充充分分地地利利用用人人力资源。力资源。第十七页，共116页。人力资源作业人力资源作业(zuy)的推动的推动 人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业的效果，争取主管的支持。同时，必须向员工提供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠道。不能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做法而保密。因为只有员工了解人力资源作业的影响(yngxing)，人力资源管理才会落实。第十八页，共116页。负责人力资源规划的单位负责人力资源规划的单位 人人力力资资源源规规划划应应有有健健全全的的专专职职单单位位来来推推动动，并并审审查查其其计计划划、评评估估其其效效益益，于于必必要要时时提提供供技技术术上上的的指指导导及及做做前前瞻瞻性性规规划划。业业务务单单位位的的承承办办人人员员较较了了解解实实际际情情况况，应应考考虑虑给给予予较较大大的的权权责责与与弹弹性性来来规规划划人人力力资资源。源。原则上可考虑下列几种方式：原则上可考虑下列几种方式：（1）由人事部门负责办理，各单位与其配合。）由人事部门负责办理，各单位与其配合。（2）由企划部门与人事部门协同解决。）由企划部门与人事部门协同解决。（3）由各单位组成）由各单位组成(z chn)任务小组负责解决。任务小组负责解决。在在推推行行中中必必须须树树立立“人人人人都都是是人人事事主主管管”的的观观念念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。第十九页，共116页。人力资源规划实际释例人力资源规划实际释例一、人力评估人员编制原则一、人力评估人员编制原则人力规划与人员编制，针对各部门共同性问题分析与建人力规划与人员编制，针对各部门共同性问题分析与建议的原则如下：议的原则如下：（一）整体效益原则：（一）整体效益原则：评估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整评估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础。体效益为基础。（二）经济规模原则：（二）经济规模原则：人力力求精简，避免人力力求精简，避免“冗员冗员”或或“呆人呆人”的发生，防止的发生，防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。竞争性低及无法培养专业人才的弊病。（三）弹性运用原则：（三）弹性运用原则：避免部分科室由于工作分工过细，导致人力重叠现象，避免部分科室由于工作分工过细，导致人力重叠现象，解决方案有二：解决方案有二：方案一方案一:打破现行功能式组织建制，以专业技术人才打破现行功能式组织建制，以专业技术人才为基础，成立跨部室的机动组，以统筹调派人力，相互为基础，成立跨部室的机动组，以统筹调派人力，相互支援，减少高峰时期人力不足问题。支援，减少高峰时期人力不足问题。方案二方案二:归并工作性质相同或类似归并工作性质相同或类似(li s)(li s)部室，以部室，以免形成人力重复的浪费。免形成人力重复的浪费。第二十页，共116页。（四）效率导向（四）效率导向(do xin)(do xin)原则：原则：1 1闲闲置置人人员员的的存存在在，是是主主管管的的责责任任，各各级级主主管管应应本本着着经经营营企业的立场，发挥管理效能，妥善运用人力。企业的立场，发挥管理效能，妥善运用人力。2 2在在经经常常性性工工作作的的情情况况下下，主主管管应应以以九九人人做做十十人人的的工工作作精精神神，充充分分发发挥挥人人力力作作用用；遇遇有有突突发发、高高峰峰时时期期状状况况下下，则则以以现现有人力及配合临时人员适时调配及互补。有人力及配合临时人员适时调配及互补。（五）整合协调原则：（五）整合协调原则：工工作作场场所所的的紧紧密密性性，涉涉及及控控制制幅幅度度大大小小，管管理理人人数数多多寡寡、及及沟沟通通协协调调良良否否；故故同同一一部部室室各各组组，或或业业务务性性质质相相近近的的部部门门，办公处所宜规划于同一或相临位置。办公处所宜规划于同一或相临位置。（六）弹性发展原则：（六）弹性发展原则：为为使使人人力力运运用用具具有有灵灵活活与与弹弹性性，人人员员培培训训应应使使其其具具有有第第二二、甚甚至至第第三三项项专专长长，如如各各部部室室行行政政助助理理除除专专职职事事务务性性工工作作之之外外，也也可可通通过过适适当当评评估估程程序序，纳纳入入部部室室内内专专业业性性工工作作的的助助理理职职责责，以以提升人力品质及其个人发展空间。提升人力品质及其个人发展空间。第二十一页，共116页。（七）工作简化原则：（七）工作简化原则：各各部部室室应应本本工工作作效效率率化化原原则则，经经常常检检讨讨作作业业程程序序及及流流程程，适适时时(shsh)(shsh)予以修正简化，以淘汰无效作业。予以修正简化，以淘汰无效作业。（八）名实相符原则：（八）名实相符原则：留留职职停停薪薪人人数数，应应予予适适当当管管制制，如如人人过过多多，对对人人力力运运用用及及人人力力交替均有影响，以后应尽量避免采取该措施，造成编制泛滥。交替均有影响，以后应尽量避免采取该措施，造成编制泛滥。（九）职衔一致原则：（九）职衔一致原则：目目前前各各部部室室主主管管职职衔衔不不尽尽相相同同，为为使使名名称称与与实实质质相相符符，建建议议各各部室主管职衔予以统一，各部室名称亦宜一致部室主管职衔予以统一，各部室名称亦宜一致.（十）管理提升原则：（十）管理提升原则：部部分分干干部部管管理理能能力力稍稍有有不不足足，宜宜加加强强领领导导指指导导及及管管理理培培训训，以以提提升升干干部部素素质质，加加强强内内部部管管理理，合合理理分分配配工工作作，适适时时(shsh)(shsh)运运用用人力，发挥团队精神。人力，发挥团队精神。第二十二页，共116页。二、实际规划之程序二、实际规划之程序为为期期能能实实际际配配合合环环境境及及组组织织目目标标，分分别别运运用用各各种种统统计计方方法法，先先设设定定(sh(sh dn)dn)总总人人数数、各各部部室室（一一级级单单位位人人数数）、各各组组人人数数（二二级级单单位位人人数数）。其其次次再再根根据据各各组组任任务务性性质质等等因因素素，计计算算各各组组合合理理管管理理者者人人数数以以及及利利用用负负荷荷分分析析检检视视人人力力之之适适质质性性、施施行程序详见下列图表。行程序详见下列图表。第二十三页，共116页。第二十四页，共116页。第二十五页，共116页。第二十六页，共116页。影响控制幅度的因素影响控制幅度的因素 评估尺度评估尺度1.1.部属职位功能是否一致部属职位功能是否一致?(1)(1)完全一致完全一致 (2)(2)相当一致相当一致(工作性质工作性质,形态的类似程度形态的类似程度(chngd)(3)(chngd)(3)部分一致部分一致(4)(4)一致偏低一致偏低 (5)(5)几乎无一致性几乎无一致性2.2.部属工作场所的紧密性部属工作场所的紧密性 (1)(1)几乎均同处工作几乎均同处工作 (2)(2)大半时间在同处工作大半时间在同处工作 (3)(3)部分时间在同处工作部分时间在同处工作 (4)(4)工作处所颇分散工作处所颇分散 (5)(5)工作处所相距甚远工作处所相距甚远,见面不易见面不易.3.3.部属工作内容的复杂性部属工作内容的复杂性 (1)(1)单纯且重复单纯且重复 (2)(2)例行工作偏多例行工作偏多(是否多样化或具有标准作是否多样化或具有标准作 (3)(3)例行与非例行例行与非例行 业模式业模式)(4)(4)工作富变化且较无固定模式工作富变化且较无固定模式 (5)(5)极富变化且复杂极富变化且复杂第二十七页，共116页。(1)极不需要控制 度(部属可自行处理及决定 (2)须少数控制 事务(shw)之程度)(3)需中度控制 (4)需较常指导与控制 (5)需固定严密控制 (1)及少需协调 (2)协调频率略低(承办业务是否需经常与他 (3)协调频率中等人沟通,取得共识或了解后 (4)需较常协调 始可顺利执行?)(5)紧密协调 (1)及少需规划之事务(shw)(承办业务需规划之广度及(2)规划之范围窄且不深 深度)(3)规划之范围及深度约属中等 (4)需做较广泛且深入之规划 (5)需规划之事务(shw)甚为广泛且深入第二十八页，共116页。六项影响SOC的因素,监督指数的比重不同,如下所示:(1)部属功能的一致性:监督指数为1,2,3,4,5(2)部属工作位置的紧密性:监督指数为1,2,3,4,5(3)部属工作内容的复杂性:监督指数为2,4,6,8,10(4)部属所需指导控制的程度:监督指数为3,6,9,12,15(5)部属与他人工作协调密度:监督指数为2,4,6,8,10(6)部属规划(guhu)范围及复杂度:监督指数为2,4,6,8,10第二十九页，共116页。评定某单位在各项因素上的得分评定某单位在各项因素上的得分(即监督即监督(jind)(jind)指数得分指数得分)加加总后总后,再对照下表再对照下表,可得出该单位管理者的控制幅度可得出该单位管理者的控制幅度.监督监督(jind)(jind)指数指数 建议控制幅度建议控制幅度 37-39 4-5 37-39 4-5 34-36 4-6 34-36 4-6 31-33 5-7 31-33 5-7 28-30 6-8 28-30 6-8 25-27 7-9 25-27 7-9 22-24 8-10 22-24 8-10 19-21 9-11 19-21 9-11第三十页，共116页。人力资源规划中的多元化晋升策略人力资源规划中的多元化晋升策略 一、晋升发展的原则一、晋升发展的原则 企企业业良良好好的的的的晋晋升升与与发发展展制制度度，应应能能奖奖优优汰汰劣劣、兼兼顾顾情情理理及及内内外外并并重重，因因此此在在实实务务上上操操作作时时，应应掌掌握下列原则：握下列原则：（1 1）以绩效为导向，意愿相配合）以绩效为导向，意愿相配合（2 2）循序伦理，例外）循序伦理，例外(lwi)(lwi)管理管理（3 3）内升为主，外聘为辅）内升为主，外聘为辅（4 4）多元渠道，多种条件）多元渠道，多种条件第三十一页，共116页。原则之一：以绩效为导向，意愿相配合 有效的晋升安排及生涯发展，应以工作绩效为最主要的依据，才可以(ky)杜绝“因人设事”的问题。在晋升过程中要重视“客观职缺”及“主观意愿”两项重要因素，否则会出现不顾企业发展目标，在无职缺的情况下，创造不必要的虚职及副主管，造成后续员工晋升阶梯加长的困境；而如果员工主观意愿不足，则员工无法适才适所，失去晋升的意义。第三十二页，共116页。原则之二：循序伦理，例外管理 在健全职位体系及明确晋升规则的前提下，员工的晋升应按照“公开”、“一致”及“秩序”的规范，才可以避免员工的抱怨，因此应坚持循序晋升的伦理。然而过度僵化的晋升体制，会形成大材小用的情况，导致优秀人才难以晋升到位。因此在“客观绩效”的证据下，经过企业内部考评委员会（或类似组织）的讨论，以“程序控制”方式(fngsh)，按照例外管理的原则，给予表现优秀的员工有越级或提前晋升的机会。例如，IBM公司在员工秩序晋升的规定之外，还设有IDP(Individual Development Program)这种例外渠道提拔优秀人员。第三十三页，共116页。原则之三：原则之三：内升为主，外聘为辅内升为主，外聘为辅 在在晋晋升升的的问问题题上上，忽忽视视企企业业原原有有的的人人力力资资源源，一一味味追追求求外外聘聘式式的的“空空降降部部队队”，不不仅仅会会严严重重挫挫伤伤现现有有员员工工的的积积极极性性和和企企业业的的稳稳定定性性，而而且且也也会会给给“空空降降人人员员”带带来来人人际际之之间间的的纠纠纷纷和和困困扰扰，“空空降降人人员员”对对组组织织的的认认同同和和承承诺诺往往往往也也是是问问题题。因因此此为为配配合合企企业业发发展展，晋晋升升与与发发展展机机会会应应以以企企业业内内部部现现有有员员工工为为主主，不不过过在在特特殊殊情情况况下下，必必须须认认识识到到由由外外部部聘聘任任人人员员的的必必要要性性（1 1）中中基基层层人人员员不不足足时时，需需要要外外部部甄甄聘聘；（2 2）企企业业为为开开拓拓新新业业务务、新新产产品品(chnpn)(chnpn)，内内部部缺缺乏乏人人才才；（3 3）企企业业历历史史悠悠久久，缺缺乏乏革革新新动动力力。由由外外部部引引进进开开创创性性人人才才，可可激激发发企企业业活活力力。除除上上述述情情况况以以外外，企企业业原原则则上上应应以以内内升升制制为为最最主主要要方式。方式。第三十四页，共116页。原则之四：原则之四：多元渠道，多种条件多元渠道，多种条件 金金字字塔塔式式的的组组织织结结构构由由于于层层级级与与控控制制幅幅度度的的限限制制，导导致致上上层层职职位位越越来来越越少少，况况且且许许多多员员工工均均以以争争取取“行行政政职职位位”为为主主要要目目标标，在在这这种种情情况况下下，企企业业如如果果忽忽略略其其他他渠渠道道，必必然然造造成成晋晋升升渠渠道道堵堵塞塞，运运作作失失灵灵。如如果果采采取取多多元元渠渠道道（途途径径），行行政政职职位位与与专专业业职职位位较较易易均均衡衡；行行政政工工作与专业工作的兼顾，有利于拓展员工的发展空间。作与专业工作的兼顾，有利于拓展员工的发展空间。其其次次，就就晋晋升升条条件件来来看看，也也需需要要多多样样化化。例例如如，应应对对工工作作能能力力、人人品品操操守守、专专业业学学识识、人人际际关关系系、发发展展潜潜力力、教教育育训训练练和和服服务务年年资资等等一一并并考考虑虑，才才可可能能保保证证晋晋升升的的效效度度。同同时时，晋晋升升的的决决定定方方式式不不应应仅仅以以一一次次考考试试为为准准，尤尤其其对对中中高高层层管管理理人人员员的的晋晋升升应应强强调调实实际际管管理理能能力力，所所以以(suy)(suy)必须以其它方式为辅助。必须以其它方式为辅助。第三十五页，共116页。二、晋升(jnshng)发展的途径配合上述多元化晋升(jnshng)，晋升(jnshng)途径有下列数种方式：（1）直接晋升(jnshng)制（2）水平历练制（Gross-training System)（3）双轨交流制（Dual System)（4）多途晋升(jnshng)制第三十六页，共116页。（1 1）直接晋升制）直接晋升制 即即每每位位员员工工按按照照其其目目前前职职位位（例例如如班班组组长长），可可晋晋升升其其直直属属主主管管的的职职位位（例例如如科科长长），而而且且需需要要对对其其直直辖辖的的下下属属职职位位（例例如如办办事事员员）给给予予工工作作指指导导。这这种种方方式式的的员员工工晋晋升升路路径径明明确确，发发展展空空间间却却相相当当有有限限，可可以以培培养养专专家家，但但难难以以培培养养多多能能手手(nngshu)(nngshu)和通才型的管理人员。和通才型的管理人员。第三十七页，共116页。（2）水平历练制（Gross-training System)即在员工(yungng)晋升直属主管职位以前，必须在该“系统内”（Intra-System)的各单位水平历练后，才能晋升，例如人事部的科长升任主任之前需在甄选、考核科、训练科等均任过职（且要求任职年限）后才有资格晋升。至于更高层的晋升，甚至可要求“跨系统”（interSystem）的历练，才可晋升，如此可解决上述直线制无法培养通才的困境，对人力运用亦较具弹性，可突破“一个萝卜一个坑”的保守观念。为达此目的，需先将企业区分成若干工作系统及其所属的子系统。第三十八页，共116页。（3 3）双轨交流制（）双轨交流制（Dual System)Dual System)即即让让员员工工可可在在“直直线线系系统统”与与“幕幕僚僚系系统统”弹弹性性选选择择，其其次次也也可可在在“行行政政系系统统”与与“专专业业系系统统”交交流流，以以达达到到双双轨轨发发展展的的目目的的。这这样样可可以以避避免免造造成成(zo(zo chn)chn)一一流流专专业业技技术术人人员员被被迫迫晋晋升升为为三三流流行行政政主主管管，造造成成(zo(zo chn)chn)人力误用的决策。人力误用的决策。第三十九页，共116页。（4 4）多途晋升制）多途晋升制 即即员员工工在在工工作作一一段段时时间间后后，可可往往三三个个方方向向发发展展，一一是是行行政政路路线线(lxin)(lxin)，二二是是专专案案管管理理路路线线(lxin)(lxin)（兼兼有有研研究究与与管管理理工工作作），三三是是纯纯粹粹从从事事研研究究工工作作。这这样样，员员工工可可按按其其性性向向能能力力发发展展，企企业业也也可可以以适适度度配配置置，人人力力就就难难以以堵堵塞塞，呆呆人人也难以产生。也难以产生。第四十页，共116页。内部内部(nib)晋升与外部聘任晋升与外部聘任例1：张先生10年前来到A公司时，只是一个销售员；5年前晋升为所在销售部门的经理；3年前被提升为主管销售的副总裁；现在被董事会聘任为企业的总裁。例2：李先生本科毕业留在学校任教，3年前被B公司直接聘为销售经理；今年又被猎头公司挖到C公司担任总裁。问题(wnt)：为什么A公司采取内部提升制度，而C公司采取外部聘任制度？背后的用人策略和原理有何不同？第四十一页，共116页。内部晋升内部晋升(jnshng)的优点的优点1、张先生已在公司工作10年，企业对张先生相当了解。提拔张先生比初来者更为保险。2、张先生对企业非常熟悉，对新岗位的磨和期短。特别在公司是一个独特(dt)的企业的情况下，一般外来者难以适应，提拔张先生的好处更为明显。3、张先生已经拥有良好的客户关系，这是张先生拥有的不可转移的人力资本。对公司而言，晋升张先生，可以利用这些资源继续为公司服务。若外聘新人，可能需要重新进行建立关系的投资。第四十二页，共116页。内部晋升内部晋升(jnshng)的优点的优点4、对张先生而言，他当初可能认为自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提拔，也为公司内其他员工树立了先例，激励基层员工努力工作。5、员工的业绩越难被证实的岗位，内部提拔的优越性越大。因为观察是否有人被提拔要比观察每个员工的业绩要容易得多，企业兑现承诺的积极性比兑现业绩工资大得多。6、内部提拔可以降低(jingd)对权力有特殊偏好的员工的激励成本。因为内部提拔不仅是工资的提高，同时也意味着拥有更大的权力。对于那些对权力比金钱更敏感的人而言，内部提拔不仅可以起到货币无法达到的激励效果，而且可以相对降低(jingd)激励的货币成本。第四十三页，共116页。内部晋升内部晋升(jnshng)的缺点的缺点1、内部提拔一般根据的不是员工的绝对业绩，而是相对表现。如果一人得到提拔，其他人不动，其他人预期自己没有提拔的机会，可能就会放弃努力。而且除了第一名和其他人有区别，第二名、第三名等，和其他人都没有区别。所以这种制度的优越性只能在业绩考核很难的组织中得到体现。2、内部提拔受工作性质的制约。例如(lr)，一个优秀的劳动模范未必是一个优秀的经理。所以，内部提拔只能在工作性质对员工能力要求类似的岗位之间进行。第四十四页，共116页。内部内部(nib)晋升的缺点晋升的缺点3、内部提拔容易加剧企业内部的权力斗争。例如，如果企业的总裁(zngci)都由副总提升的话，就可能加剧副总之间的斗争，特别是在能力差别不大的副总之间，他们可能会把更多的时间和精力用在表现个人能力，而不是用在互相合作上。如果从外部招聘，大家就死了这条心，反而有可能好好合作。4、内部提拔具有向外部市场传递人才信息的效应，使高能力的人有积极性跳槽。5、在某些能力容易被观测，或有较好的观测指标的岗位，外部招聘的效果更好。例如，大学教授、会计师、工程师等。第四十五页，共116页。第六讲：第六讲：员工员工(yungng)招聘与招聘与甄选甄选 在人力资源规划确认对企业内外人才的需求之后，首先要根据企业策略和文化确定企业员工的特征和性格倾向，然后在确定所需人才的资格条件和工作内容。有了这些支援性的背景(bijng)作业，就为员工招聘奠定了良好的基础第四十六页，共116页。员工招聘与甄选的主要员工招聘与甄选的主要(zhyo)内容内容z员工招聘z招聘过程z人才甄选z预测(yc)指标的有效性z雇佣标准的建立z人才甄选的策略模式第四十七页，共116页。员工能力与工作(gngzu)要求交换(jiohun)互动工作(gngzu)报酬与员工激励企业策略和文化企业的满意（表现、企业竞争能力）员工工作满足（成就感、认同感）工作与员工的互动关系工作与员工的互动关系第四十八页，共116页。招聘招聘(zhopn)过程过程招聘(zhopn)规划招聘(zhopn)策略筛选评估第四十九页，共116页。招聘招聘(zhopn)规划规划组织(zzh)中现有那些人才？需要(xyo)何种人才来担任工作？绩效评估组织资料库培训预测两者是否能够合作和有效配合？为保证“空降部队”与现有人力的合作，确定组织需要何种类型的外来人才，如何甄选？如何改变现有人力的心态？若不能有效配合，可导致人际冲突、互相独立、“肥胖症等问题。工作分析第五十页，共116页。工作分析的步骤工作分析的步骤 1、了解企业的策略、目标以及人力资源规划的方向，以确、了解企业的策略、目标以及人力资源规划的方向，以确定企业工作设定的重点。定企业工作设定的重点。2、确确定定工工作作分分析析的的目目标标。其其作作用用是是对对工工作作分分析析提提出出一一个个主主要要方方向向，据据此此可可以以确确定定资资料料收收集集的的内内容容和和工工作作分分析析的的方方法法、以以及及工工作作分分析的人员。析的人员。3、收收集集背背景景资资料料。对对企企业业所所处处产产业业、企企业业竞竞争争策策略略、文文化化、组组织织结结构构、职职业业分分类类、现现有有工工作作描描述述等等因因素素加加以以分分析析，以以了了解解工工作作的归属和关系。的归属和关系。4、选选择择具具有有代代表表性性的的工工作作进进行行分分析析。即即对对每每个个职职位位系系列列或或类类别别的的工作，找出具有代表性的工作进行分析。工作，找出具有代表性的工作进行分析。5、确定资料收集和分析方法，并收集相关资料。、确定资料收集和分析方法，并收集相关资料。6、进进行行工工作作描描述述（Job Description），即即对对选选定定的的工工作作，依依据据资料进行文字描述，列举主要工作事项和特性。资料进行文字描述，列举主要工作事项和特性。7、进进行行工工作作规规范范（Job Specification），即即将将工工作作描描述述转转换换为为工工作规范，强调从事作规范，强调从事(cngsh)该项工作应具备的能力和技术。该项工作应具备的能力和技术。第五十一页，共116页。招聘招聘(zhopn)规划图规划图 500 500名报名名报名(bo mng)(bo mng)250名筛选名筛选(shixun)(shixun)合格合格 250 200人前来应试人前来应试 20人录取报道人录取报道 登报登报 1月后月后 2月后月后 3月后月后第五十二页，共116页。企业不同策略模式企业不同策略模式(msh)与员工招聘作业与员工招聘作业的关系的关系第五十三页，共116页。甄选甄选(zhn xun)模式模式1、工作分析：深入了解工作内容的每一个(y)细目。2、工作衡量：认定每个工作项目或整体工作的衡量标准。3、有了工作衡量所产生的标准和尺度，对各项工作内涵就有了较深刻的了解。4、依据工作衡量的标准和尺度，推定要达到相应的标准，员工应具备何种资格条件。5、根据资格条件的要求，进一步开展个人资格及能力的衡量。第五十四页，共116页。甄选模式甄选模式(msh)图解图解第五十五页，共116页。经验经验(jngyn)效度认定过程效度认定过程第五十六页，共116页。同时效度测定同时效度测定(cdng)的特点的特点评估标准和预测指标(zhbio)均同时从现有员工的资料和工作上取得。优点：方便、迅速。缺点：现有员工和应征者存在差异，预测指标(zhbio)的衡量就可能 有偏差。现有员工群体一般差异较小，优秀的晋升到较高位，差的或未录取，或被解雇。而应征者差异较大。第五十七页，共116页。同时效度测定同时效度测定(cdng)第五十八页，共116页。预测预测(yc)效度的特点效度的特点预测指标的分数是从应征者取得，而不是从现有员工加以测得。然后企业根据其他(qt)选拔标准录取应征者。第五十九页，共116页。预测预测(yc)效度测定效度测定第六十页，共116页。预测指标预测指标(zhbio)和绩效标准的关系和绩效标准的关系 有了预测指标和绩效标准的分数后，接下来就是测定两者之间的关系。主要包括关系的强度(qingd)。下图表示三种不同的强度(qingd)关系，每个图中的星号表示每一个预测指标和评估标准的分数。甲图表示不存在关系；乙图表示虽有关系，但不密切；丙图表示关系密切、显著。只要关系越密切，预测的信度和效度就越高。第六十一页，共116页。关系关系(gun x)的强度（的强度（1）第六十二页，共116页。关系关系(gun x)(gun x)的强度（的强度（2 2）第六十三页，共116页。关系关系(gun x)(gun x)的强度（的强度（3 3）第六十四页，共116页。预测预测(yc)指标的有效性指标的有效性 一个预测指标的有效性，是指采用这个指标所能提高员工效率的程度。例如，如果一项工作中有60%是有效率的、合格的，目前采用这项预测指标，其有效性就在于使当前合格员工的比率超过原先的60%，增加越多，则表示这项指标越有效。此外企业需要考虑的是使用该项指标所增加的成本，即必须衡量效益和成本。有三项主要因素影响成本/效益的比率，分别是：效度系数、甄选(zhn xun)比率（Selection Ratio）和基本比率(Base Rate)。第六十五页，共116页。1效度系数效度系数效效度度系系数数是是预预测测(yc)指指标标和和评评估估标标准准的的相相关关系系数数。效效度度越越高高，预预测测(yc)指指标标的的预预测测(yc)结结果果越越准准确确，所所选选的的员员工工在在工工作作中中越越能能有良好的表现。有良好的表现。2甄选比率甄选比率甄选比率是雇佣人数和应征人数的比值。该数字可从甄选比率是雇佣人数和应征人数的比值。该数字可从0到到1。当当比比值值为为0时时,表表示示所所有有应应征征者者都都未未录录取取；当当比比值值为为1时时，表表示示应应征征者者都都被被录录取取。如如果果预预测测(yc)指指标标是是有有效效的的，甄甄选选比比率率越越低低，该该指指标也就越能发挥甄选预测标也就越能发挥甄选预测(yc)的作用。的作用。3基本比率基本比率基基本本比比率率是是目目前前有有效效率率员员工工在在全全体体员员工工中中所所占占的的比比率率，其其比比值值也也是是从从0到到1。如如果果企企业业在在培培训训上上较较成成功功，90%的的员员工工都都是是有有效效率率的的，在在这这种种情情况况下下，预预测测(yc)指指标标就就很很难难提提高高原原有有的的比比率率。反反之之，如如果果基基本本比比率率偏偏低低，则则表表示示企企业业在在甄甄选选上上尚尚有有余余地地加加以以改改进进，通通过过有有效效的的预预测测(yc)指指标标和和较较低低的的甄甄选选比比率率就就可可选选出出良良好好的的员员工工，在在工工作作上有满意的绩效。上有满意的绩效。第六十六页，共116页。甲甲 基本基本(jbn)(jbn)比率比率=30%=30%第六十七页，共116页。乙乙 基本基本(jbn)(jbn)比率比率=50%=50%第六十八页，共116页。丙丙 基本基本(jbn)(jbn)比率比率=80%=80%第六十九页，共116页。甄选甄选(zhn xun)错误错误第七十页，共116页。录取标准与成本录取标准与成本(chngbn)极小化极小化 从招聘、甄选到安置新进员工都有成本的问题，这些成本的发生由于(yuy)录取标准的不同而有高低。一般来讲，当提高录取标准时，招聘、甄选和消极甄选错误的成本也相对提高，但培训成本和积极甄选错误的损失相对降低。所以确定一个录取标准应以实际成本和潜在成本的总值最小为目标。第七十一页，共116页。录取标准录取标准(biozhn)与总成本的关系与总成本的关系第七十二页，共116页。人才甄选人才甄选(zhn xun)的策略模式的策略模式第七十三页，共116页。招聘招聘(zhopn)的整体性失误的整体性失误1、经验(jngyn)陷阱2、教育程度陷阱3、聘请“同类”陷阱4、内部人员介绍陷阱第七十四页，共116页。面谈人员(rnyun)易犯的通病1、不了解(lioji)应聘人员未来在组织的工作。2、聘用人员在组织急需人才时的压力。3、光环效应和对比效应4、形体语言的影响5、重视负面资料，过早下判断第七十五页，共116页。由谁来招聘由谁来招聘(zhopn)？例：在年度招聘会上，A公司派出了以人力资源部门经理为首的招聘队伍；B公司带头的是一个业务部门的主管。为防止“武大郎开店(ki din)”和“任人唯亲”，到底由谁来组织招聘最合适？第七十六页，共116页。在招聘中需要运用以下原则：在招聘中需要运用以下原则：1、利用文凭等方面的门槛限制招聘者任人唯亲的、利用文凭等方面的门槛限制招聘者任人唯亲的自由度。自由度。2、坚持、坚持(jinch)中立性原则，使招聘者与被招中立性原则，使招聘者与被招聘者无利害关系。聘者无利害关系。3、岗位终身制和整体裁员制可以用来鼓励招到最、岗位终身制和整体裁员制可以用来鼓励招到最好的人才。好的人才。4、招聘的竞争性和透明度对于政府部门的招聘大、招聘的竞争性和透明度对于政府部门的招聘大有好处。有好处。第七十七页，共116页。第七讲：绩效(j xio)评估绩效评估是HRM的核心环节，为HRM提供员工晋升、培训、员工专长、工资报酬的基本根据，并具有改善员工工作绩效、态度(ti du)和能力的作用。第七十八页，共116页。绩效绩效(j xio)评估的主要内容和程序评估的主要内容和程序测量测量(cling)测量测量(cling)准则准则测量测量(cling)方法方法评价评价评价标准评价标准(biozhn)评价的评价的资料来源资料来源反馈反馈反馈的形式和方法信息信息过去的表现与现实的差距需改善的地方第七十九页，共116页。绩效(j xio)评估的测量内容 测量内容是绩效评估的基础性内容，直接影响到员工对工 作的看法，代表企业对员工工作的期望。例如：企业测量的重点若在员工对顾客的服务行为（如微笑、热情招呼、态度等），则表示(biosh)企业十分重视员工对顾客的服务水平；若企业测量内容重视员工之间的交往，则表示(biosh)企业重视团队精神。因此，测量的内容将影响员工的工作特性、工作行为和工作结果。第八十页，共116页。l企业测量的准则企业测量的准则l 1、技术性准则、技术性准则l指员工有效地完成某个工作时所应具有的态度、行为指员工有效地完成某个工作时所应具有的态度、行为和结果。例如，一个汽车装配工人，每日是否准时出勤，和结果。例如，一个汽车装配工人，每日是否准时出勤，对整个生产线有直接影响，因此缺勤次数和准时出勤就对整个生产线有直接影响，因此缺勤次数和准时出勤就成为测量内容之一。技术性准则依赖工作分析，所以因成为测量内容之一。技术性准则依赖工作分析，所以因工作而异。工作而异。l2、策略性准则、策略性准则l 每个企业均有其独特的竞争策略与企业文化，因此绩每个企业均有其独特的竞争策略与企业文化，因此绩效评估应测量和评价与该方面有关的行为和特点；策略效评估应测量和评价与该方面有关的行为和特点；策略性准则的重点是整个企业，而不是个别性准则的重点是整个企业，而不是个别(gbi)的工作。的工作。l 3、法律性准则、法律性准则l 由于每个国家有关由于每个国家有关HRM的法规都有所不同（例如歧的法规都有所不同（例如歧视问题），所以测量的内容应考虑这方面的因素，以免视问题），所以测量的内容应考虑这方面的因素，以免企业受到法律诉讼。企业受到法律诉讼。l 第八十一页，共116页。绩效绩效(j xio)评估的测量方法评估的测量方法1、相对、相对(xingdu)标准法标准法 2、绝对标准法、绝对标准法 3、确定目标法、确定目标法 4、直接指标法、直接指标法 5、全面评价法、全面评价法第八十二页，共116页。1、相对、相对(xingdu)标准法标准法（1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等(sn dn)。（2）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。（3）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。工的次数去决定某员工的排列次序。（4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占将员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占，工作一般者占40%等。等。第八十三页，共116页。2、绝对、绝对(judu)标准法标准法绝对标准法是首先制定一个标准，然后再比较员工是否达到这个(zh ge)标准。与相对标准法不同的是，它不受其他接受评价的员工表现的影响。第八十四页，共116页。绝对标准法绝对标准法1:特征特征(tzhng)评价表评价表 假设虽然(surn)工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不会因工作而异，是企业采用的统一评价表，应用于所有的员工。但评价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。第八十五页，共116页。绝对标准绝对标准(biozhn)法法2:行为定向评行为定向评价表价表 在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的、可观察的行为。行为定向评价表由两部分组成：第一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最能形容某员工(yungng)行为状态的描述。第八十六页，共116页。3、确定(qudng)目标法 确定目标法包括目标管理法与工作标准(biozhn)法两种。它们都是针对工作结果，而不是针对工作行为。第八十七页，共116页。确定确定(qudng)目标法目标法A:目标管理法目标管理法目标管理法适合对管理阶层的评价。可分为三个阶段：A 领导与下级一起指定下一年的具体目标；B 制定完成目标所需时间、资源与最低标准；C 在预定的时间过后，领导和下级共同比较实际 工 作(gngzu)结 果 和 当 初 预 期 的 工 作(gngzu)目标，探讨为何达不到目标或超过目标的原因，然后再制定新一年的目标。第八十八页，共116页。确定目标法确定目标法 B:工作工作(gngzu)标准法标准法 工作标准法适合操作性员工。是企业根据时间和动作分析结果或以往经验的积累(jli)，制定标准和目标（如所需时间），以便指引员工按指标完成工作。工作标准法适合简单或重复性高的工作。工作标准的制定主要以企业的经验和研究为根据，员工一般没有参与的机会。第八十九页，共116页。4、直接、直接(zhji)指标法指标法 直直接接指指标标法法的的评评价价标标准准是是以以诸诸如如生生产产效效率率、出出勤勤率率、顾顾客客投投诉诉率率、次次品品率率、销销售售量量等等为为根根据据，判判断断员员工工(yungng)在在一一定定时时期期的的工工作作表表现现。强强调调的的是是有有关关工工作作结结果果的的标标准准，而而不是工作过程的标准（如所需时间）。不是工作过程的标准（如所需时间）。第九十页，共116页。5、全面、全面(qunmin)评价法评价法评价者不仅局限于上级、而且推广到同事、下级 或 顾 客。由 于 这 几 类 人 对 员 工 的 工 作(gngzu)态度、行为和结果有不同的认识与觉察，所以根据他们较全面的参与，通常可对员工工作(gngzu)作出更全面和公平的评价。特别是上下级建立互相评价的关系，双方能够相互沟通，而不是一方主动，另一方被动。第九十一页，共116页。企业选择绩效企业选择绩效(j xio)评估制度的根据评估制度的根据绩效评估的用途：绩效评估的用途：确定评估制度的重点是员工的评价性确定评估制度的重点是员工的评价性（Evaluative）资料）资料,还是发展性（还是发展性（Developmental）资料。）资料。不同的测量和评价方法用在两方面的用途各有优劣（如不同的测量和评价方法用在两方面的用途各有优劣（如直接排列法对评价性资料很有用，但其发展性功能则很直接排列法对评价性资料很有用，但其发展性功能则很弱）。弱）。经济考虑：经济考虑：每种方法在设计与实施时所涉及的成本不同每种方法在设计与实施时所涉及的成本不同（如直接排列法或直接指标法的成本较低）。（如直接排列法或直接指标法的成本较低）。误差考虑：每种方法在使用时产生的误差不同（下面讨误差考虑：每种方法在使用时产生的误差不同（下面讨论论(toln)评价制度常见的误差）。评价制度常见的误差）。人际关系考虑：每种方法对评价者与被评价者的关系有人际关系考虑：每种方法对评价者与被评价者的关系有不同影响。例如行为定向评价表有利于降低企业与员工不同影响。例如行为定向评价表有利于降低企业与员工的冲突和不信任感。的冲突和不信任感。第九十二页，共116页。绩效绩效(j xio)评估的信息反馈评估的信息反馈 如果绩效评估的目的包括改善员工的工作特征、行为和结果，评估的结果就必须让员工知道。一些企业对员工评估，却不让员工知道结果，仅将评估结果作为对员工奖惩或晋升的依据。这种作法不能发挥绩效评估的功能性和支援性作用，对员工来讲，也是不公平、不合理的。在实际中，评价者不知道如何将评价的结果有效地让员工知道，因为员工在反馈过程中很容易产生自我防卫或反抗情绪，以至不但达不到预期(yq)的目标，反而影响两者的关系。这于绩效评估本身的困难有关。以下介绍四种常用的反馈方法，以及可能的效果。第九十三页，共116页。1告诉告诉(o s)与销售法（与销售法（Tell and Sell Method）让让员员工工知知道道评评估估的的结结果果，并并希希望望员员工工接接受受评评价价者者对对他他们们的的检检查查与与分分析析，从从而而根根据据领领导导所所定定的的计计划划加加以以改改进进(gijn)。整整个个反反馈馈过过程程由由评评价价者者控控制制。（假假设设所所做做的的评评估估是是公公平平和和正正确确的的）但但由由于于员员工工没没有有参参与与讨讨论论和和澄澄清清的的机会，反馈过程容易导致以下后果：机会，反馈过程容易导致以下后果：1、引起员工的自我防卫；、引起员工的自我防卫；2、导致沟通渠道不畅，难以形成真诚的沟通；、导致沟通渠道不畅，难以形成真诚的沟通；3、影响评估者与员工的关系；、影响评估者与员工的关系；4、员工可能缺乏改进、员工可能缺乏改进(gijn)工作的主动性。工作的主动性。第九十四页，共116页。2告诉告诉(o s)与聆听法（与聆听法（Tell and listen Method）即即采采取取双双向向沟沟通通的的方方式式，先先由由评评估估者者介介绍绍对对员员工工的的评评价价结结果果，然然后后让让员员工工有有机机会会对对所所做做的的评评价价作作出出反反应应（同同意意与与否否或或其其它它感感受受等等）。这这种种方方法法要要求求评评价价者者首首先先必必须须善善于于(shny)聆聆听听，能能够够了了解解员员工工的的感感受受，并并善于善于(shny)总结和分析。总结和分析。第九十五页，共116页。3解决问题法（解决问题法（problem Solving Method）4混合法（混合法（Mixed Method）3解解决决问问题题法法：即即通通过过员员工工的的参参与与讨讨论论，让让员员工工发发掘掘自自己己的的问问题题，从从而而与与评评价价者者一一起起寻寻求求改改善善的的方方案案。（假假设设员员工工有有自自我我认认识识能能力力和和自自我我改改进进的的动机）动机）4混混合合法法 ：例例如如开开始始时时使使用用“告告诉诉与与销销售售法法”，然然后后转转成成“解解决决问问题题法法”，双双方方共共同同发发掘掘解解决决的的方方法法。（此此法法一一般般需需要要特特别别的的技技巧巧(jqio)与与培培训）训）第九十六页，共116页。绩效评估(pn)信息的种类第九十七页，共116页。绩效评估(pn)的内在矛盾1、收集真实资料以做出任免、晋升和奖励(jingl)的决定2、审判者角色1、收集有利的资料去争取奖励(jingl)和晋升2、保持自己的形象1、帮助员工发掘个人潜质和才能2、帮助者角色收集真实资料以了解个人长短处并加以改善企业员工评价性发展性主要矛盾次要矛盾第九十八页，共116页。第八第八(d b)讲讲 企业薪酬制度企业薪酬制度 1企企业业角角度度：薪薪酬酬是是生生产产成成本本的的重重要要组组成成部部分分，制制造造业业的的薪薪酬酬可可达达到到(d do)生生产产成成本本的的40%，服服务务业业的的薪薪酬酬达达到到(d do)70%。此此外外薪薪酬酬是是企企业业影影响响员员工工工工作作态态度度和和行行为为的的重重要要途途径径；薪薪酬酬与与缺缺勤勤率率和和离离职职率率有有密密切切关关系系。因因此此，薪薪酬酬从从财财务务和和HRM的的角角度度来来看看，均是企业的一项重要决策。均是企业的一项重要决策。2员员工工角角度度：薪薪酬酬具具有有双双重重意意义义：首首先先，它它是是对对员员工工所所付付出出的的时时间间和和劳劳动动力力的的一一种种报报酬酬，反反映映一一种种互互利利的的交交换换关关系系，使使员员工工能能应应付付生生活活上上的的需需要要。其其次次，薪薪酬酬具具有有象象征征性性意意义义，代代表表员员工工在在企企业业受受重重视视的的程程度度，（员员工工通通常常从从薪薪酬酬的的多多少少判判断断其其在在企企业业的的重重要要性性和和价价值值）即即薪薪酬酬影影响响员员工