人力资源管理第一章梁延辉课件

人力资源管理人力资源管理 梁延辉授课教师Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo课程目的开设本课程主要是为了帮助大家n了解人力资源管理在企业管理中的战略地位了解人力资源管理在企业管理中的战略地位n初步建立系统的人力资源管理思想初步建立系统的人力资源管理思想n掌握基本的人力资源管理理论与方法；掌握基本的人力资源管理理论与方法；n能够发现并解决企业项目团队运行中人力资源管理的实能够发现并解决企业项目团队运行中人力资源管理的实际问题；际问题；n了解人力资源开发与管理的最新发展动态与未来发展趋了解人力资源开发与管理的最新发展动态与未来发展趋势。势。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo本课学习目标学习目标的三个层次学习目标的三个层次n价值观认同和内化 如：人本管理、第一资源、战略性人力资源管理、培训是 战略性投资n理论与知识层面 比较系统地了解现代人力资源管理的结构框架、基本和前沿的概念、理论、知识，以获得对本企业人力资源管理实践的解释力、整合力、提升力。n操作技能层面 能够在人力资源管理几个主要操作环节，掌握基本操作流程、设计和使用基本人力资源管理工具，能模拟相关的操作。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo自主交往实践FCEDGBHA 三维三维学习立方体模型学习立方体模型 说明：横轴为实践性。沿横轴越接近原点A，学习的内容越抽象化、概念化和理论化；离原点A越远，学习内容越具体化、可操作化、越应用导向化。l纵轴代表交往性。沿纵轴越接近原点A，其学习越是个人独自进行；离原点A越远，学习中同学之间的交往讨论越多。l主轴为自主性。沿主轴越接近原点A，其学习越是在教师严密监控与指导下进行的；离原点A越远，则越无教师乃至书本指导，而由学生自己独立探索。人力资源管理的学习方法Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo表表：不同教学形式在学习立方体中的位置不同教学形式在学习立方体中的位置 顶顶点点特征 举 例 A低实践、低交往、低自主教师讲授理论与知识 B低实践、低交往、高自主课前预习、课后复习、查找相关资料 C高实践、低交往、高自主学生自发地利用案例与练习集提供的材料,进行模拟测试和模拟实践操作 D高实践、低交往、低自主老师在课堂组织学生进行模拟测试和模拟实践操作 E低实践、高交往、高自主学生自主讨论和观摩案例与练习集中提供的制度样本和实务操作样本 F低实践、高交往、低自主老师组织学生在课堂上讨论案例和样本 G高实践、高交往、高自主学生以小组形式,自发深人企业.到企业调研人力资源管理制度建设情况 H高实践、高交往、低自主老师组织全班同学,修改完善调研企业的人力资源管理制度 a.任何教学形式都可以在这个三维立方体上找到自己的位置 举例：8种教学形式在学习立方体中的位置Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo 顶点点 特征特征举举 例例 A低实践、低交往、低自主王红在课堂听老师讲授绩效管理理论 B低实践、低交往、高自主王红查找和研究最新的绩效管理理论 C高实践、低交往、高自主王红着手修订所在单位的绩效管理制度 D高实践、低交往、低自主老师指导帮助王红,继续修改所在单位的绩效管理制度 E低实践、高交往、高自主王红与几个对绩效管理感兴趣的同学,一起深人探讨绩效管理理论 F低实践、高交往、低自主老师和资深专家指导和帮助王红的小组,继续讨论企业绩效管理制度的制定问题 G高实践、高交往、高自主王红小组深人企业,继续研究和修订企业的绩效管理制度 H高实践、高交往、低自主老师组织全班同学,讨论并帮助修改王红小组的绩效管理制度表表：学习立方体理论的应用学习立方体理论的应用任何学习方式都可以在这个三维立方体上找到自己的位置，举例：学生王红学习绩效管理的8种学习方式Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo 人力资源管理的学习，应该是一种具有高交往，较高实践和有自主特点的学习，即：n更多更深的参与讨论n更多结合实际问题n独立思考并提出自己的解决方案.Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo学习和考核要求n考试占总成绩的80%n出勤占20%Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo参考书与参考网站Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo本课程讲授内容第一章 现代企业与人力资源管理总论 第二章 人力资源规划 第三章 工作分析 第四章 招募与甄选 第五章 人力资源培训与开发 第六章 职业生涯管理 第七章 绩效管理 第八章 薪酬管理与激励 第九章 人力资源整合 第十章 团队领导 第一章第一章 企业的可持续发展与人力资源管企业的可持续发展与人力资源管理理Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo本章内容构架本章内容构架一.企业现实中的困惑-“成功是失败之母”二.企业发展过程中的人力资源影响三.人力资源是企业持续发展必须解决 两个基本问题之一四.人力资源是企业核心竞争优势的源泉五.团队管理者从专注“做事”转变为又会“管人”Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo真知灼见n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯小罗伯特沃特曼n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词 （美）德鲁克n中国人相信事在人为，所有的事都是人做出来的，所以管理应该以人为主。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logon办公司就是办人。n企业的所有经营问题都有人力资源的问题；企业所有的人力资源问题都有经营问题。n人力资源是企业最重要的资源，人力资源是比资金、产品等更重要的资产。结论Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo一.企业的可持续发展 企业成长和发展的核心命题 能持续发展 第一、活下去！第二、活得健壮！企业成长和发展的永恒主题 自我提升与创新 Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo荷兰壳牌公司的研究结果荷兰壳牌公司的研究结果n n跨国公司的平均寿命是跨国公司的平均寿命是40504050年年n n绝大多数公司在绝大多数公司在5050岁生日之前就夭折了岁生日之前就夭折了n n19701970年年财富财富全球全球500500强的公司，到强的公司，到19821982年有年有1/31/3销声匿迹了。销声匿迹了。n n在许多国家，在许多国家，40%40%的公司活不到的公司活不到1010年。年。n n所有公司的平均寿命只有所有公司的平均寿命只有12.512.5年。年。n n多数公司能活过最初的多数公司能活过最初的1010年，年，n n这这1010年是死亡率最高的阶段。年是死亡率最高的阶段。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo国家工商总局的研究结果国家工商总局的研究结果半数国内企业半数国内企业“年龄年龄”不到五岁不到五岁n2013年7月30日，国家工商总局发布全国内资企业生存时间分析报告，对2000年以来全国新设立企业、注吊销企业生存时间进行综合分析，绘制了一份企业的“生命周期表”。n半数企业“年龄”在5岁以下，企业成立后37年是生存“瓶颈期”，也是企业能否进一步成长、发展的关键期。n报告显示，其死亡概率呈倒“U”型分布，即前高后低、前快后慢态势。企业成立后的37年死亡率较高，7年之后，死亡概率渐趋平缓；企业在成立后的第三年开始进入死亡高发期，即企业成立后第三年死亡数量最多，死亡率达到最高。n从行业来看，平均寿命分化严重：批发和零售业企业寿命最低；其次是制造业、租赁和商务服务业；金融业是目前统计中最“长寿”的行业；企业规模越大，存活率越高。n据美国财富杂志的统计数据显示，美国62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能存活50年；日本日经实业的调查显示，日本企业平均寿命为30年。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logon n从明星到流星从明星到流星我国的一些民营企业属螃蟹我国的一些民营企业属螃蟹 一红就死！一红就死！沈阳飞龙集团沈阳飞龙集团珠海巨人集团珠海巨人集团济南三株集团济南三株集团郑州亚西亚集团郑州亚西亚集团红高粱快餐红高粱快餐百龙矿泉壶百龙矿泉壶格林柯尔制冷格林柯尔制冷顺弛房地产顺弛房地产爱多电器爱多电器发展的结局长不大，活不长！现实中的困惑成功是失败之母成功是失败之母 !Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logon头头2 2年年，企业面临生存危机，危机来自三个方面，如争夺客户、研发产品、现金流不足。n到到3434年年，将迈入第二次危机管理危机，如决策能力、管理团队、组织机构设计和变革等方面。n 5 56 6年年，企业将跨入竞争危机，如新产品研发、新业务发展、纵向购并等。n 7 7年以上年以上，跨入企业文化危机，如企业管理效率、客户反应、经营道德等。民营企业经历4个危机周期Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo我国民营企业短命的现实原因1-21-2年年3-43-4年年5-65-6年年7 7年以上年以上1 1、生存危机、生存危机客户客户产品产品现金流现金流 2 2、管理能力危机、管理能力危机决策能力决策能力管理团队管理团队组织结构组织结构 3 3、竞争危机、竞争危机 市场细分市场细分新业务发展新业务发展纵向购并纵向购并 4、企业文化危机企业文化危机管理效率管理效率市场反应市场反应经营道德经营道德企业企业1 1 企业企业2 2企业企业n n企业企业3 3企业漏斗企业漏斗Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logon 外患？企业的生存环境：市场竞争公平性不高，行规不完善市场竞争公平性不高，行规不完善;p商务运作的阳光规则与潜规则并行;p官商与民商并行;p黑白两道并行;微利时代，买方市场微利时代，买方市场;诚信危机和商业道德缺乏;社会快速变化与知识经济社会快速变化与知识经济;全球经济一体化全球经济一体化.民企短命的深层原因何在？内忧外患 Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo内忧？资金、市场、项目、人员、管理。从人力资源管理的视角来审视这一问题，不难发现：企业中所有与人有关的问题，归根结底都出现在人才的“选、育、用、留”的大方针上出了问题。选不到合适的人、人用的不适当、选到的人不认同企业的价值观、员工跟不上企业的发展形势和留不下想留下的人都是最让企业头疼的大问题。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo文化管理文化管理战略管理战略管理内部管理内部管理商业运作商业运作机会捕捉机会捕捉经营规模（营业额）主导发展根本因素0500万5005000万5000万5亿5亿15亿15亿以上n 企业经营规模发展的五个阶段和主导发展根本因素;n 人力资源及其管理的影响何在？二.企业持续发展的人力资源影响Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo制度强制人达到标准 文化引导人超越标准优秀企业所倡导的柔性管理认为，以强制来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力，促使员工超越标准、超越自我。制度管理文化管理监督与控制作为推动力自觉与自律作为牵引力软性引导刚性约束标准线死亡线长青线长青线：高于同行业平均水准标准线：同行业平均水准死亡线：低于同行业平均水准为什么在企业成熟期注重企业文化建设为什么在企业成熟期注重企业文化建设?Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo民企持续发展的人力资源影响-不同时段企业主群体的演变第一代体力型企业主-1986-1991年-6年-主体上是体力型企业主-规模小-资金少-低学历-一般35岁以上-结果：万元户第二代知识型企业主-1992-1997年-6年-主体上是知识型企业主-规模小-资金中等-有学历-一般30岁以上-结果：百万元户第三代创新型企业主-1998年-至今-主体上是创新型企业主-规模大-和资本市场直接挂钩-技术起点高-高学历-25岁-30岁以上-结果：千万亿万富翁Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo 民企持续发展的人力资源影响-企业不同生命周期阶段决策团队的演变企业不同生命周期阶段决策团队的演变创业阶段：创业阶段：熟人管理（人治）成长阶段：成长阶段：能人管理（人治向法治过渡）成熟阶段：成熟阶段：职业经理人管理（转为法治）Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo企业在市场竞争环境下，通过企业在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用有效地整合和利用有效地整合和利用有效地整合和利用各种各种资源来实现自身价值最大化。资源来实现自身价值最大化。各种资源各种资源各种资源各种资源n n 土地土地土地土地n n 资金资金资金资金n n 技术技术技术技术n n 人力人力人力人力n n 信息信息信息信息.有效有效有效有效使用使用使用使用企业企业价值最大化价值最大化股东满意股东满意员工满意员工满意社会满意社会满意客户满意客户满意人力资源-企业的核心资源(对资源的整合运用对资源的整合运用)Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo效率效率（EfficiencyEfficiency）投入投入/产出的关系产出的关系手段手段效果效果（EffectEffect）组织目标的实现组织目标的实现结果结果低浪费 高成就有效利用资源实现组织目标目标目标（更有效）（更有效）衡量资源整合和运用能力的衡量资源整合和运用能力的两大标准两大标准Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo 人力资源是企业管理实践的三大主题之一人力资源是企业管理实践的三大主题之一：战略战略=做正确的事（做正确的事（效果）运营运营 =把事做正确把事做正确（效率）人员人员 =把人用正确把人用正确 管理追求的是正确决策前提下的高效率，但离开用“高人”，两者都无法实现。因此：优先顺序优先顺序:把人用正确把人用正确 做正确的事做正确的事 把事做正确把事做正确人力资源为什么最重要？联想集团柳传志说：搭班子；定战略；带队伍Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo 管理的对象管理的对象：“物”的知识，如设备管理，物业管理、品质管理等。“事”的知识，如市场营销、项目管理、资金管理等。“人”的知识，如人力资源管理、领导力提升、心理科 学、组织行为学、企业文化、公共关系 知识等。人力资源管理是企业管理者知识结构的三个支柱之一Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo关注生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资偏向资产运营产运营的管理的管理强调以发挥人强调以发挥人的潜力为主的的潜力为主的人力资源管理人力资源管理60年代年代 70年代年代 80年代年代90年代以及未年代以及未来很长一段时间来很长一段时间杰出企业的关注点杰出企业的关注点杰出企业的关注点杰出企业的关注点Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo人力资源管理在企业中的地位越来越重要参与企业战略规划的制定 制定企业战略规划要考虑三个因素，即：到哪里去竞争（比如行业和项目）如何竞争（比如成本领先或差异化）依靠什么进行竞争（人力资源及其能力）l 人力资源管理提升企业核心竞争能力Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo 持续地拥有市场和客户 高度激发的员工 忠诚的客户高度激发的员工企业持续发展忠诚的客户高度激发的员工企业持续发展 企业经营的核心就是对外如何经营客户,对内如何 经营员工.企业经营人才与经营客户的关系.如下面图：三.人力资源是企业企业持续发展必须解决的 两个基本问题之一 Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo对内经营员工工 对外经营客户企业的持续发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工素质与工作效率员工满意员工需求得到满足企业的人力资源管理能否满足员工的需要？人力资源系统健全吗？运行有效吗？从业人员技能与素质如何？人力资源管理如何为企业创造价值？企业经营价值链Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo人力资源管理如何为企业创造价值？人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理系统与实践系统与实践系统与实践系统与实践企业持续发展企业持续发展企业持续发展企业持续发展员工员工员工员工满意度满意度满意度满意度客户客户客户客户忠诚性忠诚性忠诚性忠诚性客户客户客户客户满意度满意度满意度满意度员工员工员工员工忠诚性忠诚性忠诚性忠诚性企业可以通过对员工正确的选、育、用、留、整合来为企业增加价值。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo餐馆的困境餐馆的困境 n一家经营瑞士菜肴的餐馆开张有7个月了，生意一直很好。餐馆的老板是凯希，她出生在法国，多年来都在学习烹饪，终于学到了一套本领，她宣称自己可以说是一名大厨师了。当凯希来到美国，她决定在达拉斯经营餐馆。凯希热爱达拉斯这个地方，并且感到达拉斯人会喜欢上她的饮食及服务方式，凯希决定把重点放在饮食质量和服务态度上。n凯希按照欧洲的方式提供顾客以饮食和服务，一开始就大获成功。餐馆的职员穿着极为整洁，并且有一套严格的服务制度。凯希甚至都让他们在服务顾客时，说法语。所有的酒都是从欧洲进口的，而牛排是经过仔细挑选的得克萨斯牛排，凯希所标出的价格是很高的，但这并未有损她的生意，并且她还在继续涨价，她的销售也不断上涨。当有熟悉的顾客打电话给凯希，询问她在一次小型聚会上该用什么酒时，凯希会送几瓶好酒给这些顾客，并且是直接送到他们家里，还免费。凯希没有打广告，她也不必这么做。她的名声就是她最好的广告。案例案例Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logon最初，凯希亲自做所有的菜，但是，她后来再也无法这么做了，她不得不她不得不训练和监督其他人来做莱。训练和监督其他人来做莱。凯希想从法国雇用她的一些学烹饪好的厨师朋友来帮她忙，还答应给高工资，有房子，但没有一个愿来。无论如何，凯希努力要求她的每个职员干得最好，提供最好的服务，做出最好的菜肴。有几个职员拒绝学做法国菜，凯希只好开除他们。凯希只好开除他们。n凯希不在乎开除人，因为她要求是完美，无论饭菜，还是服务，在她看来都应完美无缺。但是，凯希手下已有了很大一批职员，她担心这些人不按要求做。有几个烹饪组的管理人员答应按她所要求的方式干，但随后，又有几个烹饪组的管理人员答应按她所要求的方式干，但随后，又改变了一些具体的东西，并未完全按凯希所说的去做，凯希的另一个麻烦改变了一些具体的东西，并未完全按凯希所说的去做，凯希的另一个麻烦就是她的几个服务员，他们总是想和顾客套近乎收小费。就是她的几个服务员，他们总是想和顾客套近乎收小费。n凯希不准任何职员收小费。职员的薪水是每小时10美元，顾客的账单没有小费，顾客不必付小费。有时，顾客要给服务员小费，但凯希会告诉他们，在这里不必付小费。服务员对此很有意见，他们已习惯收小费，而凯希的做法让他们不舒服。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logon凯希还有一个麻烦，就是她的职员的穿着问题，要保证衣服绝对整洁，手套应是洁白的。每个管理人员手中都应有清洁布，以保证随时清洁衣服、鞋子和手套。凯希的这项措施还未完全实施，就听到了一些抱怨。凯希的这项措施还未完全实施，就听到了一些抱怨。n 凯希也开始听到顾客的一些抱怨，如饭是冷的。并且还有人向她抱怨调酒师不适宜把不同酒混在一起，有意想让顾客醉倒。凯希竭尽全力试图加强所有职员的服务水平，但是他们并不与她合作。女职员的情况要好些，但凯希要求所有男职员也应达到她的要求。另一个困难来自于烹饪。其中有这样一件事，凯希亲自烹制的上面印有“米拉格罗斯生日快乐”生日蛋糕居然会被送错顾客。凯希不得不免收顾客的钱，并还向顾客道了歉。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logon各种工作都堆在凯希身上，等她去处理，凯希知道这样下去是不行的，她必须作出一些改变。凯希决定应选择好的厨师，把烹饪的质量和服务提上来，凯希的一位朋友建议她可以实行利润分成的办法，但凯希断然拒绝了这个建议。最终，发生了这样一件事，几个部门管理人员告诉凯希，他们将不会再忍受她的方式，他们不满她的尖叫和吼声，不满她对整洁的挑剔，也不满凯希所给的工资，特别不满不准收小费。他们还抱怨工作时间太长，如果凯希不改变这些，他们将离开这里，凯希听了这些，怒火直冒，从未有职员敢以这种方式对她说话，但是，凯希忍住了怒火，她表现得很平静，并感谢他们的真诚，向她提出了他们的要求。凯希答应过几天答复他们。n凯希现在不得不面对处理整个职员的问题，包括厨师在内，她现在总共有245名职员。思考题：思考题：1.1.餐馆的困境是什么？是什么原因造成的？凯希在管理工作中存在什么 问题？2.2.如果你是凯希，你会采取什么方法解决这些困境？3.3.这个案例对你有什么启示？Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo案例解析 凯希的餐馆有一个非常成功的开端，导致凯希坚信她的经营模式和管理理念。当企业规模扩大，需要大量员工和直线部门管理人员共同合作时，继续以其个人直接管理，特别是在处理与员工利益相关的问题时忽视员工利益,必然遭遇经营管理的困难。本例中，凯希餐馆面临的主要困境是：1）餐馆不能有效吸引最合适的员工。2）部门管理人员和员工的工作、服务模式不能与凯希的经营理念协调一致。3）员工存在对薪酬和工作方式的不满。4）凯希（老板）直接界入一线管理，造成管理控制与调节系统的混乱。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logon产生这些困难的主要原因是：1）员工不能获得“公平”的报酬。公平失衡表现在两个方面，其一是未能参照当地同业一般新酬标准或模式，致使员工不满。二是提供给顾客的特殊服务内容和由此获得的高利润率给股东带来丰厚的利益，而员工不但未能获得相当的补偿，还面临被“开除”的职业风险。2）200多人的企业规模，在管理上没有建立起相应的部门管理职责体系，所有工作均由凯希一人指挥、处置。一来造成管理人员职责不清晰，淡化了执行者的责任，造成管理混乱；二来使基层管理人员和员工没有个人发展的空间，失去工作热情。总之，凯希的管理还停留在原始的小规模家庭企业水平上，没有真正形成与企业发展相适应的人力资源管理体系，忽视并且未能处理好人力资源管理的特殊性。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo解决建议：解决建议：可以从两方面来考虑：一、细分部门职责，建立完善的部门责任体系，在保证经营特色和经营效益的前提下，充分发挥直线管理人员的自主性、能动性，使员工个人发展的需要与企业的目标相协调。二、从改革报酬体系入手，以利润分成或其他在美国相关企业通行的、可比较的分配制度，增加员工收益，提升其主观公平感和职业安全感，分析员工需要，利用好利益驱动杆杠，有效增强企业的吸引力和员工的工作积极性。本例给我们的启示：本例给我们的启示：企业有效的管理，强劲的竞争力取决于经营者能否协调和满足各相关利益群体的需要。市场的扩展，客户的保持取决于客户对员工服务的满意度，员工服务质量取决于员工对企业的忠诚与满意。员工对企业的满意，取决于企业对员工“服务”的质量。员工需要得到公平合理（外部可比的和主观期望的公平）的充足报酬，需要得到发展自我的机会，需要拥有职业安全保障，正是这些需要构成了激发员工工作热情的基础，成为推动企业效益提升的动力。股东-员工-客户是紧密互动、“共济命运”的利益链。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo 什么是核心竞争优势?n 比别人多的那一点；n 比别人抢先的那一点；n 比人家独特的那一点；n 比人家好的那一点。n 竞争者学不到，买不来、偷不走、拆不开。企业核心竞争优势能够给企业带来长期、忠诚的客户.由于核心竞争优势的存在，企业能够获得长期的超平均利润。四.人力资源是企业核心竞争优势的源泉Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo企业核心能力的四大特征：n第一，价值性：价值收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。n第二，独特性：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。核心能力的特征Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logon第三，难模仿性：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。n第四，组织化：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。核心能力的特征（续）Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logon第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。n第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润。n第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。核心能力对企业可持续发展的战略意义Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo 企业的核心竞争优势竞争优势来源于企业内核心人才(关键关键员工员工)与员工的核心专长与技能核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo 五.团队管理者从专注“做事”转变为又会“管人”n团队管理者“管人”的困惑n“管人”的基本知识和理念n企业选人技能n企业用人技能n企业留人技能n企业育人技能n企业凝聚人的技能Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo团队管理者“管人”的困惑n招来的人为什么不行?n挑中的人为什么不来?n想“要”的人为什么没有?n期望保留的为什么要走?n员工为什么出工不出力？出现力不出潜力？出力却不出效益？n企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才n老板与下属之间难以达成共识并存在沟通障碍n老板感到员工执行力不足，经营决定落实不到细节n自身领导力不足，管理团队难以形成自身领导力不足，管理团队难以形成；n权利封闭，人治替代法治权利封闭，人治替代法治,理性权威难以确立。理性权威难以确立。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo 管理员工是谁的事？做事之中学管人做事之中学管人做事之中学管人做事之中学管人Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人人力力资资源源部部门门及及其其管管理理者者是是配配角角，处处于于二二线线，对对集集团团人人力力资资源管理起决策支持作用。人力资源管理人员的专业化源管理起决策支持作用。人力资源管理人员的专业化角角色色定定位位：人人力力资资源源开开发发与与管管理理制制度度、程程序序、方方法法、政政策策的的制制订订者者、人人力力资资源源政政策策和和制制度度执执行行的的监监督督者者、评评价价和和顾顾问问服服务务者者。直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任人力资源实践活动的主要承担者；处于人力资源管理的第人力资源实践活动的主要承担者；处于人力资源管理的第一线，是主角。一线，是主角。角角色色定定位位：人人力力资资源源政政策策和和制制度度的的执执行行者者、人人力力资资源源具具体体措措施施的的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高高层层从从大大局局着着眼眼把把握握未未来来人人力力资资源源管管理理发发展展方方向向，倡倡导导企企业业各各级级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角角色色定定位位：人人力力资资源源战战略略的的倡倡导导者者、人人力力资资源源政政策策的的制制订订者者、领领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由由他他律律到到自自律律，自自我我开开发发与与管管理理。心心理理契契约约、团团队队管管理理、学学习习型型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo管人的三个经典问题n如何吸引n如何留住n如何激励Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo管理者需掌握的人力资源管理的正确理念 n人力资源是什么？是能力，动机，态度的有机组人力资源是什么？是能力，动机，态度的有机组合合n人力资源管理实现的五大功能，即人才人力资源管理实现的五大功能，即人才“选、育、选、育、用、留及团队凝聚力整合用、留及团队凝聚力整合”n人力资源管理的目标是什么？取得员工最大使用人力资源管理的目标是什么？取得员工最大使用价值。同时，提升员工的自我价值。价值。同时，提升员工的自我价值。n管理者管理者应具有哪些应具有哪些“管人管人”的技能？的技能？n如何学习如何学习“管人管人”的技能？的技能？Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo1.人力资源是什么？n资源：是指能够带来财富的来源。包扩土地、资金、技术、信息、人力等。n人力资源是指：人拥有的知识、技能、经验、健康等“共性化”要素；人拥有的个性、兴趣、价值观、团队意识等“个性化”要素；人拥有的态度、努力、情感等“情绪化”要素 上述三者的缺一不可。“管人”的基本知识和理念Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo 人力资源是人体内蕴藏三类资源要素的组合:知识能力经验健康个性兴趣价值观态度情感Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo共性化要素、个性化要素、情绪化要素之间的关系如同自来水供水系统蓄水量（共性化要素）蓄水量（共性化要素）输水管道（个性化要素）输水管道（个性化要素）阀门开关（情绪化要素阀门开关（情绪化要素）态度、努力、情感态度、努力、情感知识、技能、经验知识、技能、经验个性、兴趣、价值观个性、兴趣、价值观结论：结论：能力或潜能是人资源之中最重要的；要使能力产生工作绩效必需岗位安排符合人的个性、兴趣；要使能力产生工作绩效还要有敬业态度和企业归属感。绩效绩效Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo 一个在岗人员，为什么出工不出力，出现力不出潜力？出全力确不出效益？这三种情况的原因有异同吗？自 检Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo 企业已高度重视企业已高度重视“情绪化情绪化”要素要素 美国统计局与教育部联合主持一项由美国统计局与教育部联合主持一项由30003000名雇主参与名雇主参与的抽样调查。其中，的抽样调查。其中，“您打算雇佣非经理人员时，何种因您打算雇佣非经理人员时，何种因素最重要（素最重要（5 5分制）？分制）？”回答结果的平均分数是：回答结果的平均分数是：相关技能相关技能 3.23.2 学历学历 2.92.9 智能考试及学术能力智能考试及学术能力 2.52.5 态度态度 4.64.6 人际交往能力人际交往能力 4.24.2 调查数据调查数据 Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo企业人资源管理活动是以“三要素”为主要管理对象展开的，n职位分析：职位分析：描述职位并规定其任职资格描述职位并规定其任职资格n招聘：招聘：根据职位分析，选择具备相应根据职位分析，选择具备相应“共性要素共性要素”和和“个性要素个性要素”的的人人n培训：培训：提升提升“共性要素共性要素”，改善员工，改善员工“情绪化要素情绪化要素”。n职业生涯管理：职业生涯管理：使员工使员工“共性化要素共性化要素”和和“个性化要素个性化要素”与职业发展与职业发展路路径相匹配径相匹配 n绩效考核：绩效考核：考核员工的绩效及相关的工作能力考核员工的绩效及相关的工作能力、工作、工作态度。态度。n薪酬管理：薪酬管理：职位工资是对员工投入的职位工资是对员工投入的“共性化要素共性化要素”的认可和回报；的认可和回报；绩效工资、奖金是激励员工绩效工资、奖金是激励员工“情绪化要情绪化要”的投入和回报。的投入和回报。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo人力资源管理的重要发展趋势让员工在工作中获得自我实现的体验 员工自我实现的感觉主要来源于内在奖酬：工作趣味员工自我实现的感觉主要来源于内在奖酬：工作趣味性和成就感性和成就感。工作过程本身提供的工作趣味性，工作挑战性，工作多工作过程本身提供的工作趣味性，工作挑战性，工作多样性，工作完整性，工作重要性，工作自主性，以及员样性，工作完整性，工作重要性，工作自主性，以及员工从工作中获得的愉悦感，参与感，成长感，有意义感，工从工作中获得的愉悦感，参与感，成长感，有意义感，自豪感，责任感等精神，情感享受。自豪感，责任感等精神，情感享受。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo什么是有效的人力资源管理呢？即：什么是有效的人力资源管理呢？即：取得员工最大的使用价值取得员工最大的使用价值 提升员工的自我价值。提升员工的自我价值。根据价值工程理论：根据价值工程理论：V(V(价值价值)F F（功能）（功能）C C（成本）（成本）若使若使V V最大，有四种办法：功能提高，成本不变；最大，有四种办法：功能提高，成本不变；成本降低，功能不变；成本降低，功能不变；成本提高，功能提得更高；成本提高，功能提得更高；提高功能，降低成本。提高功能，降低成本。其中第四种办法最理想，被称作大、高、低目标管理原则，即其中第四种办法最理想，被称作大、高、低目标管理原则，即 高效能、低成本、大价值。高效能、低成本、大价值。在人力资源管理方面，就是实现员工的精干、高效。在人力资源管理方面，就是实现员工的精干、高效。人力资源管理的目标人力资源管理的目标Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo如何取得员工最大的使用价值？人的使用价值达到最大人的有效技能最大发挥人的使用价值达到最大人的有效技能最大发挥人的有效技能人的劳动技能人的有效技能人的劳动技能适用率（是否用其所长）适用率（是否用其所长）发挥率（即干劲如何）发挥率（即干劲如何）有效率（即效果怎样）有效率（即效果怎样）努力方向是提高适用率、发挥率、有效率努力方向是提高适用率、发挥率、有效率Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo干劲如何（发挥率）发挥最大的工作动力 需要产生动机，动机导致行为；需要产生动机，动机导致行为；人的工作动力大小，主要受动机驱动；人的工作动力大小，主要受动机驱动；工作动机受个人需求影响，受群体文化的影响。工作动机受个人需求影响，受群体文化的影响。Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo 提升员工的工作动力，要从满足员工的需求层次入手；并使员工对组织文化产生认同感,这样才能达到对企业产生归属感。忠告忠告 Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo关于人人如何定位人性特点？如何看待组织中的每一个人？（如何看待就会如何对待！）Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo人力资源管理的对象是人，认识人的本质是管理人的理念和方法的前提。最反映人的本质就是人的需要,即需求层次理论 生理生理安安全全社社交交尊尊重重成成就就成就成就尊重尊重社交社交安全安全生理生理Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo4种人性假设理论经济人经济人假设 以金钱满足其需求社会人社会人假设 以社会承认满足其需求自我实现人自我实现人假设 以工作安排满足其需求生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要根据工作性质、个人特点、外界环境，因人因事、因地而异，采取不同而多变的管理方法复杂人复杂人假设Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo 可以并必须进行合理引可以并必须进行合理引导和开发利用，良性状态导和开发利用，良性状态下能产生无限量的价值；下能产生无限量的价值；对应管理措施趋乐摒苦；趋乐摒苦；有懒惰与自私的倾向；有懒惰与自私的倾向；多种需求并存；多种需求并存；具有能力与认知差异；具有能力与认知差异；具有聪明才智与创造力；具有聪明才智与创造力；富有责任感；富有责任感；适宜的管理控制；需要督促及团队意识培养；了解其个体需求；适才适岗；发挥能动性与创造力；参与管理；保持良好沟通，创建良好的机制，合理引导和开发利用人性基本定位Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo将员工个人目标与组织目标统一起来 日本学者中松义郎提出的日本学者中松义郎提出的“目标一致理论目标一致理论”（见下图），清晰直观地表明（见下图），清晰直观地表明了企业目标实现与员工个人需求（个人目标）满足之间相互依赖、相互依了企业目标实现与员工个人需求（个人目标）满足之间相互依赖、相互依存关系。存关系。FmaxFmax：表示个人潜能的最大能力：表示个人潜能的最大能力 ，F F：表示一个人实际发挥的能力：表示一个人实际发挥的能力 Q Q（夹角）：表示个人需求（目标）（夹角）：表示个人需求（目标）与组织目标的一致性。与组织目标的一致性。则三者之间的关系为：则三者之间的关系为：F FFmax COSQ Fmax COSQ 即当个人努力方向与组织目标完全一致时，即当即当个人努力方向与组织目标完全一致时，即当Q=0,COSQ=1Q=0,COSQ=1时，时，F=FmaxF=Fmax，个人潜在的能力得到最大限度的发挥，组织获得最大限度释放的个人能力，个人潜在的能力得到最大限度的发挥，组织获得最大限度释放的个人能力，组织目标得以更有利地实现。组织目标得以更有利地实现。F组织目标组织目标个人目标个人目标Fmax 0QCopyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logon 企业为了获得和保持自身的竞争优势，就必须通过实企业为了获得和保持自身的竞争优势，就必须通过实现员工个人潜能最大化，才能达到企业目标最充分的实现员工个人潜能最大化，才能达到企业目标最充分的实现。现。n 若想实现员工个人潜能最大比，就要求企业要了解员若想实现员工个人潜能最大比，就要求企业要了解员工的个性化需求，激发其自身内在驱动力，并对其进行工的个性化需求，激发其自身内在驱动力，并对其进行不断的培训、开发、创造员工快速成长的企业环境。不断的培训、开发、创造员工快速成长的企业环境。n 若组织的每个员工都得到了充分发展，组织也就变成若组织的每个员工都得到了充分发展，组织也就变成了人才群体，获得不可替代的团队竞争优势。了人才群体，获得不可替代的团队竞争优势。n 个人利益、组织利益最大化实现，将激活社会价值的个人利益、组织利益最大化实现，将激活社会价值的创造源泉，从而实现员工个人、组织、社会三赢的效果。创造源泉，从而实现员工个人、组织、社会三赢的效果。启启 示：示：Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo管理：管理：是指是指是指是指通过别人或同通过别人或同通过别人或同通过别人或同别人一道别人一道别人一道别人一道去完成工作。去完成工作。去完成工作。去完成工作。2。什么是人力资源管理？Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo选人选人 选人选人：选拔优秀人才进入企业并配 置到合适的岗位上 育人育人：培训员工的技能、能力和从业态度。用人用人：激励员工创造优良业绩 留人留人：使员工满意，安心在企业工作。整合整合：引导企业各成员目标协同一致，产生112 效果。选人选人育人育人用人用人留人留人整整合合人力资源管理是管理什么？企业人力资源管理的重点为选人、用人和整合Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logol识人为基础识人为基础l选人为先导选人为先导l用人为核心用人为核心l育人为动力育人为动力l留人为目的留人为目的l尊重人性为灵魂尊重人性为灵魂留人留人育人育人选人选人用人用人识人识人尊重尊重人性人性Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logon识人基础识人基础职位分析系统职位分析系统n选人基础选人基础招聘与选拔系统招聘与选拔系统n育人基础育人基础培训与开发系统培训与开发系统n用人基础用人基础考核与薪酬管理系统考核与薪酬管理系统n留人基础留人基础配置、使用与文化引导系统配置、使用与文化引导系统Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值吸纳功能吸纳功能开发功能开发功能激励功能激励功能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理基于战略的人力资基于战略的人力资源规划系统源规划系统基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源培训与开发系统培训与开发系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于业绩与能力的基于业绩与能力的薪酬分配系统薪酬分配系统KPI指标与绩效考核指标与绩效考核系统系统基于胜任能力的潜基于胜任能力的潜能评价系统能评价系统基于流程基于流程面向战略面向战略权责明确权责明确基于战略的企业人力资源运行系统模块基于战略的企业人力资源运行系统模块Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo培训方法能力依据测评方法调资涨薪依据培训依据测评内容提供分配方式提供素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训体系考核评价考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价体系课程设置课程设置标准考试认证考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格等级制度职业化行为评价体系依据职位职责分层分类确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬体系薪酬等级确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划依据企业战略制订依据企业战略制订薪酬制度任职资格标准素质词典素质定义与描述素质评价体系测评管理办法素质模型提供个性素质标准人力资源规划系统人力资源规划系统企业人力资源管理六大运行系统模式关系图企业人力资源管理六大运行系统模式关系图Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo团队管理者管人的技能甄选的能力 如：看人识人最重要的要把握什么？如何准确评估“工作能力”和“敬业精神”？设定员工职责的能力 如：如何依据公司发展方向和组织架构确定各部门的职责？如何依据各部门的职责确定岗位分级和岗位职责？如何明确、具体的描述岗位职责和任职资格？如何进行工作分配的？Copyright by ARTCOM PT All rights reserved.Company Logo激励能力 如：怎样识别员工的不同需求？如何将员工个人发展目标和企业目标整合起来？如何运用多种激励工具调动员工工作积极性？如何激励关键员工？绩效评估能力 如：为什么涨工资和发奖金反而使员工产生更多的报怨和冲突？如何通过绩效管理成为一个高效率团队？留才与离职管理能力 如：怎样将关键员工和有潜力员工留住，如何建